12 Bias Cognitivi che Stanno Uccidendo la Tua Strategia (Disastri Aziendali Reali Inclusi)

Quando due ricercatori di management sono finalmente entrati nel profondo di Nokia per analizzare il più famoso crollo strategico dell'era degli smartphone, la storia che tutti si aspettavano — dirigenti compiacenti che non riuscivano a vedere l'iPhone in arrivo — è crollata. Lo studio di Timo Vuori e Quy Huy, pubblicato in Administrative Science Quarterly nel 2016, ha ricostruito il periodo 2005–2010 dall'interno e ha trovato qualcosa di più scomodo: le persone di Nokia vedevano la minaccia. Ciò che si è rotto è stata la trasmissione. I dirigenti di alto livello, spaventati dai concorrenti esterni e dagli azionisti, hanno fatto pressione sui ranghi inferiori senza ammettere quanto fossero gravi le cose. I manager di medio livello, spaventati dai loro superiori e colleghi, hanno filtrato le cattive notizie e hanno promesso troppo su ciò che il software poteva fare. La leadership è finita per orientarsi su informazioni che la propria organizzazione aveva, distorte silenziosamente per paura condivisa.

Questo è ciò che un fallimento da bias cognitivo appare realmente su larga scala. Non un enigma che un dirigente più intelligente avrebbe risolto — un sistema di tendenze umane ordinarie (filtraggio guidato dalla paura, ottimismo motivato, pressione autoritaria) che si accumulano attraverso un organigramma fino a quando gli input decisionali stessi non sono stati corrotti.

Ora la domanda per il tuo lavoro strategico: quanto di ciò che raggiunge la tua leadership è stato filtrato allo stesso modo — e saresti in grado di dirlo? Questo articolo tratta dei dodici bias che ricorrono nella strategia, le prove sul perché la consapevolezza da sola non ti salverà, e le tre soluzioni strutturali che hanno una reale ricerca a supporto — una delle quali contraddice il consiglio che probabilmente hai già implementato.

La scala del problema, misurata

Le migliori evidenze su larga scala provengono dalla ricerca sul comportamento strategico di Dan Lovallo e Olivier Sibony in McKinsey Quarterly (2010). Nel loro sondaggio su 2.207 dirigenti, solo il 28% ha dichiarato che la qualità delle decisioni strategiche nelle loro aziende era generalmente buona; il 60% pensava che le cattive decisioni fossero circa altrettanto frequenti quanto quelle buone. E nel loro studio su 1.048 decisioni aziendali importanti — valutando sia l'analisi dietro ogni decisione che il processo decisionale — il risultato che ha costruito un campo: il processo contava più dell'analisi, di un fattore sei, nel spiegare quali decisioni si sono rivelate efficaci.

Leggi attentamente, perché individua precisamente il problema del bias. Un'analisi superba è ovunque; fallisce perché il processo che la consuma — chi viene ascoltato, quanto costa il dissenso, quali assunzioni rimangono inesaminate — dà al bias mano libera. Un processo imparziale catturerà un'analisi scadente, notano Lovallo e Sibony, ma un'analisi brillante è inutile se il processo non le dà mai un giusto ascolto. Il bias non viene sconfitto a livello di foglio di calcolo. Viene sconfitto, o meno, a livello di riunione.

I Dodici Pregiudizi Che Emergono nel Lavoro Strategico

Queste non sono curiosità accademiche — ognuna ha una frase distintiva, il suono che produce in una riunione. Gli esempi sono una sintesi di casi ben documentati; trattali come illustrazioni del modello, non come storie complete.

L'effetto di inquadramento merita un'ulteriore attenzione perché decide gli incontri prima che inizino: ridurre i costi del 10% attiva una difesa avversa alla perdita; liberare il 10% per il reinvestimento attiva una ricerca costruttiva. Aritmetica identica, stanza opposta. Se una scelta di parole può fare questo, il caso per scrivere le decisioni come argomenti strutturati — dove l'affermazione è separata dal suo imballaggio — si presenta da solo.

Oltre i dodici: tre pregiudizi che plasmano l'argomentazione stessa

I dodici sopra distorcono cosa viene deciso. Una seconda famiglia distorce come va la discussione, e il primo membro spiega un sacco di sciocchezze sicure: la illusione della profondità esplicativa. Rozenblit e Keil (2002) hanno dimostrato che le persone valutano la loro comprensione di come funzionano le cose — cerniere, toilette, politiche — molto più alta di quanto possano dimostrare; la valutazione crolla nel momento in cui viene chiesto loro di scrivere effettivamente l'esplicazione. Questo è un argomento per scrivere gli argomenti: un'affermazione che sopravvive solo come un cenno in una riunione non supera mai il test che la sgonfia.

Il secondo è realismo naif — la convinzione, descritta da Ross e Ward, che si vede il mondo così com'è, quindi chiunque non sia d'accordo deve essere disinformato, irrazionale o di parte. È il pregiudizio che fa sentire gli altri undici come problemi di altre persone, e indurisce le posizioni esattamente nelle discussioni che necessitano di essere morbide. Steelmanning — riformulare il caso dell'altra parte a piena forza prima di rispondere — è il contrappeso praticato, e una norma domestica da installare.

Il terzo è pregiudizio della negatività: le informazioni negative pesano di più di quelle positive — “il male è più forte del bene,” come titolarono Baumeister e colleghi la classica revisione del 2001. In una discussione decisionale significa che un rischio vivido può sovrastare un beneficio distribuito indipendentemente dall'aritmetica. La risposta strutturale non è ottimismo; è pesare in modo aperto — rami pro e contro valutati fianco a fianco, quindi un'asimmetria nel peso emotivo deve difendersi come un argomento invece di operare come un umore. Versioni deliberate di tutti e tre — certezza esibita, incomprensione esibita, allerta esibita — appartengono a una famiglia completamente diversa: gioco sleale nel dibattito.

Non possiamo semplicemente addestrare le persone a essere meno parziali?

La soluzione intuitiva — insegnare a tutti la lista dei bias — è quella con il record di successi più debole. I bias operano al di sotto dell'auto-osservazione: sapere che esiste il bias di conferma non ti avverte mentre seleziona le tue prove, e lo stesso Kahneman era famosamente pessimista su quanto le sue decadi di ricerca avessero migliorato le sue intuizioni. La consapevolezza è un vocabolario necessario; non è una difesa.

La difesa che funziona è ambientale. Nei dati di Lovallo e Sibony, le aziende che hanno preso decisioni corrette non erano composte da persone senza pregiudizi — hanno attuato processi che rendevano visibili e correggibili gli input distorti: dibattiti genuini, intervalli di incertezza espliciti, criteri stabiliti in anticipo, dissenso che era sicuro esprimere. Non si corregge il decisore. Si corregge l'ambiente in cui viene presa la decisione — la stessa conclusione a cui Herbert Simon è giunto riguardo alla razionalità limitata mezzo secolo prima.

Le Tre Soluzioni Strutturali Con Prove A Sostegno

Nokia, Riprogramma con un Processo Diverso

Rivaluta le scoperte di Vuori e Huy rispetto a quelle tre soluzioni. Le informazioni di cui Nokia aveva bisogno esistevano all'interno di Nokia: i manager intermedi e gli ingegneri sapevano che il divario software era reale. Un premortem avrebbe dato a quella conoscenza un canale indipendente e autorizzato: è il 2010 e abbiamo perso la battaglia degli smartphone; scrivi perché. Un dissenso autentico protetto avrebbe cambiato il prezzo del dire la verità in modo onesto verso l'alto. E una mappa argomentativa avrebbe separato l'affermazione — il nostro sistema operativo non può colmare il divario in tempo — dalla carriera di chiunque l'abbia sollevata.

Nessuna di queste cose richiede chiaroveggenza o analisti migliori. Richiede un ambiente decisionale in cui la paura non stabilisca la dieta informativa. Questa è la lezione reale del fallimento strategico più citato dell'era — ed è una scelta di processo disponibile a qualsiasi team, questo trimestre, compresi quelli il cui consenso sembra sospettosamente confortevole. E se vuoi che gli stessi pregiudizi vengano esaminati come uno studio longitudinale di 80 anni, il modello di licenziamento di IBM è il fascicolo di riferimento.

Dove si inserisce Argumentree

Argumentree è la terza soluzione, costruita come software, con le prime due progettate all'interno. Ogni proposta diventa un albero di argomenti a sostegno e di attacco, quindi il contro-argomento è una struttura necessaria, non un atto di coraggio. Gli argomenti sono valutati in base ai loro meriti — l'albero registra il ragionamento, non il rango, il che elimina il premio di autorità dalla stanza. E poiché gli argomenti possono essere presentati in modo anonimo dove un team lo consente, la modalità di fallimento Nokia — cattive notizie filtrate dalla paura — perde il suo meccanismo.

L'archivio svolge il lavoro a lungo termine: ogni decisione mappata è ricercabile, quindi i modelli che la tua organizzazione ripete smettono di essere invisibili.

Il pregiudizio di cui dovresti realmente preoccuparti

Dopo l'elenco di dodici elementi, la sintesi onesta è che non puoi tenere a mente dodici vigilanze durante un incontro dal vivo — e le prove dicono che non devi. Un impegno strutturale sostituisce la maggior parte della vigilanza: nessuna decisione significativa senza un caso scritto contro di essa, prodotto da persone che possono permettersi di scriverlo.

Le aziende hanno deciso il loro percorso verso ogni disastro in questa pagina con persone intelligenti e fogli di calcolo rigorosi. Il processo ha battuto l'analisi, con un fattore di sei, nella direzione sbagliata. Indirizza il fattore dall'altra parte. Nelle discussioni di gruppo, i pregiudizi indossano costumi a forma di riunione — il primo numero diventa la Trappola dell'Ancoraggio, l'ultima parola diventa la Trappola della Recenza — e le versioni nominate sono quelle che un team può chiamare in sala.