چارچوب 7S مک کینزی

7S چیست — و چرا 'ساختار سازمان نیست'

در اواخر دهه ۱۹۷۰، گروهی از مشاوران و دانشگاهیان مک‌کینزی — رابرت واترمن، تام پیترز، ژولین فیلیپس، با ریچارد پاسکال و آنتونی آتوس که از طریق کار موازی بر روی مدیریت ژاپنی کمک می‌کردند — پرسیدند چرا بازسازی‌ها به‌طور قابل‌اعتمادی هیچ چیزی را تغییر نمی‌دهند. پاسخ آن‌ها به چارچوب ۷S تبدیل شد، که به‌طور رسمی در "ساختار سازمان نیست" (افق‌های کسب‌وکار، ۱۹۸۰) بیان شده است: اثربخشی خاصیتی از هفت عنصر وابسته به یکدیگر است و بازطراحی نمودار سازمانی دقیقاً یکی از آن‌ها را جابجا می‌کند.

S های سخت — استراتژی (طرح برای مزیت رقابتی)، ساختار (خطوط گزارش‌دهی، دامنه‌ها، متمرکزسازی)، سیستم‌ها (فرایندها و ابزارهایی که از طریق آن کار واقعاً جریان می‌یابد: بودجه‌بندی، استخدام، استقرار، بررسی) — قابل مشاهده، مستند و قابل تغییر با تصمیم مدیریت هستند. S های نرم — ارزش‌های مشترک (به‌طور عمدی در مرکز مدل ترسیم شده‌اند: آنچه سازمان واقعاً باور دارد و پاداش می‌دهد)، مهارت‌ها (توانمندی‌های نهادی، نه رزومه‌های فردی)، سبک (چگونه رهبری واقعاً زمان و توجه خود را صرف می‌کند)، کارکنان (چه کسی استخدام، توسعه، ارتقا و نگهداری می‌شود) — مبهم، کند حرکت و، به گفته چارچوب، غالب هستند.

آن اصرار کل موضوع است. یک تغییر استراتژی که در سازمانی اعلام شود که مشوق‌ها، عادات، مهارت‌ها و قهرمانان آن همگی استراتژی قدیمی را پاداش می‌دهند، شکست خواهد خورد - نه به طرز دراماتیکی، بلکه به آرامی، در حدود هجده ماه آرام. 7S ابزاری است برای دیدن این موضوع قبل از متعهد شدن. زمینه در جعبه ابزار: مدل‌های تصمیم‌گیری; چتر سطح سازمان برتری تصمیم‌گیری سازمانی است.

کی از آن استفاده کنیم — و کی نه

7S زمانی که به درآمدزایی می‌رسد:

• ✓قبل از اینکه یک تغییر عمده انجام شود. ادغام، یکپارچه‌سازی، تغییر استراتژی، طراحی مدل عملیاتی — تشخیص، عناصری را نام می‌برد که مقاومت خواهند کرد، در حالی که مقاومت هنوز یک ورودی برای برنامه است نه یک شگفتی.
• ✓عملکرد کاهش می‌یابد بدون اینکه مقصر واضحی وجود داشته باشد. زمانی که استراتژی، افراد و بازار به طور جداگانه خوب به نظر می‌رسند، مشکل معمولاً بین عناصر است — دقیقاً همان چیزی که آزمایش هم‌راستایی جفتی پیدا می‌کند.
• ✓پس از ادغام، به طور صریح. دو تا از هر چیز — دو فرهنگ سبک، دو سیستم استک، دو مجموعه ارزش — مورد کلاسیک 7S است.

و حالت‌های خرابی آن:

• ✗هفت جعبه، صفر آزمایش. توصیف هر عنصر و توقف، موجودی است، نه تشخیص. ارزش در ۲۱ رابطه جفتی است — هر S در برابر هر S دیگر.
• ✗ارزش‌های پوستر. حسابرسی ارزش‌های مشترک از وب‌سایت به جای آنچه واقعاً پاداش و تنبیه می‌شود، یک مرکز خیالی تولید می‌کند — و هر هم‌راستایی که در برابر آن آزمایش می‌شود، این خیال را به ارث می‌برد.
• ✗سندرم حسابرسی ایستا. 7S به عنوان یک چکاپ سالانه بدون تصمیم مرتبط به یک مراسم تبدیل می‌شود. زیستگاه طبیعی آن یک تصمیم تغییر است، جایی که هم‌راستایی قابلیت اجرایی را پیش‌بینی می‌کند.
• ✗هیچ اولویتی وجود ندارد. بیست و یک رابطه دوازده عدم تطابق ایجاد می‌کند؛ برخورد با آن‌ها به‌طور یکسان به‌عنوان موارد فوری باعث فلج شدن می‌شود. چند رابطه‌ای که به تغییر در دست مربوط می‌شوند، اکنون مهم هستند.

گام به گام، با یک مثال حل شده

سناریوی توصیفی: یک شرکت مهندسی اختراعی که تصمیم به تغییر جهت از فروش محصولات به فروش خدمات مبتنی بر نتایج می‌گیرد. رویه:

1. 1هر S را همانطور که هست توصیف کنید. استراتژی: برتری محصول، قیمت‌گذاری پریمیوم. ساختار: بخش‌های محصول با خودمختاری قوی در سود و زیان. سیستم‌ها: فروش بر اساس درآمد مجوز؛ نقشه راه تحت تأثیر مهندسی. ارزش‌های مشترک (زندگی شده، نه روی پوستر): 'مهندسی عالی پیروز می‌شود'. مهارت‌ها: مهندسی عمیق محصول؛ ارائه خدمات نازک. سبک: رهبری زمان بررسی خود را بر روی دموهای محصول می‌گذارد. کارکنان: استخدام و ترفیع سازندگان.
2. 2تغییر را بیان کنید. استراتژی جدید S: خدمات مبتنی بر نتیجه که به محصول متصل شده‌اند. حالا آن را با شش مورد دیگر آزمایش کنید.
3. 3آزمون‌های جفتی را اجرا کنید. استراتژی×سیستم‌ها: پرداخت‌های کمیسیون فروش برای مجوزها است، نه نتایج — تناقض مستقیم. استراتژی×مهارت‌ها: قابلیت ارائه خدمات ضعیف است — شکاف. استراتژی×ارزش‌ها: 'مهندسی عالی برنده است' جایی برای 'خدمات عالی برنده است' ندارد — موضوع عمیق. استراتژی×ساختار: خدمات در بخش‌های مختلف سود و زیان محصولات تداخل دارند — درگیری قلمرو برنامه‌ریزی شده. ساختار×کارکنان: هیچ مسیر شغلی برای افرادی که برنامه به آنها نیاز دارد وجود ندارد.
4. 4رتبه‌بندی بر اساس کشش. سیستم رقابتی سریعاً قابل اصلاح است و اگر اصلاح نشود، کشنده خواهد بود — ابتدا. تغییرات ارزش کندترین است — همین حالا شروع کنید، انتظار سال‌ها را داشته باشید. سوال ساختار سود و زیان نیاز به یک تصمیم صریح دارد، نه انحراف.
5. 5تغییر را حول تشخیص ترتیب دهید. تغییرات جبران و یک سود و زیان خدمات محافظت شده قبل از اعلام راه‌اندازی؛ یک برنامه مهارتی و مسیر شغلی خدماتی به طور موازی؛ رهبری به طور عمدی توجه خود را (سبک) به پیروزی‌های خدماتی معطوف می‌کند — زیرا همه آنچه را که رهبری تماشا می‌کند، تماشا می‌کنند.
6. 6راه‌اندازی محرک‌های بازبینی. هر عدم تطابق پیش‌بینی‌شده یک مشاهده دارد: نرخ اتصال خدمات، حجم اختلافات جبرانی، حفظ استخدام خدمات. اگر پیش‌بینی‌ها نادرست بودند، تشخیص به‌روزرسانی می‌شود — در نهایت، این یک مجموعه از ادعاها بود.

7S به عنوان یک درخت استدلال

در اصطلاحات کیفیت تصمیم‌گیری، 7S به چارچوب (تغییری که به عنوان یک مشکل سیستمی دیده می‌شود، نه یک اعلامیه) و اطلاعات (یک فهرست ساختاری از جایی که سازمان واقعاً قرار دارد) تغذیه می‌کند. هر خروجی از این تمرین یک ادعا است — این عنصر با آن یکی در تضاد است — و ادعاها شایسته یک انجمن هستند. در یک درخت استدلال:

7S در مقابل گزینه‌های دیگر