PDCA چیست — و اصلاح یک کلمهای که دمینگ بر آن تأکید داشت
استخوانهای چرخه از والتر شیوارت، فیزیکدان آزمایشگاه بل که کارهای کنترل کیفیت آماری او در دهههای ۱۹۲۰ و ۱۹۳۰ ایدهای را معرفی کرد که بهبود از یک حلقه تکراری مشخصات، تولید و بازرسی پیروی میکند — که به یک چرخه فرضیه و آزمایش تصفیه شده است. و. ادواردز دمنگ آن را بیشتر توسعه داد و از طریق سخنرانیهایش در ژاپن پس از جنگ، به عمل تولید ژاپنی وارد کرد — که از آنجا به بهبود مستمر مدرن، کایزن و لاغر میرسد. دمنگ به طور خاص، آن را به عنوان چرخه شیوارت اعتبار داد؛ عمل ژاپنی آن را چرخه دمنگ نامید؛ و اختصار PDCA در سطح جهانی باقی ماند.
چهار مرحله: برنامهریزی — تعریف مشکل، تحلیل علل ریشهای و تعهد به یک فرضیه قابل آزمایش: اگر X را تغییر دهیم، معیار Y بهبود خواهد یافت، زیرا Z — با معیارهای موفقیت که قبل از اجرای هر چیزی نوشته شدهاند. اجرا — تغییر را به صورت کوچک انجام دهید: یک خط، یک تیم، یک هفته؛ یک آزمایش کنترلشده، نه یک راهاندازی. بررسی — آنچه اتفاق افتاده را با آنچه برنامه پیشبینی کرده مقایسه کنید. عمل — اگر فرضیه درست بود، آن را بپذیرید و استاندارد کنید; اگر نه، رها کنید یا تنظیم کنید؛ در هر صورت، نوبت بعدی از آنچه که این نوبت آموخته آغاز میشود.
و اصلاح: دمینگ خود PDSA — برنامهریزی، انجام، مطالعه، عمل را ترجیح میداد و بر آن تأکید داشت. 'بررسی' بوی بازرسی میدهد: آیا نتیجه قبول شد؟ 'مطالعه' بیشتر میطلبد: واقعاً چه اتفاقی افتاد، از جمله بخشهایی که هیچکس پیشبینی نکرد؟ این تمایز ممکن است کسلکننده به نظر برسد و در عوض کل روش است — چرخهای که فقط انطباق را بررسی میکند و از شگفتیها چیزی نمیآموزد، و شگفتیها جایی هستند که یادگیری در آنجا وجود دارد. ما نام رایج را حفظ میکنیم و معنای دمینگ را. زمینه: مدلهای تصمیمگیری.
کی از آن استفاده کنیم — و کی نه
PDCA زمانی ارزش خود را نشان میدهد که:
- ✓بهبود یک فرآیند تکراری — جریانهای پشتیبانی، خطوط استقرار، ورود به سیستم، مشکلات کیفیت — هر چیزی که به اندازه کافی مکرر باشد تا آزمایشهای کوچک بتوانند از آن نتیجهگیری کنند.
- ✓این تغییر قابل بازگشت و آزمایش است. قدرت PDCA در تکرارهای ارزان است؛ اگر میتوانید بهطور کوچک آزمایش کنید، میتوانید به سرعت اشتباه کنید.
- ✓ایجاد فرهنگ بهبود. این چرخه تفکر فرضی را آموزش میدهد: تیمهایی که PDSA صادقانه را اجرا میکنند، دیگر فعالیت را با یادگیری اشتباه نمیگیرند.
و جایی که شکست میخورد یا مناسب نیست:
- ✗برنامه-انجام-برنامه-انجام. رایجترین فساد: تیمها تغییرات را یکی پس از دیگری اعمال میکنند و هرگز نتایج را بررسی نمیکنند. بدون S، فقط یک چرخش با تشریفات است.
- ✗معیارهای موفقیت پس از واقعیت. اگر به سوال 'موفقیت چه شکلی خواهد بود؟' پس از ورود دادهها پاسخ داده شود، هر چرخهای موفق است و هیچ چیزی آموخته نمیشود. معیارها باید قبل از انجام تاریخگذاری شوند.
- ✗عمل = یک اسلاید. یک چرخه که به یک خروجی ختم میشود به جای یک استاندارد تغییر یافته (یا یک رهاسازی صریح) دارای یک نقص است که باید در آن مرحله چهارم باشد.
- ✗تصمیمات یکباره و غیرقابل برگشت. PDCA برای تکرار است؛ ورود به بازار یا یک خرید دومین فرصتی ندارد. اینها به درختهای تصمیم، سناریوها و بقیه ابزارها نیاز دارند.
گام به گام، با یک مثال حل شده
سناریوی توصیفی: یک تیم پشتیبانی اختراعی که زمان پاسخ اولیه آن به شدت افزایش یافته است. یک دور کامل:
- 1برنامه — تشخیص قبل از فرضیهسازی. تیم نمونهای از بلیطهای کند را بررسی میکند و یک الگو پیدا میکند: تریاژ در یک جلسه روزانه تخصیص معطل میماند. فرضیه: اگر بلیطها بهطور خودکار بر اساس دستهبندی در زمان ورود (X) مسیر یابی شوند، زمان پاسخ اولیه میانه یک سوم کاهش مییابد (Y)، زیرا انتظار تخصیص تأخیر غالب است (Z). معیار موفقیت، که اکنون نوشته شده است: میانه زیر ۴ ساعت در طول دو هفته، بدون افزایش در نرخ مجدد مسیر یابی (معیار معکوس که تقلب را شناسایی میکند).
- 2انجام دهید — کوچک. مسیریابی خودکار در دو دسته بلیط، یک تیم، دو هفته. بقیه جریان بدون تغییر باقی میماند، بنابراین مقایسه تمیز باقی میماند.
- 3مطالعه — بر خلاف پیشبینی، شامل شگفتیها. میانه به ۳.۶ ساعت کاهش یافت — فرضیه برقرار است. اما تغییر مسیر در یک دسته افزایش یافت: خودکارکننده بلیطهای مرتبط با صورتحساب را اشتباه دستهبندی میکند. آن شگفتی، بازده واقعی این مرحله است؛ 'بررسی' آن را به عنوان یک گذرنامه ارسال میکرد.
- 4عمل — استاندارد کردن پیروزی، چرخش شگفتی. مسیریابی خودکار به استاندارد مستند برای دستههایی که در آن قرار داشت تبدیل میشود. اشتباه در صورتحساب به برنامه چرخه بعدی تبدیل میشود. هر دو تصمیم با دلایلشان ثبت میشوند.
- 5دوباره بچرخید. چرخه بعدی شواهد چرخه قبلی را به ارث میبرد — که منطق ترکیبی کامل روش است و دقیقاً همان چیزی است که وقتی چرخهها در ارائهها زندگی میکنند، تبخیر میشود.
PDCA به عنوان یک درخت استدلال
در اصطلاحات کیفیت تصمیمگیری، PDCA به تعهد به عمل تغذیه میکند — این یک چارچوب نادر است که مرحله چهارمش عمل کردن است — و اطلاعات را منظم میکند: مرحله مطالعه شواهدی را طبق برنامه تولید میکند. نقطه ضعف آن حافظه بین چرخههاست. در یک درخت استدلال:
فرضیه → ادعای اصلی
"مسیر یابی خودکار زمان پاسخ اولیه را یک سوم کاهش میدهد زیرا انتظار تخصیص غالب است." قابل رد، تاریخدار، با معیارهای موفقیت پیوست شده — قبل از اجرای آزمایش.
تحلیل ریشهای → مورد پشتیبانی
شواهد نمونه بلیط ادعای مطرح شده را پشتیبانی میکند؛ تشخیص جایگزین یک همکار (نیروی انسانی، نه مسیر یابی) به عنوان یک ضد استدلال به پرونده پیوست میشود، قبل از اینکه آزمایش قضاوت کند.
نتایج مطالعه → شواهدی بر ادعا
میانگین ۳.۶ ساعته به عنوان حمایت عمل میکند؛ اشتباه در صدور صورتحساب به عنوان یک شگفتی علامتگذاری شده با گره خود ظاهر میشود - قابل مشاهده، نه پنهان در پیوست خوانش.
عمل → یک تصمیم ثبت شده، چرخهها → یک زنجیره
استانداردسازی یا رها کردن با دلایل ثبت میشود و چرخه بعدی به عقب برمیگردد. یک سال بهبود به زنجیرهای قابل حسابرسی از آزمایشهای استدلالی تبدیل میشود به جای اینکه یک پوشه از ارائهها باشد.
PDCA تأمین کننده تعهد و شواهد بر اساس زمانبندی است؛ درخت استدلال تأمین کننده استدلال منطقی است که باعث میشود یادگیری هر چرخه به چرخه بعدی منتقل شود. به کیفیت تصمیم مراجعه کنید.
PDCA در مقابل گزینههای دیگر
| اگر سوال شما این است… | دستReach for | چرا PDCA نه؟ |
|---|---|---|
| کدام اهداف استراتژیک برای بهبود باید دنبال شوند | کارت امتیازی متوازن | کارت امتیاز جهت را تعیین میکند؛ PDCA حلقهای است درون یک هدف. |
| آیا سازمان میتواند یک تغییر بزرگ را جذب کند؟ | مک کینزی 7S | PDCA درون سیستم تکرار میشود؛ 7S سیستم را تشخیص میدهد. |
| یک تعهد یکباره و غیرقابل بازگشت | درختهای تصمیم / تحلیل هزینه-فایده | عدم وجود نوبت دوم به معنای عدم وجود چرخه است |
| مدیریت یک ثبت ریسکهای موجود | مدیریت ریسک شرکتی | حلقه متفاوت: نظارت بر قرارگیری، نه بهبود یک فرآیند |