OKRs không phải là mục tiêu. Chúng là tiêu chí thành công mà bạn đã ghi lại trước tiên.

"Cải thiện sản phẩm" không phải là một kế hoạch

Hãy nhìn vào quý hiện tại của đội bạn. Ở đâu đó trong đó có một mục tiêu nghe như cải thiện quy trình onboarding, hoặc làm cho nền tảng đáng tin cậy hơn, hoặc đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu nhiều hơn. Mọi người đều gật đầu. Không ai phản đối. Và trong mười ba tuần nữa, ai đó sẽ hỏi liệu bạn có thực hiện được không, và câu trả lời trung thực sẽ là tùy thuộc vào người bạn hỏi — điều này có nghĩa là câu nói đó chưa bao giờ là một cam kết, chỉ là một hướng đi với một thời hạn kèm theo.

Điều làm cho một OKR hoạt động không phải là Mục tiêu. Đó là hai hoặc ba Kết quả Chính bên dưới nó, vì Kết quả Chính là phần duy nhất có thể sai. Giảm thời gian trung bình để đạt giá trị đầu tiên từ 9 ngày xuống 3 là một tuyên bố về tương lai có thể thất bại. Cải thiện quy trình onboarding không thể thất bại; nó chỉ có thể được thảo luận. Kỷ luật mà OKR áp đặt không phải là tham vọng. Đó là yêu cầu phải nêu rõ, trước và bằng văn bản, điều gì sẽ được coi là thành công.

Đó là một kỷ luật ghi chép quyết định hơn là một kỷ luật đặt mục tiêu, và việc đọc OKRs theo cách đó giải thích cả lý do tại sao chúng hữu ích và tại sao nhiều triển khai lại lặng lẽ thất bại. Bài viết này đề cập đến nguồn gốc thực sự của chúng, những gì nghiên cứu hỗ trợ và những gì không, trường hợp mạnh mẽ nhất được công bố chống lại việc đặt mục tiêu, và cách nhìn nhận lại giúp thực hành này tồn tại khi tiếp xúc với một quý thực tế.

Nguồn gốc của OKRs — và phần gây tranh cãi

Andy Grove đã giới thiệu thực hành này tại Intel vào khoảng năm 1971, nơi nó được gọi lần đầu tiên là iMBO — Quản lý theo Mục tiêu của Intel. Ông đã trình bày nó trong Quản lý Đầu ra Cao vào năm 1983. Phiên bản của Intel đã có những đặc điểm mà mọi người hiện nay coi là định nghĩa: mục tiêu được đặt theo quý thay vì hàng năm, được thương lượng giữa quản lý và nhân viên thay vì được ban hành từ trên xuống, và được chấm điểm theo thang điểm từ 0 đến 1.0.

John Doerr là một kỹ sư tại Intel vào những năm 1970 và là một trong những người đầu tiên được dạy hệ thống trong chương trình đào tạo của Intel. Năm 1999, ông đã giới thiệu nó cho một Google trẻ tuổi, và cuốn sách năm 2018 của ông Measure What Matters đã mang nó đến với công chúng rộng rãi. Doerr luôn nhất quán về việc ghi nhận công lao: Grove là người phát minh; ông là người truyền đạt.

Câu chuyện nguồn gốc gọn gàng có một phản đối thực sự đối với nó, và điều này đáng được nêu ra vì nó thay đổi mức độ quyền lực mà khung lý thuyết này xứng đáng có. Các nhà phê bình — trong đó có Viện Balanced Scorecard — chỉ ra rằng OKR và MBO dựa trên cùng một nguyên tắc và theo quy trình tương tự, MBO là của Peter Drucker, từ những năm 1950. Theo cách hiểu này, Grove không phát minh ra một hệ thống quản lý; ông đã sửa chữa một cách thực hiện bị hỏng của một hệ thống đã tồn tại. Viện thừa nhận thành tựu một cách rõ ràng: Grove đủ thông minh để thấy lý do tại sao việc thực hiện Quản lý theo Mục tiêu tại Intel cần được cải thiện. Đó là một đóng góp thực sự. Nó chỉ không phải là một phát minh mới, và một khung lý thuyết thừa hưởng bằng chứng từ cha mẹ của nó thay vì bắt đầu từ đầu.

Nghiên cứu thực sự hỗ trợ điều gì

OKRs gần như không có tài liệu thực nghiệm trực tiếp. Những gì họ có là một lý thuyết cha với rất nhiều tài liệu. Lý thuyết đặt mục tiêu bắt đầu với Edwin Locke vào năm 1968 và được phát triển cùng với Gary Latham trong những năm 1970 và 1980; cặp đôi này đã tóm tắt nó trong American Psychologist vào năm 2002 với tiêu đề Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.

Kết quả cốt lõi là ổn định và được tái hiện một cách bất thường: các mục tiêu cụ thể, khó khăn tạo ra hiệu suất cao hơn so với việc khuyến khích mọi người cố gắng hết sức. Sự mơ hồ không phải là một lựa chọn trung lập — nó thể hiện hiệu suất kém hơn một cách rõ rệt. Kết quả đơn lẻ đó là điều mạnh mẽ nhất mà bất kỳ ai có thể nói để bảo vệ việc ghi chép Kết quả Chính, và đó là một điều mạnh mẽ.

Nhưng lý thuyết không phải là khẩu hiệu. Locke và Latham rõ ràng rằng hiệu ứng là có điều kiện, và các điều kiện là nơi mà thực hành tổ chức sai lầm.

Các điều kiện mà mọi người bỏ qua

Lý thuyết đặt mục tiêu gắn liền với các yếu tố điều tiết — các điều kiện mà trong đó các mục tiêu khó khăn cụ thể có tác dụng, và bên ngoài những điều kiện đó thì chúng không có tác dụng. Đọc chúng bên cạnh một quy trình triển khai OKR điển hình và các chế độ thất bại tự nói lên điều đó.

• ✓Cam kết. Mục tiêu phải được chấp nhận một cách chân thành, không chỉ đơn thuần là nhận. Một Kết quả Chính được giao cho một đội ngũ nghĩ rằng đó là con số sai không phải là một mục tiêu khó; đó là một bài tập tuân thủ, và lý thuyết không dự đoán rằng nó sẽ hiệu quả.
• ✓Phản hồi. Mọi người cần thông tin về tiến độ. Một số liệu được xem xét một lần vào cuối quý không phải là phản hồi — đó là một phán quyết. Phiên bản của Intel được đánh giá hàng quý vì một lý do.
• ✓Khả năng. Khó khăn phải có nghĩa là khó, chứ không phải là không thể. Khi kỹ năng hoặc năng lực không có, một mục tiêu thách thức sẽ không tạo ra hiệu suất hay sự học hỏi nào.
• ✓Độ phức tạp của nhiệm vụ. Đối với công việc thực sự phức tạp, cường độ mục tiêu có thể đến quá sớm — lý thuyết cho phép có một giai đoạn học hỏi trước, điều này chính xác là trường hợp mà các mục tiêu hàng quý gặp khó khăn nhất.
• ✓Rõ ràng. Cụ thể và có thể đo lường, không phải là mong muốn. Đây là điều mà cải thiện sản phẩm thất bại, và nó thất bại ngay từ bước đầu tiên chứ không phải bước cuối cùng.

Lập luận mạnh mẽ nhất chống lại các mục tiêu

Năm 2009, bốn nhà nghiên cứu — Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky và Max Bazerman — đã công bố Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting trong Academy of Management Perspectives. Lập luận của họ là những lợi ích của việc đặt mục tiêu đã bị ph ex đại quá mức trong khi những tác hại thì hầu như bị bỏ qua, và rằng các mục tiêu nên được coi như một loại thuốc mạnh: được kê đơn cẩn thận và theo dõi chặt chẽ. Các tác dụng phụ mà họ ghi nhận là cụ thể.

Điều trung thực cần thêm vào — và hầu hết các tóm tắt của bài báo này đều bỏ qua — là Locke và Latham đã không chấp nhận cáo buộc. Họ đã công bố một phản biện trong cùng một tập của cùng một tạp chí, lập luận rằng các nhà phê bình đã từ bỏ nghiên cứu tốt, và cuộc trao đổi vẫn còn tiếp diễn chứ không phải đã được giải quyết. Bất kỳ ai nói với bạn rằng khoa học đã quyết định chống lại các mục tiêu đều đang ph ex quá mức theo đúng hướng mà bài báo gốc cảnh báo.

• ✓Tập trung hẹp. Sự chú ý tập trung vào mục tiêu và rút khỏi mọi thứ không được đo lường bởi nó.
• ✓Sở thích rủi ro bị biến dạng. Một mục tiêu thay đổi mức độ rủi ro mà mọi người sẵn sàng chấp nhận, thường theo hướng của mục tiêu hơn là của doanh nghiệp.
• ✓Hành vi phi đạo đức. Mục tiêu làm tăng tần suất của nó — phát hiện được tài liệu tốt nhất và khó chịu nhất.
• ✓Học tập bị cản trở. Mục tiêu hiệu suất cạnh tranh với việc học; trong công việc không quen thuộc, việc đạt được chỉ tiêu có thể làm mất đi sự hiểu biết.
• ✓Văn hóa bị ăn mòn và động lực nội tại giảm sút. Các mục tiêu bên ngoài làm lu mờ lý do mà mọi người vẫn làm công việc đó.

Cách nhìn nhận lại: một Kết quả Chính là một bản ghi quyết định

Cả hai bên của cuộc tranh chấp đó đang tranh luận về các mục tiêu như động lực — những thứ kéo theo hành vi. Đó là cách sử dụng có tác dụng phụ, và đó là cách sử dụng yêu cầu tất cả năm người điều chỉnh phải giữ. Có một cách sử dụng thứ hai mà không bên nào thực sự tranh cãi, và đó là cách sử dụng đáng được giữ lại.

Một Kết quả Chính được viết ra trước khi công việc bắt đầu là một bản ghi chép về một quyết định: đây là những gì chúng ta đã đồng ý rằng thành công sẽ trông như thế nào, vào thời điểm chúng ta đồng ý, trước khi ai đó biết liệu chúng ta có đạt được điều đó hay không. Tài liệu đó có giá trị ngay cả khi bạn không bao giờ đánh giá nó. Nó cố định định nghĩa về điều tốt trong khi định nghĩa vẫn còn có thể tranh cãi, thay vì sau khi kết quả đã có và trí nhớ của mọi người đã điều chỉnh một cách hữu ích. Đó là động thái tương tự mà một tài liệu đọc trước viết ra thực hiện so với các slide, và là động thái tương tự mà một bản ghi quyết định thực hiện so với một tóm tắt cuộc họp.

Đọc theo cách đó, thất bại quen thuộc của OKR không phải là thất bại trong việc thiết lập mục tiêu. Đó là thất bại mà toàn bộ tài liệu về ghi chép quyết định mô tả: lý do tạo ra con số đó không ở đâu cả. Sau sáu tháng, bạn có thể thấy rằng đội ngũ đã cam kết ba ngày và hoàn thành chín, và bạn không thể thấy giả định nào là sai, ai đã nghi ngờ điều đó vào thời điểm đó, hoặc bạn sẽ làm gì khác đi bây giờ — khoảng cách tương tự biến một mục hành động đã đóng lại thành một câu hỏi không thể trả lời.

Những gì cần thay đổi vào thứ Hai

Không có điều gì trong số này yêu cầu từ bỏ khung. Nó yêu cầu coi việc viết là điểm chính và việc chấm điểm là thứ yếu.

1. 1Ghi lại sự bất đồng bên cạnh số. Khi một Kết quả Chính được thiết lập, ghi lại ai nghĩ rằng nó sai và tại sao. Cam kết là một yếu tố điều chỉnh; một sự phản đối không được ghi lại là yếu tố điều chỉnh thất bại một cách im lặng.
2. 2Ghi lại giả định mà mỗi số dựa vào. Ba ngày giả định rằng quy trình nhập khẩu mới sẽ được vận chuyển trong tuần thứ hai. Khi mục tiêu không đạt, bạn sẽ học được điều gì đó thay vì tranh cãi về nỗ lực.
3. 3Phân tách khu vực học tập khỏi khu vực thực hiện. Độ phức tạp của nhiệm vụ cũng là một yếu tố điều chỉnh. Đối với công việc hoàn toàn mới, hãy đặt ra một mục tiêu học tập và nói rõ điều đó, thay vì đặt ra một con số mà không ai có thể dự đoán một cách trung thực.
4. 4Xem xét lý do, không chỉ là điểm số. Một điểm 0.6 dựa trên một giả định hợp lý thì tốt hơn một điểm 1.0 dựa trên một mục tiêu được đặt thấp vì ai đó đang bị đánh giá dựa trên nó.
5. 5Giữ lại hồ sơ sau khi quý kết thúc. Điểm số hết hạn; định nghĩa về cái tốt và lập luận đứng sau nó là những gì vòng lập kế hoạch tiếp theo cần, và chúng chính xác là những gì hầu hết các công cụ OKR loại bỏ.