Cách Đưa Ra Quyết Định Tốt Hơn: Chiến Lược, Thiên Kiến, và Khung Phương Pháp Thực Sự Hiệu Quả

Dưới đây là một cặp số liệu im lặng nhưng đầy chỉ trích từ khảo sát toàn cầu của McKinsey về ra quyết định: chỉ hơn một nửa số người được hỏi cho biết họ dành hơn 30% thời gian làm việc cho việc ra quyết định — và chỉ 20% cho biết tổ chức của họ xuất sắc trong việc này. Đọc những điều đó cùng nhau: việc tiêu tốn thời gian quản lý lớn nhất, được thực hiện với tỷ lệ tự đánh giá xuất sắc là một trong năm.

Bây giờ là phần khích lệ. Khi một điều quan trọng như vậy được thực hiện kém bởi những người có khả năng, nguyên nhân gần như không bao giờ là do con người. Đó là sự thiếu vắng một quy trình được thiết kế — các quyết định được đưa ra theo cách mà chúng luôn được thực hiện: trong các cuộc họp bị ảnh hưởng bởi thói quen, được định hình bởi người nói đầu tiên, được quyết định bởi người nói to nhất, và bị lãng quên khi hậu quả của chúng đến.

Hướng dẫn này là quy trình. Năm bước, theo thứ tự, mỗi bước đều có phần phân tích sâu trên trang này — vì nhiệm vụ của bài viết này là cung cấp cho bạn bản đồ hoàn chỉnh, chứ không phải tái chiến mọi trận chiến trên đó. Hãy chạy quyết định quan trọng tiếp theo của bạn qua năm bước và bạn sẽ cảm nhận được sự khác biệt trước khi kết quả xảy ra.

Tiền đề: Quy trình tốt hơn đánh bại người thông minh hơn

Cuốn Thinking, Fast and Slow của Daniel Kahneman đã cung cấp từ vựng cho giả thuyết này: Hệ thống 1 — nhanh chóng, trực giác, khớp mẫu — đưa ra hầu hết các phán đoán của chúng ta, một cách xuất sắc và vô hình, và mang theo những thiên lệch hệ thống; Hệ thống 2 — chậm chạp, nỗ lực, phân tích — chỉ kiểm tra Hệ thống 1 khi có điều gì đó buộc nó phải làm vậy. Nếu không được thiết kế, các quyết định nhóm hoạt động dựa trên Hệ thống 1 cộng với động lực xã hội: neo vào lựa chọn đầu tiên, xác nhận theo sở thích ban đầu, tôn trọng cấp bậc.

Bạn không thể loại bỏ thiên kiến của một bộ não chỉ bằng cách muốn. Điều bạn có thể làm là thiết kế quy trình sao cho Hệ thống 2 bị buộc phải tham gia vào vòng lặp đúng nơi mà nó có lợi — điều mà mỗi bước trong năm bước thực hiện ở một giai đoạn khác nhau của quyết định. Không bước nào yêu cầu ai đó phải khôn ngoan hơn; tất cả đều thay đổi những gì mà căn phòng làm theo mặc định.

Di chuyển 1: Sắp xếp theo khả năng đảo ngược

Động thái có đòn bẩy cao nhất tốn ba mươi giây. Trong thư gửi cổ đông năm 2015, Jeff Bezos đã phân biệt quyết định loại 1 — có hậu quả, không thể đảo ngược hoặc gần như vậy, "cánh cửa một chiều" — với quyết định loại 2 — có thể thay đổi, có thể đảo ngược, "cánh cửa hai chiều." Quan sát của ông: khi các tổ chức phát triển, họ áp dụng quy trình loại 1 nặng nề cho mọi thứ, mua sự chậm chạp và sự tránh rủi ro mà không có sự bảo vệ nào đổi lại. Thư của năm tiếp theo đã thêm quy tắc tốc độ cho loại có thể đảo ngược: hầu hết các quyết định nên được đưa ra với khoảng 70% thông tin mà bạn ước mình có — chờ đợi 90% thường có nghĩa là chậm chạp, và sai lầm trong một quyết định loại 2 là rẻ vì bạn có thể điều chỉnh lại.

Vậy câu hỏi đầu tiên về bất kỳ quyết định nào không phải là "chúng ta nên chọn cái gì?" mà là "đây là loại nào?" Cửa hai chiều được ủy quyền, quyết định nhanh với 70% thông tin, và được xem xét lại nếu sai. Cửa một chiều nhận đủ bốn bước còn lại. Hầu hết các đội ngũ phát hiện ra rằng họ đã làm điều ngược lại: lo lắng về các lựa chọn công cụ có thể đảo ngược trong khi lại dễ dàng chấp nhận các cam kết không thể đảo ngược. Chúng tôi phân tích toàn bộ hệ thống quyết định của Bezos — bao gồm cả việc không đồng ý và cam kết — trong bài viết riêng của nó. (Để có một khung tình huống đầy đủ về chính xác điều này — khi nào nên quyết định một mình, tham khảo ý kiến, hoặc giao phó quyết định cho nhóm — xem mô hình quyết định Vroom-Yetton.)

Di chuyển 2: Khung trước tùy chọn

Hầu hết các quyết định sai lầm đều bị định đoạt ngay từ câu hỏi. Kỹ thuật định hình — cái mà Cassie Kozyrkov đã dạy cho hai mươi nghìn nhân viên Google — là viết ra, trước bất kỳ phân tích nào: quyết định thực sự đang phải đối mặt, hành động mặc định nếu không có gì được quyết định, và bằng chứng nào sẽ thay đổi suy nghĩ của bạn. Nếu không có phát hiện thực tế nào có thể thay đổi hành động, bạn không đang quyết định; bạn đang trang trí cho một kết luận đã được định sẵn.

Nửa sau của khung là tiêu chí trước khi có ứng viên. Đồng ý về ba đến năm điều sẽ giúp một lựa chọn chiến thắng trước khi xem xét các lựa chọn — vì một khi các ứng viên đã được đưa ra, mọi tiêu chí được đề xuất sau đó đều bị nghi ngờ là được thiết kế ngược cho sự yêu thích của ai đó. Thói quen đơn lẻ này là thuốc giải mạnh nhất được biết đến đối với tình trạng tê liệt quyết định: nghiên cứu về quá tải lựa chọn cho thấy nó xảy ra chính xác khi sở thích chưa được xác định và các lựa chọn thì phức tạp — cả hai điều này đều được khung giải quyết trước.

Bước 3: Cấu trúc cuộc thảo luận

Một cuộc thảo luận không có cấu trúc không phải là một cái bình trung lập — nó có vật lý của riêng nó. Lựa chọn đầu tiên tạo ra sự gắn kết; ý kiến được trả lương cao nhất có xu hướng thu hút; những người hoài nghi tự kiểm duyệt; sự im lặng được hiểu là sự đồng ý. Các biện pháp chống lại tư duy nhóm tồn tại vì sự khuyến khích ("hãy lên tiếng!") không thể tồn tại khi tiếp xúc với những lực lượng đó; cấu trúc thì có: người lãnh đạo nêu quan điểm của họ sau cùng, sự bất đồng được thu thập trước bằng văn bản hoặc ẩn danh, và ai đó hoàn toàn tự do để chỉ trích kế hoạch.

Hình thức cấu trúc mạnh mẽ nhất là lập luận rõ ràng: mỗi lựa chọn đều mang theo các lập luận ủng hộ và phản đối, được trình bày dưới dạng các tuyên bố có lý do, được đánh giá dựa trên giá trị của chúng chứ không phải của tác giả. Đây là lý do mà quyết định hợp tác có được uy tín nghiên cứu — các nhóm có cấu trúc vượt trội hơn cả cá nhân và các nhóm không có cấu trúc — và đây là cốt lõi của những gì trang web này muốn nói: chất lượng của một quyết định là chất lượng của các lập luận đã tồn tại qua nó. Điều này cũng không phải ngẫu nhiên, mà là cách bạn có được sự đồng thuận của các bên liên quan: mọi người cam kết với những quyết định mà họ có thể thấy lý do — và đã giúp xây dựng.

Di chuyển 4: Quyết định theo Giao thức

Cuộc thảo luận phải kết thúc, và cách kết thúc nên được quyết định trước khi nó bắt đầu. Tiêu chuẩn nhẹ là SPADE của Gokul Rajaram (phát triển tại Square; bài viết chính thức có trên First Round Review): Thiết lập — cái gì/khi nào/tại sao của quyết định; Người — ai tham khảo, ai phê duyệt, và quan trọng là một người quyết định chịu trách nhiệm; Phương án thay thế — các lựa chọn thực sự với những đánh đổi của chúng; Quyết định — quyết định, được đưa ra một cách rõ ràng; Giải thích — lý do được truyền đạt đến tất cả những người bị ảnh hưởng. Các khung liên quan (RAPID, DACI) cũng nhấn mạnh cùng một điểm cốt lõi: sự mơ hồ về ai quyết định và theo quy tắc nào là nơi mà cuộc thảo luận đi đến hồi kết. Hãy chọn quy tắc một cách có chủ đích — đồng thuận, đồng thuận chung hoặc người quyết định đơn lẻ mỗi cái phù hợp với những quyết định khác nhau, một sự lựa chọn chúng tôi so sánh một cách sâu sắc.

Và trước khi cam kết một quyết định không thể thay đổi: hãy thực hiện pre-mortem của Gary Klein. Nhóm giả định rằng quyết định đã thất bại và độc lập viết ra lý do. Mười lăm phút, và những nghi ngờ mà sự lịch sự đã kìm nén xuất hiện dưới dạng nhiệm vụ thay vì những lời thú nhận — bước phát hiện lỗi rẻ nhất từng được thiết kế, đó là lý do tại sao nó cũng là một phần trong bộ công cụ chống tư duy nhóm.

Bước 5: Ghi lại, sau đó xem lại

Bốn bước trên tạo ra một quyết định tốt. Bước thứ năm làm cho các quyết định trở nên phức tạp: một bản ghi nửa trang — câu hỏi, tùy chọn, lập luận, quyết định, lý do, người sở hữu, ngày xem xét — được viết khi quyết định được đưa ra, ở một nơi có thể tìm kiếm. Thực hành đầy đủ, bao gồm mẫu, có trong cách ghi chép quyết định, với hai bạn đồng hành ở ranh giới về biên bản cuộc họp so với nhật ký quyết định và các mục hành động so với quyết định.

Ngày đánh giá là động cơ của quyết định: khi nó đến, nhóm so sánh kết quả với lý do đã ghi lại và học hỏi xem quy trình — không phải may mắn — có tốt hay không. Vòng lặp đó, diễn ra qua nhiều quyết định, là cốt lõi thực tiễn của trí tuệ quyết định: các quyết định như tài sản tổ chức giúp cải thiện hệ thống sản xuất ra chúng. Một lưu ý về lịch trình từ sổ tay sắp xếp nhóm: bất cứ điều gì khác trong chương trình của bạn, quyết định quan trọng phải được ưu tiên, không bao giờ trong năm phút cuối của một cuộc họp kéo dài.

Các khung công tác là sự trì hoãn — Đánh giá và tốc độ chiến thắng

Sự phản đối mạnh mẽ nhất đến từ những người thực hành tốt nhất: các khung quyết định có thể trở thành sân khấu quyết định — tài liệu SPADE cho các đơn đặt hàng bữa trưa, các cuộc họp tiền tử vì những quyết định có thể đảo ngược, quy trình như một sự thay thế cho lòng dũng cảm. Tốc độ là một vũ khí cạnh tranh thực sự; các bức thư của Bezos là một lập luận dài rằng các tổ chức lớn chết vì sự nặng nề trong quyết định, chứ không phải vì sự vội vàng trong quyết định. Và phán đoán dày dạn thực sự nén năm bước vào bản năng — trực giác chuyên gia là nhận diện mẫu, chứ không phải là sự liều lĩnh.

Câu trả lời là năm bước, khi được đọc đúng, là một hệ thống tốc độ. Bước 1 tồn tại để rút ngắn thời gian cho phần lớn các quyết định — các cuộc gọi loại 2 nên có ít quy trình hơn so với hiện tại, được quyết định dựa trên 70% thông tin bởi bất kỳ ai sở hữu chúng. Khung khổ ngăn chặn việc phân tích kéo dài cả tuần về câu hỏi sai. Những người quyết định được chỉ định và các quy tắc rõ ràng chấm dứt mẫu chậm nhất trong đời sống doanh nghiệp: quyết định mà không ai có quyền đưa ra. Cỗ máy nặng ký — thảo luận có cấu trúc, phân tích trước khi xảy ra, hồ sơ đầy đủ — được dành cho những cánh cửa một chiều, nơi "chậm là mượt mà và mượt mà là nhanh" không phải là một câu nói sáo rỗng mà là phép toán: việc tái xét một quyết định sai lầm không thể đảo ngược tốn kém hơn bất kỳ khung nào từng có.

Và sự nhượng bộ: nếu đội của bạn áp dụng cả năm động tác cho mọi thứ, bạn đã bỏ lỡ Động tác 1, đó là điều quan trọng. Quy trình tỷ lệ với chi phí đảo ngược — đó là toàn bộ triết lý trong năm từ.

Cách Argumentree Thực Hiện Năm Bước

Năm bước mô tả một quy trình; Argumentree là quy trình đó dưới dạng phần mềm. Cách trình bày là rõ ràng — một câu hỏi với bối cảnh và tiêu chí của nó. Việc thảo luận được cấu trúc theo cách xây dựng — các tùy chọn với các lập luận ủng hộ và phản đối trong một cây được đánh giá, sự bất đồng được mời gọi như một nhánh thay vì một hành động dũng cảm. Quyết định được đưa ra theo bất kỳ quy tắc nào mà nhóm đã chọn, với lý do được hiển thị.

Và Move 5 là miễn phí: sự thảo luận là bản ghi — câu hỏi, tùy chọn, lập luận, lý do, người sở hữu và ngày xem xét được bảo tồn mà không cần bước ghi chép. Quy trình năm bước không còn là một kỷ luật mà ai đó phải nhớ và trở thành hình thức mà đội ngũ đã làm việc.

Một trong năm là một sự lựa chọn

Số liệu McKinsey đáng để xem xét lại: các tổ chức dành một phần ba thời gian của họ để quyết định và tự đánh giá mình xuất sắc trong việc này một lần trong năm. Không có gì trong khoảng cách đó yêu cầu những người giỏi hơn. Mọi phần của nó đều có thể được cải thiện bằng quy trình được thiết kế — phân loại, định hình, cấu trúc, giao thức, trí nhớ — được cài đặt từng bước một, bắt đầu từ bước thứ ba mươi hai.

Vậy hãy chọn quyết định đang trôi qua lịch của bạn, và đưa nó qua năm bước. Gõ nó. Định hình nó. Tranh luận về nó công khai. Quyết định nó bằng tên và quy tắc. Ghi lại nó với một ngày. Tổ chức của bạn đã đầy những người thông minh — hãy cho họ một quy trình ra quyết định mà ai đó đã thiết kế.