Cách Để Có Được Sự Ủng Hộ Của Các Bên Liên Quan: Ngừng Bán Quyết Định, Thể Hiện Lý Do

Quyết định được công bố vào tháng Giêng. Đến tháng Tư, chính thức mà nói, nó vẫn là kế hoạch — và thực tế, nó đã chết. Các cuộc họp triển khai được tham dự một cách lịch sự và lặng lẽ không hiệu quả; hai trưởng phòng đã tìm ra lý do để đội của họ cần một ngoại lệ; và trong phiên bản sự kiện ở hành lang, cụm từ thường xuất hiện là: "không ai hỏi chúng tôi." Không ai đang chống lại quyết định. Họ chỉ không thực hiện nó.

Hầu hết các lời khuyên về việc thu hút sự đồng thuận của các bên liên quan coi đây là một thất bại trong việc thuyết phục và đưa ra một kịch bản bán hàng tốt hơn: xây dựng mối quan hệ, định hình lợi ích, xử lý phản đối, chốt lại. Điều đó coi sự đồng thuận là thứ bạn lấy từ mọi người sau khi bạn đã quyết định — và đó là lý do tại sao sự đồng thuận thường tan biến ngay khi áp lực giảm. Bạn đã thuyết phục mọi người gật đầu, chứ không phải cam kết.

Sự đồng thuận thực sự đến từ một nơi khác, và nghiên cứu về nơi đó đã được củng cố trong nhiều thập kỷ. Con người cam kết với một quyết định khi họ có thể thấy lý do đứng sau nó — khi các lập luận, sự đánh đổi và bằng chứng được công khai, và khi họ có thể tìm thấy những mối quan tâm của riêng mình ở đâu đó trong lý do đó. Chìa khóa không phải là một bài thuyết trình tốt hơn. Đó là một "tại sao" rõ ràng.

Nghiên cứu: đó là quá trình, không phải là bài thuyết trình

Năm 1997, W. Chan Kim và Renée Mauborgne đã xuất bản "Quy trình công bằng: Quản lý trong nền kinh tế tri thức" trong Harvard Business Review, dựa trên một thập kỷ nghiên cứu về ra quyết định chiến lược trong các tổ chức. Phát hiện chính của họ là điều mà toàn bộ bài viết này dựa vào: mọi người sẽ cam kết với một quyết định — bao gồm cả một quyết định mà họ không đồng ý — khi họ tin rằng quy trình tạo ra nó là công bằng. Họ định nghĩa quy trình công bằng bằng ba nguyên tắc: sự tham gia (liên quan đến những người bị ảnh hưởng trong khi câu hỏi vẫn còn mở, và thực sự cân nhắc ý kiến của họ), giải thích (làm rõ lý do đứng sau quyết định cuối cùng cho tất cả những người liên quan, bao gồm cả lý do tại sao một số quan điểm không được chấp nhận), và sự rõ ràng về kỳ vọng (một khi đã quyết định, nêu rõ ràng ý nghĩa của quyết định và những gì sẽ xảy ra tiếp theo).

Phát hiện này có nguồn gốc sâu xa hơn. Các nhà tâm lý xã hội đã đặt tên cho hiệu ứng quy trình công bằng: Các thí nghiệm của Robert Folger vào năm 1977 cho thấy chỉ cần có "tiếng nói" — cơ hội để trình bày quan điểm của bạn — đã thay đổi cách mà mọi người đánh giá sự công bằng của một kết quả. Và công trình của Allan Lind và Tom Tyler vào năm 1988 về công lý quy trình đã giải thích phần mà khiến các nhà quản lý ngạc nhiên nhất: tiếng nói quan trọng không chỉ vì nó có thể thay đổi kết quả, mà vì việc được lắng nghe một cách chân thành cho thấy bạn là một thành viên có giá trị trong nhóm. Đó là lý do tại sao động thái mà bài viết này liên tục nhắc đến — cho thấy ý kiến đã được cân nhắc, ngay cả khi nó không được chấp nhận — lại có hiệu quả. Việc được trả lời, ngay cả khi là một câu trả lời tiêu cực, cho mọi người biết rằng họ có giá trị.

Lưu ý rằng không có nghiên cứu nào trong số này nói: nó không nói rằng các quyết định nên được đưa ra bằng sự đồng thuận, hoặc rằng mọi người đều có quyền phủ quyết. Nó nói rằng quy trình phải rõ ràng và thực sự mở cho ý kiến đóng góp — một cam kết rẻ hơn nhiều so với sự nhất trí, và một cam kết hoàn toàn tương thích với một người ra quyết định có trách nhiệm duy nhất.

Tại sao việc mua vào lại thất bại

Ba chế độ thất bại chiếm phần lớn các trường hợp mua vào bị sụp đổ — và cả ba đều thực sự là cùng một vấn đề với những hình thức khác nhau: lý do chưa bao giờ được làm rõ.

Điều gì thực sự tạo ra sự đồng thuận

Lật ngược mỗi thất bại và bạn sẽ có bốn bước đi mà chắc chắn tạo ra cam kết — ba bước đầu tiên là các nguyên tắc của Kim và Mauborgne dưới dạng hoạt động, và bước thứ tư mở rộng giải thích theo thời gian. Lưu ý rằng không có bước nào là "thuyết phục mạnh mẽ hơn." Đây cũng là cốt lõi hoạt động của quyết định bao trùm: không phải ai cũng có được điều mình muốn, mà là ý kiến của mọi người được xem xét một cách rõ ràng.

Một chuỗi thực tiễn

Đây là thứ tự biến những nguyên tắc đó thành một quy trình có thể lặp lại. Nó hoạt động trong một cuộc họp, một tài liệu, hoặc một công cụ chuyên dụng — điểm mấu chốt là giữ cho lý do được mở từ bước đầu tiên đến bước cuối cùng.

Bước năm và sáu là những bước mà các tổ chức thường bỏ qua nhất, và chúng là những bước mà sự đồng thuận thực sự phụ thuộc vào. Việc công bố lý do và giữ lại dấu vết là điều mà một dấu vết kiểm toán quyết định mang lại cho bạn — một hồ sơ bền vững về những gì đã được quyết định và lý do tại sao, để một bên liên quan có thể luôn truy tìm "tại sao" thay vì mở lại "cái gì." (Để thực hiện tốt bước ba và bốn khi có sự bất đồng thực sự, xem cách cấu trúc một cuộc tranh luận.)

Có phải tất cả những cuộc tư vấn này chỉ làm mọi thứ chậm lại không?

Hai câu trả lời, một câu có nguyên tắc và một câu thực nghiệm. Câu có nguyên tắc: quy trình công bằng không phải là sự đồng thuận. Tư vấn không phải là quyền phủ quyết. Nguyên tắc tham gia của Kim và Mauborgne yêu cầu bạn thực sự cân nhắc ý kiến, không phải để áp dụng nó — quyết định vẫn thuộc về người chịu trách nhiệm cho nó, và nó vẫn có thể được đưa ra nhanh chóng. Điều mất thời gian không phải là lắng nghe mọi người; mà là giả vờ lắng nghe họ và sau đó phải trả giá cho điều đó trong quá trình triển khai. (Và khi sự bất đồng mang tính cá nhân nhiều như mang tính quy trình, xem cách để bất đồng mà không làm tổn hại đến các mối quan hệ.)

Câu trả lời thực nghiệm mạnh mẽ hơn. Khi Dan Lovallo và Olivier Sibony phân tích 1.048 quyết định kinh doanh thực tế cho McKinsey, chất lượng của quy trình quyết định — liệu các quan điểm khác biệt có được khám phá một cách chân thành, liệu các tiêu chí có minh bạch, liệu thông tin khó chịu có được đưa ra — giải thích khoảng sáu lần nhiều hơn sự biến thiên trong kết quả so với chất lượng của phân tích. Quy trình không phải là gánh nặng trên công việc thực tế. Dựa trên bằng chứng, nó chủ yếu là công việc thực tế — và chi phí thời gian tham gia ban đầu thường được bù đắp bởi một giai đoạn thực hiện không bị chống đối qua sự im lặng, ngoại lệ và tái kiện tụng.

Sự nhượng bộ chân thành: đúng, có những quyết định quá nhỏ hoặc quá khẩn cấp để thực hiện đầy đủ quy trình, và việc áp dụng nó cho mọi thứ sẽ chỉ là một màn kịch. Hãy dành nó cho những cuộc gọi mà sự cam kết từ những người khác là điều quyết định thành công. Đó chính là nơi mà các thông báo thất bại — và nơi mà quy trình mang lại lợi ích.

Cách Argumentree giúp: trình bày lý do

Bạn có thể thực hiện tất cả điều này bằng tay với một người điều phối có kỷ luật và một tài liệu tốt. Argumentree tích hợp bước "cho thấy lý do" vào công cụ, vì vậy tính minh bạch vẫn được duy trì ngay cả khi không có ai giám sát — điều này chính xác là những gì sự tham gia của các bên liên quan cần.

Cam kết theo lý do rõ ràng.

Quay lại quyết định tháng Giêng từ đầu bài viết này. Không có gì về sự lựa chọn đó cần phải thay đổi để kết quả thay đổi. Điều thiếu sót là sự minh bạch: những người bây giờ được kỳ vọng sẽ thực hiện quyết định đó chưa bao giờ có mặt trong lý do của nó — không khi nó được công khai, không khi nó kết thúc, và không cả sau đó, khi không có gì để chỉ về phía trước. Cái chết lặng lẽ trong hành lang không phải là sự chống đối quyết định. Đó là phản ứng có thể đoán trước đối với một thông báo.

Nghiên cứu đã nói điều tương tự từ những năm 1970: mọi người chấp nhận những kết quả mà họ không thích khi quy trình tạo ra chúng rõ ràng là công bằng — thu hút họ từ sớm, giải thích lý do, làm rõ những gì sẽ xảy ra tiếp theo. Đó là một tiêu chuẩn mà bạn có thể thực hiện, không phải là một đặc điểm tính cách của những nhà lãnh đạo cuốn hút. Đặt câu hỏi, thu thập các lập luận, cân nhắc chúng một cách công khai, công bố lý do, giữ lại dấu vết. Sau đó, khi câu hỏi quay trở lại, bạn chỉ vào bản đồ thay vì tranh luận lại từ đầu.