Mô Hình Sa Thải Của IBM: Cách Một Công Ty Bỏ Lỡ Mọi Cuộc Cách Mạng Máy Tính Lớn
IBM đã từ chối xerography (1944), bác bỏ minicomputer (1960-1976), bác bỏ máy tính cá nhân (1977-1980), đã chuyển nhượng quyền DOS cho Microsoft (1980), không thành công trong việc đảm bảo độc quyền chip Intel (1980), ra mắt PCjr thất bại (1984), chậm chạp trong việc chấp nhận internet (1990), bỏ lỡ điện toán đám mây vào tay AWS (2003-2013), hoàn toàn bỏ lỡ cuộc cách mạng di động, thất bại với AI Watson trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe (thảm họa 62 triệu đô la tại MD Anderson), đã mua và bỏ bê Lotus Notes (3,5 tỷ đô la xuống còn 1,8 tỷ đô la), và cuối cùng đã bán mảng kinh doanh máy tính cá nhân cho Lenovo (2005). Mô hình này kéo dài 80 năm và tạo ra các đối thủ có giá trị hàng nghìn tỷ trong khi vốn hóa thị trường của IBM giảm từ vị thế dẫn đầu công nghệ xuống còn khoảng 200 tỷ đô la. Các thất bại trong quyết định lặp đi lặp lại bao gồm thiên kiến về trạng thái hiện tại, thiên kiến xác nhận, bảo vệ các nguồn doanh thu hiện có, quán tính quan liêu, tập trung ngắn hạn vào lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu, và không nhận ra các công nghệ mới nổi cho đến khi các đối thủ chiếm ưu thế. Microsoft, Apple, Intel, Amazon, Google và Xerox đều đã phát triển mạnh mẽ trong các thị trường mà IBM đã bác bỏ hoặc từ bỏ.
Lịch sử của IBM là một bài học mẫu về cách các công ty thống trị bỏ qua các công nghệ mới nổi — và tạo ra những đối thủ cạnh tranh của chính họ trong quá trình đó.
- 12 sai lầm lớn kéo dài 80 năm: sao chép, máy tính mini, máy tính cá nhân, DOS, chip Intel, internet, đám mây, di động, AI
- Mô hình tương tự: loại bỏ vì "quá nhỏ," bảo vệ doanh thu hiện có, tham gia muộn, thua các đối thủ tiên phong
- Chi phí: Microsoft (2,9 nghìn tỷ USD), Apple (hơn 3 nghìn tỷ USD), Amazon (hơn 2 nghìn tỷ USD), Google (hơn 2 nghìn tỷ USD) — các công ty mà IBM đã giúp tạo ra hoặc có thể đã sở hữu
- Bài học: những thất bại trong việc ra quyết định tích lũy. Những thiên kiến tương tự đã bác bỏ xerography vào năm 1944 cũng đã bác bỏ cloud vào năm 2010.
Thật khó để tìm một công ty công nghệ nào đã bỏ lỡ nhiều cơ hội để trở thành người dẫn đầu như vậy.
Đó không phải là một lời chỉ trích. Đó là quan điểm đồng thuận về 80 năm qua của IBM.
80 Years of Missed Opportunities
Mẫu đắt giá nhất trong lịch sử kinh doanh
Năm 1944, các giám đốc điều hành của IBM đã nhìn vào phát minh về bản sao xerography của Chester Carlson và nói rằng giấy carbon rẻ hơn.
Năm 1976, IBM cuối cùng đã giới thiệu một máy tính mini — sau 19 năm bỏ qua thị trường trong khi Công ty Thiết bị Kỹ thuật số phát triển thành công ty máy tính lớn thứ hai thế giới.
Năm 1980, IBM đã ký một hợp đồng cho phép Bill Gates 24 tuổi giữ quyền bán DOS cho bất kỳ ai mà anh muốn. Điều khoản đơn lẻ đó đã tạo ra Microsoft.
Vào năm 2013, IBM đã chi 130 tỷ đô la cho việc mua lại cổ phiếu thay vì xây dựng hạ tầng đám mây. Ngày nay, AWS tạo ra doanh thu nhiều hơn toàn bộ công ty IBM.
Đây không phải là một câu chuyện về một quyết định sai lầm. Đây là một câu chuyện về một mô hình — những thiên kiến nhận thức giống nhau, những thất bại tổ chức giống nhau, sự coi thường các công nghệ mới nổi giống nhau, lặp đi lặp lại trong suốt tám thập kỷ.
Hôm nay, vốn hóa thị trường của IBM khoảng 200 tỷ USD. Của Microsoft là 2,9 nghìn tỷ USD. Của Apple vượt quá 3 nghìn tỷ USD. Amazon và Google mỗi công ty đều vượt 2 nghìn tỷ USD. Mỗi một trong những công ty này đều phát triển trong các thị trường mà IBM hoặc đã bỏ qua, từ bỏ, hoặc vô tình giúp tạo ra.
Câu hỏi không phải là "IBM đã phạm những sai lầm này như thế nào?" Câu hỏi là: "Tại sao họ lại tiếp tục mắc phải cùng một sai lầm?"
1. Xerography: Phát minh Phòng thí nghiệm Bếp mà IBM Nói Không Ai Cần (1939-1944)
Nhà phát minh trong bếp
Chester Carlson là một luật sư về bằng sáng chế, người ghét việc sao chép tài liệu bằng tay. Vào những năm 1930, ông bắt đầu nghiên cứu cái mà ông gọi là "điện quang học" — một quy trình sao chép khô không cần đến các hóa chất bẩn thỉu của các phương pháp hiện có.
Carlson làm việc vất vả trong những phòng thí nghiệm tạm bợ, đôi khi sử dụng bếp của mình, đôi khi là một phòng thuê ở phía sau. Đến đầu những năm 1940, ông đã có một khái niệm hoạt động. Ông chỉ cần nguồn vốn để thương mại hóa nó.
Giữa năm 1939 và 1944, Carlson đã gõ cửa hơn 20 công ty. Ông đã tiếp cận mọi nhà sản xuất thiết bị văn phòng lớn: IBM, General Electric, RCA, Kodak. Phản hồi là như nhau.
Không quan tâm.
Cuộc Họp IBM Suýt Diễn Ra
Vào tháng 3 năm 1941, giám đốc nghiên cứu thị trường của IBM thực sự đã yêu cầu một buổi trình diễn về phát minh của Carlson. Đây có thể là khoảnh khắc đã thay đổi mọi thứ.
Nhưng Carlson đã đối mặt với một vấn đề nghiêm trọng: ông không có mô hình hoạt động nào để trình bày. Mặc dù đã nỗ lực trong nhiều năm và đầu tư tài chính đáng kể, nguyên mẫu của ông vẫn còn xa mới có thể hoạt động. Ông có thể giải thích khái niệm, nhưng không thể sản xuất các bản sao có thể sử dụng được.
Những yêu cầu liên tục của IBM để xem mô hình khiến Carlson cảm thấy thất vọng và lảng tránh. Anh biết phát minh của mình chưa sẵn sàng để trình diễn. Cơ hội đã trôi qua.
Vị trí chính thức của IBM đã trở nên rõ ràng: họ cảm thấy rằng giấy than là một lựa chọn rẻ hơn. Tại sao lại đầu tư vào một công nghệ chưa được chứng minh khi giải pháp hiện tại đã hoạt động?
Logic Quyết định
Từ quan điểm của IBM trong giai đoạn 1941-1944, sự từ chối là hợp lý:
- Giấy than hoạt động. Nó rẻ, quen thuộc và không cần thiết bị mới.
- Carlson không thể chứng minh một sản phẩm hoạt động.
- Thị trường cho "sao chép tự động" vẫn chưa được chứng minh.
- Lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của IBM là máy lập bảng và thẻ đục lỗ, chứ không phải là vật tư văn phòng.
Điều gì thực sự đã xảy ra
Năm 1944, Viện Tưởng niệm Battelle — một tổ chức nghiên cứu phi lợi nhuận — đã đặt niềm tin vào Carlson. Năm 1947, một công ty giấy ảnh nhỏ có tên Haloid đã cấp phép công nghệ này.
Haloid trở thành Haloid Xerox vào năm 1958, sau đó là Xerox Corporation vào năm 1961.
Máy photocopy Xerox 914, được giới thiệu vào năm 1959, đã trở thành một trong những sản phẩm thành công nhất trong lịch sử kinh doanh Mỹ. Nó đã cách mạng hóa công việc văn phòng và biến Xerox thành một lực lượng thống trị trong công nghệ kinh doanh.
IBM không gia nhập thị trường máy photocopy cho đến 30 năm sau, vào năm 1970. Khi họ làm như vậy, Xerox ngay lập tức kiện họ vì vi phạm bằng sáng chế.
Bài Học Bị Bỏ Qua
Đây lẽ ra phải là tiếng chuông báo thức của IBM. Một công nghệ mà họ đã coi là không cần thiết — vì giải pháp hiện tại dường như "đủ tốt" — đã tạo ra một ngành công nghiệp hoàn toàn mới và một đối thủ mạnh mẽ.
Nhưng IBM không học được bài học này. Họ sẽ lặp lại cùng một mô hình, gần như nguyên văn, với cuộc cách mạng tiếp theo.
2. Máy tính mini: 19 năm phớt lờ cuộc cách mạng (1957-1976)
Sự ra đời của DEC
Năm 1957, Kenneth Olsen thành lập Công ty Thiết bị Kỹ thuật số (DEC) với 70.000 đô la vốn đầu tư. Tầm nhìn của ông rất đơn giản: máy tính không nhất thiết phải là những hệ thống lớn bằng phòng tốn hàng triệu đô la.
Trong khi IBM đang bán máy tính lớn cho các công ty Fortune 500, DEC bắt đầu xây dựng những máy nhỏ hơn, rẻ hơn cho các nhà khoa học, kỹ sư và nhà nghiên cứu không thể chi trả — hoặc không cần — các hệ thống khổng lồ của IBM.
Sự sa thải của IBM
IBM đã coi thường máy tính mini đến mức họ không giới thiệu một chiếc nào cho đến năm 1976 — 19 năm sau khi DEC được thành lập.
Logic này rất quen thuộc: máy tính mini "quá nhỏ để thực hiện các tác vụ tính toán nghiêm túc." Khách hàng của IBM là các doanh nghiệp lớn cần sức mạnh xử lý thực sự. Tại sao ai đó lại muốn một chiếc máy nhỏ hơn, kém khả năng hơn?
Trong khi đó, từ năm 1968 đến 1972, chín mươi hai công ty đã giới thiệu máy tính mini. Một ngành công nghiệp mới đang được hình thành, và IBM không nằm trong đó.
PDP-8: Máy Tính Đã Thay Đổi Mọi Thứ
Năm 1965, DEC đã phát hành PDP-8 với giá chỉ 18.000 đô la — khiến nó trở thành máy tính rẻ nhất trên thị trường, giảm giá mạnh so với IBM và các nhà sản xuất máy tính lớn khác.
PDP-8 đã tìm thấy khách hàng mà IBM chưa bao giờ tưởng tượng: các phòng thí nghiệm nghiên cứu, các trường đại học, các nhà sản xuất nhỏ, hệ thống điều khiển quy trình. Nó chứng minh rằng "nhỏ hơn" không có nghĩa là "ít hữu ích hơn" — mà có nghĩa là "có thể tiếp cận được với nhiều người hơn."
Quá ít, quá muộn
Khi IBM cuối cùng gia nhập thị trường máy tính mini với Series/1 vào năm 1976, DEC đã thiết lập gần như độc quyền. Đến đầu những năm 1980, DEC là công ty máy tính lớn thứ hai trên thế giới, trực tiếp thách thức IBM về vị trí dẫn đầu thị trường.
Máy tính mini VAX đủ rẻ để một giám đốc cấp thấp có thể phê duyệt chi phí. Việc mua một máy chủ IBM yêu cầu sự phê duyệt ở cấp điều hành cao nhất. IBM đã nhường một phân khúc thị trường hoàn toàn vì họ không thấy giá trị ở những máy không phải là máy chủ lớn.
Sự mỉa mai
Đây là nơi câu chuyện trở nên thú vị: Ken Olsen, người đã xây dựng DEC bằng cách khai thác điểm mù của IBM, cũng có một điểm mù riêng.
Vào năm 1977, tại một hội nghị của Hiệp hội Tương lai Thế giới, Olsen được cho là đã nói: "Không có lý do gì để bất kỳ cá nhân nào có một chiếc máy tính trong nhà."
(Olsen sau đó đã làm rõ rằng ông đang nói về các máy tính "kiểm soát gia đình" tập trung, chứ không phải máy tính cá nhân. Nhưng câu trích dẫn đã phản ánh một sự thiếu tưởng tượng thực sự ảnh hưởng đến chiến lược của DEC.)
Công ty đã phát triển bằng cách nhìn ra những gì IBM đã bỏ lỡ... lại bỏ lỡ cuộc cách mạng tiếp theo. DEC chưa bao giờ chuyển mình thành công sang máy tính cá nhân và đã bị Compaq mua lại vào năm 1998 với giá 9,6 tỷ đô la. Compaq sau đó đã bị HP mua lại.
Mô hình sa thải không chỉ riêng gì IBM. Đó là một căn bệnh lây lan cho các nhà lãnh đạo thị trường.
3. Máy tính cá nhân: "Quá nhỏ để thực hiện tính toán nghiêm túc" (1977-1980)
Apple II Đến
Năm 1977, hai chàng trai trẻ tên là Steve Jobs và Steve Wozniak đã giới thiệu Apple II — máy tính cá nhân đầu tiên như chúng ta biết ngày nay. Nó có bàn phím, màn hình và được lắp ráp hoàn chỉnh. Người bình thường có thể mua và sử dụng nó tại nhà.
Phản ứng của IBM phản ánh sự coi thường của họ đối với máy tính mini: máy tính cá nhân "quá nhỏ để thực hiện các tác vụ tính toán nghiêm túc" và do đó "không quan trọng đối với doanh nghiệp của họ."
Mẫu Từ Chối
Trước khi Apple trở thành Apple, Jobs và Wozniak đã cố gắng bán phát minh của họ cho các công ty đã thành lập. HP đã từ chối họ. Commodore đã từ chối họ.
IBM thậm chí còn không coi máy tính cá nhân là một thị trường đáng để tham gia. Khách hàng của họ là các tập đoàn, chứ không phải là những người đam mê.
Cuộc Gọi Đánh Thức
Đến giữa năm 1980, các giám đốc điều hành của IBM có lý do để lo lắng. Máy tính cá nhân không còn là đồ chơi nữa. VisiCalc, chương trình bảng tính đầu tiên, đang biến Apple II thành công cụ kinh doanh. Khách hàng đang hỏi về máy tính cá nhân. Một số người đã mua chúng với hoặc không có sự chấp thuận của IBM.
Rất rõ ràng rằng IBM cần phải bán một máy tính cá nhân. Khách hàng của họ mong đợi điều đó. Câu hỏi là liệu IBM có thể di chuyển đủ nhanh để tạo ra sự khác biệt hay không.
4. Dự án Cờ: Những Quyết Định Đã Đánh Mất Ngành Công Nghiệp PC (1980-1981)
Dự án Bí mật ở Boca Raton
Năm 1980, William Lowe, giám đốc phòng thí nghiệm của Bộ phận Hệ thống Tổng hợp IBM tại Boca Raton, Florida, đã đề xuất với CEO của IBM, Frank Cary, một ý tưởng táo bạo: xây dựng một máy tính cá nhân trong một năm, bán nó với giá 1.500 đô la.
Cary đã cho Lowe một tháng để phát triển một nguyên mẫu — và chỉ một năm để đưa sản phẩm ra thị trường. Đối với một công ty mà các dự án lớn thường mất từ ba đến năm năm, điều này thật cách mạng.
Lowe được thăng chức ngay sau đó, và việc phát triển rơi vào tay Don Estridge — một kỹ sư 43 tuổi, người sẽ trở thành được biết đến với danh hiệu "cha đẻ của IBM PC." Dự án được đặt tên mã là "Cờ vua."
Ba Quyết Định Định Mệnh
Để đáp ứng thời hạn không thể, đội ngũ của Estridge đã thách thức văn hóa doanh nghiệp cứng nhắc của IBM. Họ đã đưa ra ba quyết định sẽ thay đổi ngành công nghiệp — và cuối cùng phá hủy vị thế của IBM trên thị trường mà họ đã tạo ra:
- Quyết định 1: Các linh kiện có sẵn. Thay vì thiết kế các thành phần tùy chỉnh (cách tiếp cận thông thường của IBM), họ đã sử dụng các linh kiện có sẵn trên thị trường. CPU là Intel 8088 — một con chip mà bất kỳ ai cũng có thể mua.
- Quyết định 2: Kiến trúc mở. Họ đã công bố các thông số kỹ thuật của máy tính cá nhân, mời gọi các nhà phát triển bên thứ ba tạo ra phần mềm và phụ kiện.
- Quyết định 3: Hệ điều hành có giấy phép. Thay vì phát triển phần mềm nội bộ, họ đã cấp phép hệ điều hành từ Microsoft — một công ty nhỏ do một người 24 tuổi tên là Bill Gates điều hành.
Tại sao những quyết định này lại hợp lý (trong khoảnh khắc)
Mỗi quyết định đều hợp lý trong bối cảnh các ràng buộc:
- Chip tùy chỉnh sẽ mất nhiều năm. 8088 của Intel đã sẵn sàng ngay bây giờ.
- Kiến trúc độc quyền sẽ hạn chế khả năng có sẵn của phần mềm. Các thông số mở có nghĩa là nhiều nhà phát triển hơn sẽ xây dựng cho nền tảng này.
- Xây dựng một hệ điều hành từ đầu sẽ làm chậm tiến độ. DOS của Microsoft đã (hầu như) sẵn sàng.
Buổi Ra Mắt
Vào ngày 12 tháng 8 năm 1981, Don Estridge đã giới thiệu máy tính IBM PC tại khách sạn Waldorf ở New York. Đây là một thành công lớn. Thương hiệu IBM đã hợp pháp hóa việc sử dụng máy tính cá nhân cho các khách hàng doanh nghiệp, những người đã xem Apple như một món đồ chơi.
Nhưng ba quyết định đã cho phép việc ra mắt nhanh chóng đã đặt IBM vào nguy cơ thất bại.
Bi kịch của Don Estridge
Don Estridge, nhà tiên phong dẫn dắt Dự án Chess, đã qua đời vào ngày 2 tháng 8 năm 1985, trong vụ tai nạn của Chuyến bay Delta 191 gần Dallas. Ông 48 tuổi.
Đến lúc đó, những người làm bản sao đã bắt đầu chiếm lĩnh thị trường của IBM. Thị trường mà Estridge tạo ra đang trượt khỏi tay công ty đã tạo ra nó.
5. Thỏa thuận DOS: Cách IBM tạo ra Microsoft (Tháng 8-Tháng 11 năm 1980)
Cuộc Gọi Điện Thoại
Vào ngày 21 tháng 7 năm 1980, Jack Sams của IBM đã gọi cho một doanh nhân phần mềm trẻ tuổi ở Seattle. "Đừng quá phấn khích," Sams nói với anh ta, "và đừng nghĩ rằng có điều gì lớn sắp xảy ra."
Doanh nhân đó là Bill Gates. Ông 24 tuổi. Khi Sams và các đồng nghiệp của ông tại IBM đến văn phòng của Microsoft, Sams nghĩ Gates là nhân viên văn phòng — ông có thân hình của một cậu bé 12 tuổi.
IBM cần một hệ điều hành cho máy tính cá nhân mới của họ. Gates điều hành Microsoft, công ty nổi tiếng với phiên bản ngôn ngữ lập trình BASIC. Họ không sản xuất hệ điều hành.
Cuộc chiến của Gary Kildall
Gates đã nói với IBM rằng họ nên liên hệ với Gary Kildall tại Digital Research. Kildall đã tạo ra CP/M — hệ điều hành thống trị cho máy tính vi mô vào thời điểm đó. Ông lớn hơn Gates 13 tuổi, có bằng Tiến sĩ Khoa học Máy tính và điều hành một công ty đã được thành lập.
Điều gì xảy ra tiếp theo là một trong những câu chuyện "nếu" vĩ đại nhất trong lĩnh vực máy tính — và các tài khoản khác nhau một cách rõ rệt.
Ngày 21 tháng 8 năm 1980: Cuộc Họp Đã Thay Đổi Mọi Thứ
Vào thứ Năm, ngày 21 tháng 8 năm 1980, phái đoàn IBM đã đến trụ sở của Digital Research ở Pacific Grove, California.
Phiên bản của IBM: Gary Kildall không có mặt — ông đang bay một trong những chiếc máy bay riêng của mình. Vợ và đối tác kinh doanh của ông, Dorothy McEwen, từ chối ký vào thỏa thuận không tiết lộ thông tin của IBM. Sau nhiều giờ thương lượng, các giám đốc điều hành của IBM thất vọng rời đi mà không bắt đầu bất kỳ cuộc thảo luận nào.
Phiên bản của Kildall: Ông trở về từ một chuyến công tác vào buổi chiều hôm đó, ký thỏa thuận NDA, và gặp gỡ với IBM suốt cả ngày. Họ đã đạt được thỏa thuận để cấp phép CP/M. Ông thậm chí đã thay đổi chuyến bay để đi cùng các đại diện của IBM trở về Florida. Họ đã có một thỏa thuận bằng tay.
Vấn đề thực sự
Ngoài những drama liên quan đến NDA, còn có những bất đồng thực chất trong kinh doanh:
IBM muốn trả một khoản phí cố định cho quyền CP/M. Kildall muốn nhận tiền bản quyền cho mỗi bản sao được bán.
Kildall đã ký hợp đồng "quốc gia được ưu đãi" với các khách hàng hiện tại của mình. Ông không thể đưa ra điều khoản tốt hơn cho IBM mà không cung cấp cùng một thỏa thuận cho tất cả những người khác.
Quan trọng nhất: CP/M-86 (phiên bản sẽ chạy trên các chip 8086/8088 của Intel) không thể được giao đúng thời gian của IBM.
Dù lý do là gì, IBM tuyên bố rằng các cuộc đàm phán đã thất bại. Họ quay trở lại với Gates.
Gates Thực Hiện Bước Đi Của Mình
Gates không có hệ điều hành. Nhưng ông biết một người có.
Seattle Computer Products đã phát triển một hệ điều hành có tên là QDOS — "Hệ điều hành Nhanh và Bẩn." Nó được viết bởi Tim Paterson và được thiết kế để tương thích với CP/M.
Với sự hỗ trợ bí mật của IBM, Microsoft đã mua lại QDOS. Paul Allen đã thương lượng một thỏa thuận cấp phép: một khoản phí cố định là 10.000 đô la, cộng thêm 15.000 đô la cho mỗi công ty mà Microsoft cấp phép hệ điều hành, với SCP cấp quyền không độc quyền. Seattle Computer Products không biết ai thực sự đang tài trợ cho thỏa thuận — nếu họ biết, giá sẽ cao hơn nhiều.
Vào tháng 7 năm 1981, Microsoft đã mua QDOS hoàn toàn với giá 50.000 đô la. Gates đã đổi tên nó thành MS-DOS.
Điều Khoản Tạo Ra Microsoft
Vào ngày 6 tháng 11 năm 1980, Microsoft và IBM đã ký hợp đồng cuối cùng. Gates đồng ý bán DOS cho IBM với giá khiêm tốn là 50.000 đô la — thấp hơn nhiều so với chi phí của CP/M.
Nhưng đây là điều mà IBM đã bỏ lỡ: đó là một thỏa thuận bản quyền không độc quyền.
Quyền của IBM là không độc quyền. Gates giữ quyền sở hữu chương trình DOS. Microsoft có thể bán MS-DOS cho bất kỳ ai họ muốn — bao gồm cả mọi nhà sản xuất máy tính clone sẽ sớm tràn ngập thị trường.
Steve Ballmer, một nhân viên của Microsoft, đã ủng hộ Gates trong các cuộc đàm phán. Cả hai đều hiểu điều mà các luật sư của IBM dường như không nhận ra: hệ điều hành sẽ có giá trị hơn phần cứng.
Vai trò của Bill Gates: Phức tạp hơn những gì huyền thoại đã nói
Thú vị là không có tranh cãi nào về một khía cạnh: Gates ban đầu đã cố gắng giúp Kildall. Ông đã gửi đội ngũ IBM đến Digital Research. Khi các cuộc đàm phán đổ vỡ, ông đã gọi cho Kildall để khuyến khích ông khởi động lại các cuộc trò chuyện.
Chỉ sau khi Kildall không thể đạt được thỏa thuận với IBM, Gates — được Paul Allen và Kay Nishi thuyết phục — đã quyết định Microsoft nên cung cấp một hệ điều hành để cứu vãn dự án.
Gates không cướp lấy cơ hội. Anh ta được trao nó.
6. Sai Lầm của Chip Intel: Kích thích Ngành Công Nghiệp Nhân Bản (1980-1981)
Thỏa thuận DOS không phải là sai lầm nghiêm trọng duy nhất của IBM. Họ cũng đã không đảm bảo quyền sở hữu độc quyền đối với chip Intel 8088 đã cung cấp năng lượng cho máy tính IBM PC.
Điều này có nghĩa là Intel có thể bán cùng một loại vi xử lý cho bất kỳ ai — Compaq, Dell, HP, và cuối cùng là hàng trăm nhà sản xuất "nhái" tương thích với IBM.
IBM đã mở cả phần cứng (chip Intel, thông số kỹ thuật được công bố) và phần mềm (giấy phép DOS không độc quyền). Điều duy nhất độc đáo về một chiếc máy tính IBM là logo IBM.
Cuộc xâm lăng của các bản sao
Kiến trúc mở đã cho phép phát triển nhanh chóng cũng như tạo ra sự cạnh tranh. Vào tháng 6 năm 1982 — chưa đầy một năm sau khi IBM PC ra mắt — Columbia Data Products đã phát hành bản sao IBM PC chức năng đầu tiên.
Năm 1983, Compaq đã phát hành Compaq Portable, được quảng cáo là máy tính "100% tương thích với IBM" đầu tiên. Khác với IBM, Compaq là một công ty khởi nghiệp linh hoạt có thể di chuyển nhanh chóng.
IBM đã tạo ra một tiêu chuẩn ngành mà họ không kiểm soát. Các nhà sản xuất bản sao có thể xây dựng phần cứng tương đương với giá rẻ hơn và thường đổi mới nhanh hơn so với những gì bộ máy quan liêu của IBM cho phép.
Tại sao IBM vẫn làm điều đó
Các quyết định của IBM có lý trong bối cảnh thời hạn 12 tháng. Chip tùy chỉnh sẽ mất nhiều năm. Một thỏa thuận độc quyền với Intel sẽ cần nhiều thời gian đàm phán hơn. Kiến trúc độc quyền sẽ hạn chế khả năng có sẵn của phần mềm.
Nhưng đây là những tối ưu hóa ngắn hạn đã hy sinh vị thế chiến lược lâu dài. IBM đã thắng trận (giao hàng máy tính cá nhân đúng hạn) nhưng thua cuộc chiến (kiểm soát ngành công nghiệp máy tính cá nhân).
7. Thảm họa PCjr: Cách IBM thất bại ở thị trường gia đình (1983-1985)
Để nắm bắt thị trường máy tính gia đình, IBM đã ra mắt PCjr vào tháng 11 năm 1983. Nó được thiết kế đặc biệt như một lựa chọn rẻ hơn, thân thiện với người tiêu dùng so với IBM PC.
Thật không may, PCjr đã thất bại về mặt thương mại với doanh số bán hàng kém và nhiều vấn đề kỹ thuật. Bàn phím — được gọi là "bàn phím chiclet" — gần như không thể sử dụng. Chiếc máy này có hiệu suất kém và giá cả quá cao so với các đối thủ.
IBM buộc phải ngừng sản xuất PCjr chỉ sau 18 tháng, vào tháng 3 năm 1985. Công ty đã vô tình bước vào thị trường máy tính cá nhân không thể tìm ra cách phục vụ người dùng tại nhà.
8. Cuộc Cách mạng Internet: Chậm chạp trong việc chấp nhận Web (những năm 1990)
Một Mẫu Lặp Lại
Sự thất bại của IBM trong việc hoàn toàn chấp nhận Internet và sự trỗi dậy của điện toán di động đã chứng tỏ là rất tốn kém. IBM đã chậm nhận ra tiềm năng chuyển đổi của World Wide Web.
Trong khi IBM cuối cùng đã chấp nhận internet — Steve Mills, người đứng đầu nhóm phần mềm của IBM, đã dẫn dắt các cuộc thảo luận về cách "Webify" các công cụ doanh nghiệp của công ty, dẫn đến WebSphere vào năm 1998 — họ đã bỏ lỡ những cơ hội quan trọng ban đầu.
Những Cơ Hội Bị Mất
IBM đã bỏ lỡ cơ hội để thiết lập sự thống trị trong:
- Tìm kiếm: Google được thành lập vào năm 1998 bởi hai sinh viên Stanford. IBM có nguồn tài nguyên máy tính khổng lồ và mối quan hệ doanh nghiệp. Họ chưa bao giờ nghiêm túc theo đuổi tìm kiếm.
- Thương mại điện tử: Amazon ra mắt vào năm 1994. IBM đã bán cho những doanh nghiệp sẽ trở thành những ông lớn trong thương mại điện tử. Họ có thể đã là cơ sở hạ tầng. Họ không phải.
- Dịch vụ đám mây: Đây sẽ trở thành sự thiếu sót tốn kém nhất của họ.
9. Điện toán đám mây: Sai lầm 130 tỷ đô la (2003-2013)
Tầm nhìn của Gerstner
Lou Gerstner được cho là đã cứu vãn IBM. Khi ông đến làm CEO vào năm 1993, công ty đang thua lỗ hàng tỷ đô la và nhiều người dự đoán nó sẽ bị chia tách. Thay vào đó, Gerstner đã giữ cho IBM gắn kết và định vị lại công ty xung quanh dịch vụ.
Khi Gerstner rời công ty vào năm 2002, ông đã ra đi với một tầm nhìn rõ ràng: điện toán đám mây và điện toán theo yêu cầu sẽ định nghĩa tương lai.
Ông ấy đã đúng.
Những gì các nhà lãnh đạo của IBM thực sự tin tưởng
Nhưng ban lãnh đạo IBM sau Gerstner đã chọn bảo vệ các nguồn doanh thu hiện có thay vì xây dựng hạ tầng đám mây. Các cựu nhân viên IBM mô tả tâm lý nội bộ:
- AWS đang thua lỗ.
- Các doanh nghiệp sẽ không tin tưởng Amazon.
- Chúng tôi sẽ tham gia vào đám mây khi thị trường trưởng thành.
- Thương hiệu doanh nghiệp của chúng tôi đảm bảo chiến thắng.
Chiến lược Mua lại Cổ phiếu
Từ năm 2003 đến năm 2013, IBM đã chi hơn 130 tỷ đô la cho việc mua lại cổ phiếu.
Việc mua lại cổ phiếu làm tăng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu trong ngắn hạn — điều này liên quan trực tiếp đến tiền thưởng cho các giám đốc điều hành. Chiến lược này tối ưu hóa cho kết quả hàng quý trong khi các đối thủ cạnh tranh xây dựng tương lai.
Trong cùng một khoảng thời gian, AWS đã học hỏi thông qua việc lặp đi lặp lại, đầu tư vào cơ sở hạ tầng khổng lồ, xây dựng lòng trung thành của các nhà phát triển và chấp nhận những khoản lỗ ban đầu để định hình một mô hình điện toán mới.
Sự mua lại Softlayer
IBM cuối cùng đã nhận ra điện toán đám mây. Vào năm 2013, họ đã mua lại Softlayer — nhà cung cấp đám mây số 2 sau Amazon.
Nhưng thay vì đầu tư mạnh mẽ vào sự phát triển của Softlayer, IBM tiếp tục ưu tiên việc mua lại cổ phiếu. Họ đã mua con ngựa nhưng không cho nó chạy.
Thập kỷ mất mát
IBM đã bước vào cái mà các nhà quan sát gọi là "thập kỷ mất mát" từ khoảng năm 2012 đến 2020. Trong khi Amazon, Microsoft và Google xây dựng các nền tảng đám mây thống trị, IBM đã tụt lại phía sau.
Hôm nay, AWS tạo ra doanh thu hàng năm nhiều hơn toàn bộ công ty của IBM. Azure của Microsoft đã trở thành nhà lãnh đạo trong lĩnh vực đám mây doanh nghiệp. Google Cloud đang phát triển nhanh chóng.
IBM đã bảo vệ quá khứ. AWS đã xây dựng tương lai. Khi IBM bắt đầu nghiêm túc với điện toán đám mây, thị trường đã biến mất.
10. Cuộc Cách mạng Di động: Sự Vắng mặt Hoàn toàn (2007-Hiện tại)
IBM hầu như đã bỏ lỡ hoàn toàn cuộc cách mạng điện toán di động. Không có sự tham gia đáng kể nào vào thị trường smartphone. Không có chiến lược cho máy tính bảng. Không có hệ điều hành di động.
Khi Apple giới thiệu iPhone vào năm 2007, IBM không có phản ứng nào. Khi Android nổi lên như một nền tảng di động thống trị, IBM không phải là một người chơi.
Điều này thật đáng chú ý đối với một công ty từng định nghĩa về máy tính cá nhân. Những máy tính cá nhân nhất — những cái mà mọi người mang trong túi — hoàn toàn được xây dựng bởi những người khác.
11. Watson cho Ung thư: Thảm họa AI 62 triệu đô la (2012-2017)
Lời Hứa Tham Vọng
Năm 2012, IBM đã hợp tác với Trung tâm Ung thư MD Anderson ở Houston với một sứ mệnh táo bạo: sử dụng trí tuệ nhân tạo Watson để giúp tiêu diệt ung thư.
Dự án được gọi là Cố vấn Chuyên gia Ung thư (OEA). Watson sẽ sử dụng xử lý ngôn ngữ tự nhiên để tóm tắt hồ sơ sức khỏe điện tử của bệnh nhân, tìm kiếm cơ sở dữ liệu y tế và cung cấp các khuyến nghị điều trị cho các bác sĩ ung thư.
Nó được cho là sẽ chứng minh rằng Watson có thể cách mạng hóa chăm sóc sức khỏe.
Thực tế
Năm năm và $62 triệu sau, MD Anderson đã để hợp đồng với IBM hết hạn. Watson chưa bao giờ được sử dụng trên bệnh nhân thực tế tại MD Anderson.
Điều Gì Đã Sai
Chi phí vượt quá lớn
Hợp đồng gốc: giao sản phẩm MDS leukemia trong vòng 6 tháng với mức phí cố định là 2,4 triệu đô la.
Thực tế: hợp đồng đó đã được gia hạn 12 lần, với tổng phí lên tới 39,2 triệu đô la. Tổng cộng, MD Anderson đã chi hơn ba năm và 60 triệu đô la — phần lớn trong số đó cho các tư vấn viên bên ngoài — trước khi ngừng nỗ lực này.
Hạn chế kỹ thuật
Watson được quảng cáo là một "trí tuệ nhân tạo tự học" liên tục tiếp thu các nghiên cứu mới. Trên thực tế, nó hoạt động như một cây quyết định dựa trên quy tắc được cập nhật thủ công.
Mỗi bản cập nhật yêu cầu các chuyên gia con người mã hóa thủ công các hướng dẫn mới vào phần mềm. Điều này tạo ra một nút thắt trong hoạt động, ngăn cản nền tảng thích ứng với các tiêu chuẩn chăm sóc đang phát triển nhanh chóng.
Mặc dù khả năng xử lý ngôn ngữ tự nhiên của Watson, nó không thể diễn giải dữ liệu như các bác sĩ con người.
Mối quan tâm về an toàn
Vào năm 2017 và 2018, các báo cáo điều tra đã trích dẫn các tài liệu nội bộ của IBM Watson Health tiết lộ những sai sót lâm sàng hệ thống và rủi ro an toàn. Các bài thuyết trình nội bộ đã thừa nhận rằng phần mềm thường xuyên đưa ra "lời khuyên điều trị không an toàn và không chính xác".
Thất bại trong quản trị
Dự án đã tan rã giữa những cáo buộc về việc chi tiêu quá mức, chậm trễ và quản lý kém. Lãnh đạo dự án đã chủ động bỏ qua các quy trình quản trị CNTT và mua sắm tiêu chuẩn, cấu trúc các hợp đồng với nhà cung cấp chỉ dưới ngưỡng tài chính để tránh sự giám sát của các quan chức.
Hậu quả hành chính và tài chính cuối cùng đã dẫn đến việc từ chức của Chủ tịch MD Anderson, Tiến sĩ Ronald DePinho, vào năm 2017.
Vấn đề cốt lõi
IBM đã thất bại trong việc phát triển Watson cho lĩnh vực chăm sóc sức khỏe vì:
- Phạm vi quá lớn. Thay vì những mục tiêu có thể đạt được — như dự đoán xác suất ung thư dựa trên triệu chứng — họ đã đặt mục tiêu "tiêu diệt ung thư" bằng một mô-đun AI.
- Họ đã không giữ cho nó đơn giản. Có những cách dễ hơn để AI giải quyết các vấn đề y tế, nhưng IBM lại thích phát triển một cái gì đó nghe có vẻ hấp dẫn hơn là xây dựng một giải pháp thực tiễn.
Mô hình tiếp tục
Watson for Oncology đã chỉ ra một sự không khớp cơ bản giữa những lời hứa tiếp thị của IBM và thực tế về khả năng của AI. Họ đã hứa hẹn quá nhiều và thực hiện quá ít — một mô hình đã làm tổn hại đến uy tín của IBM trong lĩnh vực AI.
Hôm nay, OpenAI, Google và những công ty khác dẫn đầu trong phát triển AI. Watson, mặc dù IBM đã đầu tư lớn từ sớm, không phải là một nhân tố quan trọng.
12. Lotus Notes: Từ 3,5 tỷ USD đến 1,8 tỷ USD (1995-2018)
Sự Mua Lại
Năm 1995, IBM đã mua Công ty Phát triển Lotus với giá 3,5 tỷ đô la. Đây là thương vụ mua lại lớn nhất của IBM vào thời điểm đó. Lotus Notes được coi là một nền tảng hợp tác mạnh mẽ có thể cạnh tranh với Microsoft.
Tại thời điểm đỉnh cao, Lotus Notes có khoảng 10 triệu ứng dụng đang chạy trên nền tảng này.
Sự không khớp
Betsy Kosheff, người đã làm PR cho Lotus khi nó được bán cho IBM, sau đó đã nhận xét: "IBM không có khả năng đổi mới phần mềm. Điều đó rất rõ ràng ngay từ khi thâu tóm. Đó không phải là lỗi của họ — IBM đơn giản là không được thiết kế theo cách đó."
Khi Lotus được bán cho IBM, họ đang trong cuộc chiến trực tiếp với Microsoft Exchange. Nhưng Microsoft có những lợi thế quan trọng: họ sở hữu hệ điều hành và có thị phần lớn nhất với các ứng dụng Office.
IBM đã dự định rằng Lotus Notes sẽ bán được nhiều phần cứng hơn. Họ chưa bao giờ liên hệ với cộng đồng các nhà phát triển, triển khai và chuyên gia triển khai có kinh nghiệm, những người thực sự đã làm cho Notes thành công trong các tập đoàn.
Sự Suy Giảm Chậm Chạp
Từ 10 triệu ứng dụng ở đỉnh điểm, bảy năm đầu tiên dưới IBM đã chứng kiến sự giảm xuống còn khoảng 2 triệu — chủ yếu thông qua sự hao hụt và việc di chuyển dễ dàng sang Microsoft SharePoint.
Một "lợi thế" độc đáo của Lotus Notes đã trở thành vấn đề của nó: các máy chủ và khách hàng hoạt động không có người giám sát trong nhiều năm. Khách hàng đơn giản ngừng thanh toán cho IBM về việc nâng cấp và hỗ trợ. Hầu hết cũng đã ngừng phát triển các ứng dụng Notes, làm cạn kiệt doanh thu liên quan cho IBM Global Services và các đối tác của IBM.
Đợt giảm giá
Vào tháng 12 năm 2018, IBM đã bán Notes/Domino và một số sản phẩm phần mềm khác cho HCL Technologies với giá 1,8 tỷ đô la.
IBM đã chi 3,5 tỷ đô la để mua lại Lotus. Hai mươi ba năm sau, họ đã bán lại những phần còn lại với giá khoảng một nửa số tiền đó — mà không điều chỉnh theo lạm phát.
Việc bán này một phần do nhu cầu tiền mặt của IBM: họ vừa công bố việc mua lại Red Hat với giá 34 tỷ đô la. Nhưng nó đánh dấu sự kết thúc của nỗ lực của IBM trong việc cạnh tranh trong phần mềm hợp tác.
13. Cuộc Bán Hàng của Lenovo: Rời Khỏi Thị Trường do IBM Tạo Ra (2005)
Năm 2005, IBM đã bán toàn bộ bộ phận máy tính cá nhân của mình cho Lenovo với giá 1,75 tỷ đô la.
Công ty đã ra mắt IBM PC vào năm 1981 — chiếc máy đã hợp pháp hóa việc sử dụng máy tính cá nhân cho doanh nghiệp — không còn sản xuất máy tính cá nhân nữa.
IBM biện minh cho việc bán bằng cách chỉ ra rằng thị trường PC đã trở nên rất hàng hóa với biên lợi nhuận thu hẹp. Họ sẽ tập trung vào phần mềm và dịch vụ có biên lợi nhuận cao hơn.
Điều này là hợp lý. Nhưng nó cũng là một sự thừa nhận về thất bại hoàn toàn. IBM đã tạo ra tiêu chuẩn ngành công nghiệp PC. Họ đã tạo điều kiện cho các nhà sản xuất bản sao với kiến trúc mở. Họ đã trao quyền hệ điều hành cho Microsoft. Và bây giờ họ hoàn toàn rời bỏ ngành công nghiệp này.
Mô Hình: Tại Sao Họ Lại Tiếp Tục Phạm Sai Lầm Giống Nhau?
Các yếu tố lặp lại
Trong suốt 80 năm và hơn 12 quyết định lớn, những mẫu hình giống nhau xuất hiện:
Quá Nhỏ Để Quan Trọng
Xerography bị loại bỏ vì giấy carbon hoạt động. Máy tính mini bị loại bỏ vì máy tính lớn là "tính toán nghiêm túc." Máy tính cá nhân bị loại bỏ vì chúng "quá nhỏ." Điện toán đám mây bị loại bỏ vì các doanh nghiệp "sẽ không tin tưởng Amazon."
Bảo vệ doanh thu hiện có
IBM liên tục tối ưu hóa để bảo vệ các dòng kinh doanh hiện tại thay vì làm suy yếu chúng bằng các công nghệ mới. Doanh thu từ máy chủ chính đã ngăn cản sự tập trung vào máy tính mini. Doanh số phần cứng đã ngăn cản sự tập trung vào phần mềm. Các hợp đồng dịch vụ đã ngăn cản việc đầu tư vào đám mây.
Nhập muộn, thua những người đi đầu
Máy tính mini của IBM ra mắt 19 năm sau DEC. Sự thúc đẩy về đám mây của IBM đến một thập kỷ sau AWS. Đến khi IBM bắt đầu nghiêm túc với các công nghệ mới nổi, những đối thủ linh hoạt hơn đã thiết lập được vị trí thống trị.
Tối ưu hóa ngắn hạn hơn vị trí dài hạn
Thỏa thuận DOS được tối ưu hóa cho tốc độ (giao hàng trong 12 tháng) với cái giá phải trả là kiểm soát lâu dài. Mua lại cổ phiếu được tối ưu hóa cho EPS hàng quý với cái giá phải trả là đầu tư vào đám mây. Mỗi quyết định đều hợp lý ở cấp độ địa phương nhưng lại thảm họa về mặt chiến lược.
Các thiên kiến nhận thức
Những mẫu này phản ánh các thiên kiến nhận thức đã được ghi chép rõ ràng:
- Thiên lệch trạng thái hiện tại: Giấy carbon hoạt động. Máy tính lớn hoạt động. Mô hình kinh doanh hiện tại của chúng ta hoạt động. Tại sao phải thay đổi?
- Thiên kiến xác nhận: Tìm kiếm bằng chứng cho rằng các công nghệ mới sẽ không quan trọng trong khi bỏ qua những dấu hiệu cho thấy chúng sẽ có tác động.
- Thách thức của nhà đổi mới: Các công ty thành công không thể tự phá vỡ mình vì điều đó sẽ đe dọa các nguồn doanh thu hiện có.
- Gắn kết: Danh tính của IBM như một công ty mainframe đã gắn kết suy nghĩ của họ ngay cả khi công nghệ máy tính phát triển.
Các yếu tố tổ chức
Ngoài những thiên kiến cá nhân, cấu trúc của IBM đã làm cho những sai sót này trở nên có khả năng xảy ra hơn:
- Đà hành chính: Các tổ chức lớn di chuyển chậm chạp. Thời hạn 12 tháng cho PC là một trường hợp ngoại lệ chính xác vì IBM thường mất nhiều năm.
- Các bộ phận tách biệt: Các bộ phận cạnh tranh với nhau thay vì hợp tác để tìm kiếm cơ hội mới.
- Sự tránh né rủi ro: Một nền văn hóa mà trừng phạt thất bại nhiều hơn là thưởng cho những cược táo bạo.
- Cấu trúc bồi thường: Các giám đốc điều hành được thưởng dựa trên EPS hàng quý (tăng cường bởi việc mua lại) thay vì vị trí thị trường dài hạn.
Chi phí: Một hình ảnh minh họa
Vốn hóa thị trường hôm nay kể câu chuyện:
| Công ty | Vốn hóa thị trường | Vai trò của IBM |
|---|---|---|
| Microsoft | ~2,9 triệu tỷ đô la | IBM đã cấp cho họ quyền DOS |
| Táo | ~3,0+ triệu tỷ | IBM đã từ chối máy tính cá nhân. |
| Amazon | ~2,0+ triệu tỷ đô la | IBM đã bỏ lỡ cơ hội trong lĩnh vực điện toán đám mây. |
| Alphabet (Google) | ~2,0+ triệu tỷ đô la | IBM đã bỏ lỡ tìm kiếm và đám mây |
| Intel | ~150 tỷ đô la | IBM không đảm bảo quyền độc quyền chip. |
| IBM | ~200 tỷ đô la | — |
Kết hợp lại, Microsoft, Apple, Amazon và Alphabet có giá trị hơn $10 trillion. IBM — công ty mà các quyết định của nó đã cho phép hoặc không ngăn chặn những đối thủ này — có giá trị khoảng 2% của con số đó.
Các Bài Học: Cách Các Tổ Chức Có Thể Tránh Mô Hình IBM
Lịch sử của IBM không chỉ là một câu chuyện cảnh báo — nó là một chương trình giảng dạy về ra quyết định. Dưới đây là những gì các tổ chức có thể học hỏi:
Ghi lại các trường hợp bị bác bỏ "Quá Nhỏ"
Khi ai đó nói rằng một công nghệ mới là "quá nhỏ để có ý nghĩa" hoặc "không nghiêm túc," đó là tín hiệu để điều tra, chứ không phải để bác bỏ. Tạo một hồ sơ chính thức về những gì đã bị bác bỏ và lý do tại sao. Xem xét những hồ sơ này hàng năm.
Tách biệt Đánh giá khỏi Phòng thủ Đương nhiệm
Hãy để các công nghệ mới nổi được đánh giá bởi các đội ngũ không có động lực để bảo vệ các nguồn doanh thu hiện có. Bộ phận máy tính lớn sẽ không bao giờ ủng hộ máy tính mini.
Câu hỏi Tối ưu hóa Ngắn hạn
Thỏa thuận DOS đã được tối ưu hóa cho thời hạn 12 tháng. Việc mua lại cổ phiếu đã được tối ưu hóa cho EPS hàng quý. Mỗi điều này đều có lý trong từng trường hợp riêng lẻ nhưng đã hy sinh vị thế chiến lược. Hãy hỏi: "Chúng ta đang đánh đổi vị thế lâu dài nào cho lợi ích ngắn hạn này?"
Theo dõi các mẫu quyết định, không chỉ kết quả
Mô hình của IBM nhất quán trong suốt 80 năm. Nếu họ đã phân tích các mô hình quyết định của mình thay vì chỉ xem xét các kết quả cá nhân, họ có thể đã nhận ra chế độ thất bại lặp đi lặp lại.
Xây dựng trí nhớ thể chế về những sai lầm
Liệu các giám đốc điều hành của IBM vào những năm 1980 có biết về sự từ chối công nghệ xerography vào năm 1944 không? Liệu các nhà lãnh đạo thập niên 2010 có nghiên cứu về sự thất bại của máy tính mini vào những năm 1970 không? Các tổ chức không học hỏi từ những thất bại trong quyết định trong quá khứ sẽ bị kết án phải lặp lại chúng.
Mô hình tiếp tục
Tính đến năm 2026, IBM đang cố gắng thực hiện một bước chuyển mình khác — lần này hướng tới AI và điện toán đám mây thông qua các thương vụ mua lại như Red Hat.
Lần này có khác không?
Công ty có ban lãnh đạo mới và các ưu tiên chiến lược mới. Nhưng nó cũng có cùng một DNA tổ chức đã tạo ra mô hình mà chúng tôi đã theo dõi trong suốt 80 năm qua.
Bài học không phải là IBM có những khuyết điểm độc nhất. Bài học là những thiên kiến và động lực tổ chức đã dẫn đến thất bại của IBM tồn tại trong mọi tổ chức lớn. Thiên kiến về trạng thái hiện tại. Thiên kiến xác nhận. Bảo vệ doanh thu. Tối ưu hóa ngắn hạn. Đà trì trệ hành chính.
Câu hỏi cho bất kỳ tổ chức nào không phải là "Chúng ta có phải là IBM không?" Câu hỏi là: "Chúng ta đang bỏ qua điều gì ngay bây giờ vì nó có vẻ quá nhỏ bé để quan trọng?"
Bởi vì ở đâu đó, trong một phòng thí nghiệm bếp, một gara hoặc một phòng ký túc xá, có ai đó đang xây dựng công nghệ tiếp theo sẽ bị coi là "không phải là máy tính nghiêm túc."
Và 30 năm nữa, chúng ta sẽ kể câu chuyện về cách một công ty thống trị khác đã bỏ lỡ cơ hội.
Nguồn & Tài liệu tham khảo thêm
Lịch sử Xerography
Công ty Thiết bị Kỹ thuật số & Máy tính mini
Thỏa thuận DOS & Microsoft
IBM PC & Dự án Cờ vua
Watson cho Ung thư
Sự Suy Giảm của IBM & Cơ Hội Bị Bỏ Lỡ
Câu hỏi thường gặp
IBM có thật sự từ chối công nghệ xerography vì giấy than không?
Có. Giữa năm 1939 và 1944, IBM là một trong hơn 20 công ty đã từ chối phát minh về bản sao của Chester Carlson. IBM được cho là đã bác bỏ công nghệ này vì giấy carbon được coi là một lựa chọn rẻ hơn. Vào tháng 3 năm 1941, giám đốc nghiên cứu thị trường của IBM đã yêu cầu một buổi trình diễn, nhưng Carlson không thể sản xuất một mẫu hoạt động. Công ty Haloid cuối cùng đã cấp phép công nghệ này vào năm 1947 và trở thành Xerox.
Thỏa thuận DOS của IBM với Microsoft đã tốn cho họ bao nhiêu?
Chi phí trực tiếp là tối thiểu — IBM đã trả khoảng 50.000 đô la cho DOS. Chi phí chiến lược thì thảm khốc. Bằng cách ký một giấy phép không độc quyền, IBM đã cho phép Microsoft bán MS-DOS cho mọi nhà sản xuất máy tính PC clone. Điều khoản đơn lẻ này đã giúp Microsoft trở thành một công ty trị giá 2,9 nghìn tỷ đô la, trong khi IBM cuối cùng đã rời khỏi lĩnh vực PC hoàn toàn, bán cho Lenovo vào năm 2005 với giá 1,75 tỷ đô la.
Chuyện gì đã xảy ra với Gary Kildall và CP/M?
Câu chuyện có những tài khoản mâu thuẫn. Phiên bản của IBM: Gary Kildall đang bay máy bay của mình khi IBM đến, và vợ ông từ chối ký NDA. Phiên bản của Kildall: Ông trở về vào buổi chiều hôm đó, ký NDA và đạt được thỏa thuận bằng tay. Các vấn đề chính là Kildall muốn nhận tiền bản quyền (IBM muốn một khoản phí cố định) và CP/M-86 không thể được giao đúng thời gian của IBM. Sau khi các cuộc đàm phán thất bại, Microsoft đã can thiệp với QDOS.
Tại sao IBM lại sử dụng các linh kiện có sẵn cho máy tính cá nhân?
Áp lực thời gian. Giám đốc điều hành IBM Frank Cary đã cho đội ngũ chỉ 12 tháng để phát hành một máy tính cá nhân. Việc xây dựng các chip tùy chỉnh và kiến trúc độc quyền sẽ mất nhiều năm. Sử dụng chip 8088 hiện có của Intel và công bố các thông số kỹ thuật mở đã cho phép phát triển nhanh chóng nhưng cũng cho phép các đối thủ cạnh tranh xây dựng các bản sao "tương thích với IBM".
Điều gì đã sai với Watson for Oncology?
IBM đã hợp tác với Trung tâm Ung thư MD Anderson vào năm 2012, hứa hẹn rằng Watson sẽ giúp "tiêu diệt ung thư." Năm năm và 62 triệu đô la sau, dự án đã bị ngừng lại. Các vấn đề bao gồm: hợp đồng ban đầu 6 tháng, trị giá 2,4 triệu đô la đã được gia hạn 12 lần; Watson đã đưa ra lời khuyên điều trị "không an toàn và không chính xác"; nó hoạt động như một hệ thống dựa trên quy tắc được cập nhật thủ công thay vì là AI thực sự; và lãnh đạo dự án đã bỏ qua các quy trình quản trị.
Làm thế nào mà IBM lại bỏ lỡ điện toán đám mây?
Lou Gerstner đã dự đoán chính xác rằng điện toán đám mây sẽ định hình tương lai khi ông rời IBM vào năm 2002. Nhưng ban lãnh đạo IBM sau đó đã chọn bảo vệ các nguồn doanh thu hiện có. Từ năm 2003 đến 2013, IBM đã chi hơn 130 tỷ đô la cho việc mua lại cổ phiếu thay vì xây dựng cơ sở hạ tầng đám mây. IBM thậm chí đã mua lại Softlayer (nhà cung cấp đám mây số 2) vào năm 2013 nhưng vẫn tiếp tục ưu tiên mua lại cổ phiếu hơn là đầu tư. Ngày nay, AWS tạo ra doanh thu nhiều hơn toàn bộ công ty IBM.
Giá trị của IBM hôm nay so với các công ty mà nó đã giúp tạo ra là bao nhiêu?
Giá trị thị trường của IBM khoảng 200 tỷ USD. Microsoft (đã nhận quyền DOS từ IBM) có giá trị 2,9 nghìn tỷ USD. Apple (mà IBM đã bỏ qua vào những năm 1970) vượt quá 3 nghìn tỷ USD. Amazon (đã thống trị thị trường đám mây trong khi IBM do dự) có giá trị hơn 2 nghìn tỷ USD. Google (đã chiến thắng trong lĩnh vực tìm kiếm trong khi IBM tập trung vào nơi khác) có giá trị hơn 2 nghìn tỷ USD. Tổng cộng, bốn công ty này có giá trị hơn 10 nghìn tỷ USD — khoảng 50 lần giá trị của IBM.
Những thiên kiến nhận thức nào đã thúc đẩy các quyết định của IBM?
Nhiều thiên kiến đã được ghi nhận xuất hiện lặp đi lặp lại: Thiên kiến bảo thủ (giấy carbon vẫn hoạt động, máy tính lớn vẫn hoạt động — tại sao phải thay đổi?); Thiên kiến xác nhận (tìm kiếm bằng chứng cho thấy công nghệ mới sẽ không quan trọng); Thiên kiến neo (danh tính của IBM như một công ty máy tính lớn đã hạn chế tư duy của họ); và Nỗi Dilemma của Nhà Đổi Mới (các công ty thành công không thể tự phá vỡ mình vì điều đó đe dọa doanh thu hiện có).
Argumentree Team
Decision Analysis
The Argumentree team analyzes decision-making patterns across organizations. This post examines IBM's historical decisions as a case study in institutional decision-making failures.
The Question for Your Organization
IBM's pattern isn't unique. Status quo bias, revenue protection, and short-term optimization exist in every organization. The question isn't "Are we IBM?" The question is: "What are we dismissing right now because it seems too small to matter?"
Đừng lặp lại mô hình của IBM
Các quyết định mà tổ chức của bạn đưa ra hôm nay sẽ trở thành vị thế cạnh tranh của ngày mai. Hãy ghi lại chúng bằng tài liệu quyết định có cấu trúc — trước khi những sự bác bỏ "quá nhỏ để quan tâm" trở thành những hối tiếc trị giá hàng triệu đô la.
Bắt đầu Ghi lại Quyết địnhCác bài viết liên quan
3 Quyết Định Mỗi Ngày Của Jeff Bezos: Phương Pháp Warren Buffett Đằng Sau Amazon
Một giám đốc điều hành cấp cao nên đưa ra khoảng ba quyết định tốt mỗi ngày. Chỉ vậy thôi. Bảo vệ năng lượng buổi sáng của bạn, ghi chép lại những quyết định theo trực giác của bạn, và xây dựng một vòng quay của trí nhớ tổ chức.
Quyết Định Xếp Chồng: Cách Các Quyết Định Kinh Doanh Thực Sự Được Đưa Ra
Từ NPV đến lý thuyết triển vọng, từ các tùy chọn thực đến các thiên kiến nhận thức — khung hoàn chỉnh để hiểu cách thức hoạt động của các quyết định chiến lược.