McKinsey 7S Çerçevesi

7S nedir — ve neden 'yapı organizasyon değildir'

1970'lerin sonlarında, bir grup McKinsey danışmanı ve akademisyen — Robert Waterman, Tom Peters, Julien Phillips, Richard Pascale ve Anthony Athos'un Japon yönetimi üzerine paralel çalışmalarıyla katkıda bulunduğu — neden yeniden yapılanmaların bu kadar güvenilir bir şekilde hiçbir şeyi değiştirmediğini sordu. Onların cevabı, "Yapı Organizasyon Değildir" (Business Horizons, 1980) adlı eserde kanonik olarak ifade edilen 7S çerçevesi oldu: etkinlik, birbirine bağımlı yedi unsurun bir özelliğidir ve organizasyon şemasını yeniden çizmek, bunlardan tam olarak birini hareket ettirir.

Hard S'ler — Strateji (rekabet avantajı için plan), Yapı (raporlama hatları, kapsamlar, merkezileşme), Sistemler (işin gerçekten aktığı süreçler ve araçlar: bütçeleme, işe alma, dağıtım, gözden geçirme) — görünür, belgelenebilir ve yönetim kararıyla değiştirilebilir. Soft S'ler — Paylaşılan Değerler (modelin merkezine kasıtlı olarak yerleştirilmiş: organizasyonun gerçekten inandığı ve ödüllendirdiği şeyler), Yetenekler (kurumsal yetenekler, bireysel CV'ler değil), Tarz (liderliğin gerçekten zamanını ve dikkatini nasıl harcadığı), Personel (kimin işe alındığı, geliştirildiği, terfi ettirildiği, tutulduğu) — belirsiz, yavaş hareket eden ve çerçevenin ısrarla belirttiği gibi, dominant.

Bu ısrarın tam anlamı budur. Eski stratejiyi ödüllendiren bir organizasyona duyurulan bir strateji değişikliği, dramatik bir şekilde değil, sürtünme ile, yaklaşık on sekiz sessiz ay içinde kaybedecektir. 7S, buna karar vermeden önce bakmak için bir araçtır. Araç kutusundaki bağlam: karar verme modelleri; organizasyon düzeyindeki şemsiye ise kurumsal karar mükemmeliyeti.

Ne zaman kullanılacağı — ve ne zaman kullanılmayacağı

7S, şu durumlarda değerini kazanır:

• ✓Büyük bir değişiklik gerçekleşmeden önce. Birleşme entegrasyonu, strateji dönüşümü, işletim modeli yeniden tasarımı — teşhis, direnecek unsurları adlandırırken, direnç hala bir sürprizden ziyade bir plan girişi olarak kalır.
• ✓Performans, belirgin bir suçlu olmadan düşer. Strateji, insanlar ve piyasa ayrı ayrı iyi görünüyorsa, sorun genellikle unsurların arasındadır — tam olarak çiftler arası hizalama testinin bulduğu şey.
• ✓Birleşme sonrası, açıkça. Her şeyden iki tane — iki stil kültürü, iki sistem yığını, iki değer seti — bu, klasik 7S örneğidir.

Ve başarısızlık modları:

• ✗Yedi kutu, sıfır test. Her bir öğeyi tanımlamak ve durmak envanterdir, tanı değil. Değer, 21 ikili ilişkidedir — her S'nin diğer her S'ye karşı.
• ✗Poster değerleri. Web sitesinden paylaşılan değerleri denetlemek, gerçekten ödüllendirilen ve cezalandırılanlardan ziyade, kurgusal bir merkez üretir — ve buna karşı test edilen her hizalanma bu kurguyu miras alır.
• ✗Statik denetim sendromu. 7S, karar eklenmemiş yıllık bir sağlık kontrolü olarak ritüele dönüşür. Doğal habitatı, uyumun uygulanabilirliği öngördüğü bir değişim kararındadır.
• ✗Önceliklendirme yok. Yirmi bir ilişki, bir düzine uyumsuzluk üretir; bunları eşit derecede acil olarak ele almak felç eder. Şu anda önemli olanlar, mevcut değişimi etkileyenlerdir.

Adım adım, bir örnekle birlikte

Örnek senaryo: ürün satmaktan sonuç odaklı hizmetler satmaya geçmeye karar veren hayali bir mühendislik odaklı firma. Prosedür:

1. 1Her S'yi olduğu gibi tanımlayın. Strateji: ürün mükemmeliyeti, premium fiyatlandırma. Yapı: güçlü P&L özerkliğine sahip ürün bölümleri. Sistemler: lisans gelirine dayalı satış komisyonları; yol haritası mühendislik tarafından yönlendirilir. Paylaşılan Değerler (yaşanmış, posterlerde değil): 'harika mühendislik kazanır'. Beceriler: derin ürün mühendisliği; ince hizmet sunumu. Tarz: liderlik, inceleme zamanını ürün demolarında geçirir. Personel: inşaatçıları işe alır ve terfi ettirir.
2. 2Değişikliği belirtin. Yeni strateji S: ürüne bağlı sonuç odaklı hizmetler. Şimdi diğer altı ile karşılaştırın.
3. 3Çift yönlü testleri yapın. Strateji×Sistemler: satış tazminatı lisanslar için ödeniyor, sonuçlar için değil — doğrudan çelişki. Strateji×Yetenekler: hizmet sunum yeteneği zayıf — boşluk. Strateji×Değerler: 'harika mühendislik kazanır' ifadesinin 'harika hizmet kazanır' için yeri yok — derin bir çelişki. Strateji×Yapı: hizmetler ürün bölümü P&L'lerini aşar — arazi çatışması planlandı. Yapı×Personel: planın ihtiyaç duyduğu hizmet personeli için kariyer yolu yok.
4. 4Çekerek sıralama. Rekabet sistemi hızlı bir şekilde düzeltilir ve düzeltilmezse ölümcül olabilir — öncelikle. Değer kayması en yavaş olanıdır — şimdi başlayın, yıllar bekleyin. P&L yapısı sorusu açık bir karar gerektirir, kayma değil.
5. 5Tanı etrafında değişimi sıralayın. Lansman duyurusundan önce bir ücret değişikliği ve korumalı hizmetler P&L; paralel olarak bir beceri programı ve hizmet odaklı kariyer yolu; liderliğin dikkatini (Tarz) hizmet kazanımlarına kasıtlı olarak yeniden yönlendirmesi — çünkü herkes liderliğin neye dikkat ettiğini izler.
6. 6Yeniden ziyaret tetikleyicilerini ayarlayın. Her tahmin edilen uyumsuzluk için bir gözlemlenebilir elde edilir: hizmete ekleme oranı, karşılaştırma-uyuşmazlık hacmi, hizmet-istihdam tutma. Eğer tahminler yanlışsa, tanı güncellenir — sonuçta bu bir dizi talep idi.

7S bir argüman ağacı olarak

karar kalitesi terimleriyle, 7S çerçeveyi (değişimin bir sistem problemi olarak görülmesi, bir duyuru değil) ve bilgiyi (örgütün gerçekten nerede olduğuna dair yapılandırılmış bir envanter) besler. Egzersizin her çıktısı bir iddiadır — bu unsur şu unsurla çelişiyor — ve iddiaların bir forumu hak ettiğini belirtir. argüman ağacı üzerinde:

7S alternatifleriyle karşılaştırıldığında