วิธีที่ McKinsey, Bridgewater และ Amazon เปลี่ยนความไม่เห็นด้วยให้เป็นการตัดสินใจ: โปรโตคอลที่มีโครงสร้าง
แมคคินซีย์, บริดจ์วอเตอร์, และอเมซอนมีความเชื่อที่ขัดแย้งกันอย่างไม่คาดคิด: ความไม่เห็นด้วยที่มีการจัดโครงสร้างอย่างเหมาะสมเป็นสินทรัพย์ที่มีคุณภาพในการตัดสินใจ ในจดหมายปี 2016 ถึงผู้ถือหุ้น เจฟฟ์ เบโซสได้อธิบายถึงการไม่เห็นด้วยกับผลงานต้นฉบับของอเมซอน สตูดิโอ และเขียนกลับไปว่า: 'ฉันไม่เห็นด้วยและมุ่งมั่นและหวังว่ามันจะกลายเป็นสิ่งที่มีผู้ชมมากที่สุดที่เราเคยทำ'—การแสดงความไม่เห็นด้วยอย่างเต็มที่ในรูปแบบการเขียน ตามด้วยการมุ่งมั่นอย่างเต็มที่ 'ภาระหน้าที่ในการไม่เห็นด้วย' ของแมคคินซีย์ ซึ่งเป็นมาตรฐานที่ได้รับการยกย่องจากมาร์วิน เบาเออร์ ให้สิทธิและหน้าที่แก่ที่ปรึกษาทุกคน—รวมถึงผู้ที่มีประสบการณ์น้อยที่สุด—ในการพูดขึ้นเมื่อพวกเขาเชื่อว่าคำแนะนำผิด; การเงียบเกี่ยวกับข้อผิดพลาดที่รู้จักถือเป็นความล้มเหลวในวิชาชีพ บริดจ์วอเตอร์ แอสโซซิเอตส์ กองทุนเฮดจ์ฟันด์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก มีการจัดระบบความไม่เห็นด้วยผ่านการประชุมที่บันทึกไว้ คะแนนความน่าเชื่อถือในแต่ละโดเมน ('การ์ดเบสบอล'), การให้คะแนนการประชุมแบบเรียลไทม์ (Dot Collector), และการตัดสินใจที่มีน้ำหนักตามความน่าเชื่อถือ; การกำหนดของเรย์ ดาลิโอ คือ 'ระบบอุดมการณ์ที่มีน้ำหนักตามความน่าเชื่อถือเป็นระบบที่ดีที่สุดในการตัดสินใจ' กลไกของอเมซอนคือบันทึกนาร์เรทีฟ 6 หน้า ที่อ่านอย่างเงียบๆ ในช่วง 30 นาทีแรกของการประชุม—ซึ่งป้องกันไม่ให้กรอบความคิดของผู้มีอาวุโสทำให้ห้องประชุมถูกยึดติด—และหลักการความเป็นผู้นำ 'ไม่เห็นด้วยและมุ่งมั่น' ซึ่งต้องการการไม่เห็นด้วยอย่างชัดเจนก่อนการตัดสินใจและการดำเนินการอย่างเต็มที่หลังจากนั้น ทั้งสามแห่งมารวมกันในห้าองค์ประกอบโครงสร้าง: แยกการสร้างแนวคิดออกจากการประเมิน, ต้องการหลักฐานในทุกการคัดค้าน, บันทึกมุมมองที่ไม่เห็นด้วยทั้งหมด, รักษาสิทธิในการตัดสินใจให้ชัดเจน, และมุ่งมั่นอย่างเต็มที่เมื่อมีการตัดสินใจแล้ว ฐานข้อมูลการวิจัย: การมองย้อนกลับไปในอนาคตช่วยปรับปรุงการระบุสาเหตุของความล้มเหลวได้ประมาณ 30% (มิทเชลล์, รุสโซ และเพนนิงตัน 1989, ฐานข้อมูลของการวิเคราะห์ก่อนการตายของแกรี ไคลน์); ความไม่เห็นด้วยที่มีโครงสร้างผลิตคำแนะนำที่มีคุณภาพสูงกว่าความเห็นพ้อง (ชไวเกอร์, แซนด์เบิร์ก และเรแกน, วารสารวิชาการการจัดการ 1986); และมุมมองของชนกลุ่มน้อยขยายการค้นหาข้อมูลและวิธีแก้ปัญหาของกลุ่ม (ชาร์ลาน เนเมธ, ยูซี เบิร์กลีย์)
องค์กรที่มีผลการดำเนินงานดีที่สุดในโลกไม่ได้จัดการกับความไม่เห็นด้วย—พวกเขา ทำให้เป็นระบบ มหาวิทยาลัย McKinsey, Bridgewater และ Amazon ต่างสร้างโปรโตคอลอย่างเป็นทางการที่ดึงสัญญาณจากความขัดแย้งและเปลี่ยนความไม่เห็นด้วยให้เป็นข้อได้เปรียบของสถาบัน
- ทั้งสามแยกการไม่เห็นด้วยออกจากการตัดสินใจ—และต้องการให้ทั้งสองเกิดขึ้นอย่างชัดเจน
- การคัดค้านที่เน้นหลักฐานเป็นกุญแจโครงสร้าง: ไม่มีหลักฐาน ไม่มีสถานะในข้อโต้แย้ง
- การบันทึกความไม่เห็นด้วยมีความสำคัญเท่ากับการบันทึกการตัดสินใจ—มันช่วยให้เกิดการเรียนรู้หลังจากนั้น
- โปรโตคอลเดียวกันนี้สามารถนำไปใช้ในองค์กรใดก็ได้ในห้าขั้นตอนเริ่มตั้งแต่พรุ่งนี้
บันทึกที่เบโซส์ส่งเกี่ยวกับรายการที่เขาไม่เชื่อมั่น
ในจดหมายปี 2016 ของเขาถึงผู้ถือหุ้นของอเมซอน เจฟฟ์ เบโซส เล่าเรื่องเกี่ยวกับรายการที่เขาไม่ต้องการทำ อเมซอน สตูดิโอได้นำเสนอการผลิตต้นฉบับที่เขามีข้อสงสัยจริงๆ เขามีอำนาจที่จะยกเลิกมันด้วยประโยคเดียว แทนที่จะทำเช่นนั้น เขากลับเขียนตอบกลับว่า:
ฉันไม่เห็นด้วยและมุ่งมั่นและหวังว่ามันจะเป็นสิ่งที่มีผู้ชมมากที่สุดที่เราเคยทำมา
ดูที่โครงสร้างของประโยคนี้ ความไม่เห็นด้วยถูกระบุไว้อย่างชัดเจน เป็นลายลักษณ์อักษร บนบันทึก ความมุ่งมั่นนั้นเต็มที่—ไม่ใช่ "โอเค ทำตามที่คุณต้องการ" แต่เป็นความหวังที่กระตือรือร้นสำหรับความสำเร็จของโครงการ เบโซส์ไม่ได้ใจดี เขากำลังดำเนินการตามระเบียบการ
องค์กรส่วนใหญ่ไม่มีทั้งสองอย่าง ความไม่เห็นด้วยยังคงเป็นเรื่องส่วนตัว ความมุ่งมั่นยังคงเป็นเพียงบางส่วน และผู้นำสับสนระหว่างความอาวุโสกับความถูกต้อง องค์กรที่มีผลการดำเนินงานเหนือกว่าตลอดเวลา—แมคคินซีย์ บริดจ์วอเตอร์ และอเมซอนอยู่ใกล้จุดสูงสุดของรายชื่อดังกล่าว—ได้สร้างระบบที่ตั้งใจป้องกันไม่ให้ความสับสนนี้ส่งผลกระทบต่อการตัดสินใจของพวกเขา ก่อนการประชุมผู้นำครั้งถัดไปของคุณ ควรค่าแก่การดูว่ามันเกิดขึ้นอย่างไรบ้าง
ปัญหาที่องค์กรส่วนใหญ่ไม่ยอมรับ
โปรแกรมการวิจัยของ Charlan Nemeth ที่ UC Berkeley พบว่ากลุ่มที่ได้รับข้อมูลจากมุมมองของชนกลุ่มน้อย—แม้จะไม่ถูกต้อง—ค้นหาข้อมูลเพิ่มเติม ใช้กลยุทธ์มากขึ้น และหาวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องมากกว่ากลุ่มที่มีแนวโน้มที่จะเห็นพ้องกันอย่างรวดเร็ว หากทีมของคุณเห็นพ้องกันอย่างรวดเร็ว นั่นไม่ได้เป็นหลักฐานว่าพวกเขาถูกต้อง
สเปกตรัมของความไม่เห็นด้วย
ความไม่เห็นด้วยมีอยู่ในสเปกตรัมตั้งแต่การหลีกเลี่ยงโดยสิ้นเชิงไปจนถึงความยุ่งเหยิงโดยสิ้นเชิง โดยมีโซนที่สร้างสรรค์ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถมองเห็นได้เลยหรือผ่านเข้าไปโดยบังเอิญ
โซนที่มีประสิทธิผลไม่ใช่ลักษณะบุคลิกภาพ แต่เป็นสภาพโครงสร้าง องค์กรจะไปถึงจุดนั้นไม่ได้โดยการจ้างคนที่ไม่เห็นด้วย แต่โดยการสร้างระบบที่ทำให้การคัดค้านที่อิงจากหลักฐานเป็นเรื่องปกติ ปลอดภัย และจำเป็น
ข้อผูกพันในการไม่เห็นด้วยของแมคคินซีย์
วิธีการของแมคคินซีย์ในการไม่เห็นด้วยนั้นไม่ธรรมดาเพราะถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนว่าเป็นหน้าที่ ไม่ใช่การอนุญาต มาตรฐานนี้ได้รับการยกย่องจากมาร์วิน บาวเออร์ สถาปนิกของบริษัท ซึ่งให้สิทธิและหน้าที่แก่ที่ปรึกษาทุกคน—รวมถึงบุคคลที่มีตำแหน่งต่ำสุดในโครงการ—ในการพูดขึ้นเมื่อพวกเขาเชื่อว่าคำแนะนำหรือการวิเคราะห์นั้นผิด การเงียบเกี่ยวกับการคัดค้านที่สำคัญถือเป็นความล้มเหลวในวิชาชีพ ไม่ใช่การกระทำที่เป็นกลาง
สองสิ่งทำให้บรรทัดฐานทำงานในทางปฏิบัติ ประการแรก มันไม่มีข้อยกเว้นเกี่ยวกับอาวุโส: นักวิเคราะห์ระดับจูเนียร์มีหน้าที่เดียวกันในการชี้ให้เห็นข้อบกพร่องในคำแนะนำของหุ้นส่วนเช่นเดียวกับที่หุ้นส่วนมีหน้าที่ในการชี้ให้เห็นข้อบกพร่องในกลยุทธ์ของลูกค้า—และนักวิเคราะห์ระดับจูเนียร์มักจะใกล้ชิดกับข้อมูลมากกว่า ประการที่สอง วัฒนธรรมคาดหวังว่าการคัดค้านจะมาพร้อมกับเหตุผล "ฉันไม่คิดว่านี่จะได้ผล" เป็นความรู้สึก; การวิเคราะห์ที่ตรงกันข้ามเป็นการมีส่วนร่วม บริษัทได้เผยแพร่บัญชีของตนเกี่ยวกับบรรทัดฐานภายใต้ชื่อ "หน้าที่ในการไม่เห็นด้วย" และมันเป็นสิ่งที่สำคัญในคำอธิบายวัฒนธรรมของแมคคินซี่ทุกครั้งตั้งแต่สมัยบาวเวอร์
ประเด็นที่ลึกซึ้งกว่าคือสิ่งที่ผู้เลียนแบบส่วนใหญ่พลาด: ความรับผิดชอบกลับด้านค่าเริ่มต้นทางสังคม ในบริษัทส่วนใหญ่ การพูดออกมามักมีความเสี่ยง แต่ที่แมคคินซีย์ การเงียบกลับมีความเสี่ยงมากกว่า
ความโปร่งใสที่รุนแรงของบริดจ์วอเตอร์: ระบบทั้งหมด
Bridgewater Associates—ยังคงเป็นกองทุนเฮดจ์ฟันด์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก โดยบริหารจัดการประมาณ 125 พันล้านดอลลาร์—มีวัฒนธรรมการไม่เห็นด้วยที่ถูกออกแบบมาอย่างดีที่สุดในธุรกิจ มักถูกอธิบายว่าเป็นสุดโต่ง และตามมาตรฐานทั่วไปก็เป็นเช่นนั้น แต่กลไกเผยให้เห็นสิ่งที่สำคัญ: มันไม่ใช่วัฒนธรรมของการเผชิญหน้าที่ไม่มีขีดจำกัด แต่มันเป็นวัฒนธรรมของหลักฐานที่เป็นระบบ
การบันทึกการประชุม
การประชุมถูกบันทึกและสามารถค้นหาได้ วัตถุประสงค์ไม่ใช่การเฝ้าระวัง แต่เป็นความทรงจำของสถาบัน เมื่อมีการทบทวนการตัดสินใจ เหตุผลที่แท้จริงสามารถถูกดึงกลับมาได้ ไม่ใช่แค่เรื่องราวอย่างเป็นทางการเท่านั้น
การ์ดเบสบอล
พนักงานมีคะแนนความน่าเชื่อถือในแต่ละโดเมน ซึ่งสร้างขึ้นจากประวัติการคาดการณ์และการตัดสินใจในส่วนนั้น ความคิดเห็นจะถูกถ่วงน้ำหนักตามความน่าเชื่อถือในโดเมน ไม่ใช่ตามลำดับชั้นของตำแหน่ง.
ดอทคอลเลคเตอร์
การให้คะแนนแบบเรียลไทม์ของผู้เข้าร่วมระหว่างการประชุม เมื่อมีคนเสนอความคิดเห็น คนอื่นจะให้คะแนนคุณภาพทันที คะแนนที่รวมกันจะเผยให้เห็นความน่าเชื่อถือที่แท้จริงเทียบกับอำนาจทางสังคม
ความน่าเชื่อถือของน้ำหนัก
การลงคะแนนเสียงในเรื่องสำคัญจะถูกชั่งน้ำหนักตามความน่าเชื่อถือที่เกี่ยวข้อง ความคิดเห็นของดาลิโอเกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์มหภาคมีน้ำหนักมากกว่าความคิดเห็นของเขาเกี่ยวกับโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยี—อย่างชัดเจน ไม่ใช่แค่ในเชิงวัฒนธรรมเท่านั้น
ระบบอุดมการณ์ที่มีน้ำหนักความเชื่อถือได้เป็นระบบที่ดีที่สุดในการตัดสินใจ
ผลกระทบของระบบคือการทำให้ความไม่เห็นด้วยเป็นเรื่องที่ไม่มีตัวตน เมื่อการคัดค้านของคุณถูกประเมินในเวลาจริงและคะแนนความน่าเชื่อถือของคุณสะท้อนถึงประวัติการทำงานของคุณ พลศาสตร์ทางสังคมที่ปกติจะกดขี่ความไม่เห็นด้วย—การเคารพต่ออำนาจ, ความกลัวที่จะถูกมองว่ามีปัญหา—จะสูญเสียพลังไป ข้อควรระวังที่ยุติธรรม: การรายงานเกี่ยวกับ Bridgewater ได้ตั้งคำถามว่าระบบ meritocracy นั้นมีความสมบูรณ์ตามคำอธิบายของตนเองมากเพียงใด แต่ถึงแม้จะถูกลดทอนแล้ว หลักการออกแบบยังคงอยู่: การโต้แย้งแข่งขันกันตามคุณค่าเพราะระบบยังคงยืนยันว่า คุณค่าคือสิ่งที่สถาบันให้ความสำคัญ
สถาปัตยกรรมความไม่เห็นด้วยที่มีโครงสร้างของอเมซอน
การมีส่วนร่วมของ Amazon เป็นสิ่งที่ชัดเจนที่สุดในเชิงปฏิบัติ: ปัญหาสองประการ, กลไกสองประการ, ทั้งสองได้รับการบังคับใช้.
เอกสาร 6 หน้าจะทำลายพลศาสตร์ HiPPO ก่อนที่การประชุมจะเริ่มขึ้น การประชุมสำหรับการตัดสินใจที่สำคัญเริ่มต้นด้วยการอ่านเงียบ ๆ เป็นเวลา 30 นาทีจากเรื่องราวที่เขียนขึ้น—ไม่มีสไลด์ ซีอีโออ่านเอกสารเดียวกันกับคนที่มีตำแหน่งต่ำที่สุดในห้องพร้อมกัน เมื่อการอภิปรายเริ่มขึ้น ทุกคนได้ประมวลผลข้อมูลเดียวกันโดยไม่มีผลกระทบจากการตั้งกรอบเปิดของผู้นำระดับสูง เบโซส์เคยกล่าวว่าการปฏิบัติการเขียนบันทึกนี้เป็นหนึ่งในสิ่งที่ฉลาดที่สุดที่อเมซอนเคยทำ (สำหรับวิธีที่เอกสาร 6 หน้าสอดคล้องกับระบบการตัดสินใจที่กว้างขึ้นของเบโซส์ ดู ปรัชญาการตัดสินใจสามครั้งต่อวันของเขา.)
"ไม่เห็นด้วยและมุ่งมั่น" กล่าวถึงโหมดความล้มเหลหลังการตัดสินใจ. องค์กรส่วนใหญ่รู้ว่าพวกเขาควรแก้ไขความไม่เห็นด้วยก่อนการตัดสินใจ อย่างไรก็ตามแทบไม่มีองค์กรใดที่มีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นหลังจากการตัดสินใจ เมื่อผู้ที่ไม่เห็นด้วยยังคงไม่เห็นด้วย หลักการของอเมซอนนั้นชัดเจน: คุณต้องดำเนินการอย่างเต็มที่ ราวกับว่าการตัดสินใจนั้นเป็นของคุณ และมันมีความซื่อสัตย์เพราะครึ่งแรก—ความไม่เห็นด้วยอย่างเต็มที่และชัดเจนก่อนการตัดสินใจ—เป็นสิ่งที่จำเป็นจริงๆ ไม่ใช่แค่ได้รับอนุญาต.
ทำไมการนำ "ไม่เห็นด้วยและมุ่งมั่น" ไปใช้ส่วนใหญ่จึงล้มเหลว
องค์กรต่างๆ นำแนวทาง "ไม่เห็นด้วยและมุ่งมั่น" มาใช้เป็นบรรทัดฐานสำหรับพฤติกรรมหลังการตัดสินใจโดยไม่ดำเนินการตามข้อกำหนดก่อนการตัดสินใจ ผลลัพธ์คือผู้คนมุ่งมั่นอย่างเงียบๆ โดยเก็บความไม่เห็นด้วยไว้เป็นความลับ และดำเนินการอย่างไม่เต็มใจ หลักการนี้เสื่อมสภาพลงเป็น "เงียบและทำไปเถอะ" ส่วนก่อนการตัดสินใจไม่ใช่ทางเลือก—มันคือสิ่งที่ทำให้ส่วนหลังการตัดสินใจมีความชอบธรรม
โปรโตคอลทั่วไป: สิ่งที่ทั้งสามมีร่วมกัน
แม้จะมีอุตสาหกรรม วัฒนธรรม และกลไกที่แตกต่างกัน แต่ McKinsey, Bridgewater และ Amazon กลับมารวมกันที่องค์ประกอบโครงสร้างห้าประการที่กำหนดความไม่เห็นด้วยที่มีประสิทธิผลในระดับสถาบัน นี่คือหลักการออกแบบเดียวกับที่ สตีฟ จ็อบส์ ใช้กับคณะกรรมการของพิกซาร์—การสร้างเงื่อนไขสำหรับการไม่เห็นด้วยแทนที่จะขอให้มีพฤติกรรม:
แยกการสร้างแนวคิดออกจากการประเมิน
การสร้างตัวเลือกและการประเมินตัวเลือกเป็นขั้นตอนที่แตกต่างกันโดยมีกฎที่แตกต่างกัน ในระหว่างการสร้างแนวคิด แนวคิดทั้งหมดถือว่ามีความถูกต้อง ในระหว่างการประเมิน หลักฐานเป็นสิ่งจำเป็น การผสมผสานทั้งสองอย่างจะทำให้เกิดการรวมตัวที่เร็วเกินไป
หลักฐานมาก่อน (ไม่มีความคิดเห็นโดยไม่มีเหตุผล)
การคัดค้านที่ไม่มีการวิเคราะห์สนับสนุนไม่ถือเป็นข้อมูลในการตัดสินใจ—มันเป็นเพียงเสียงรบกวน วัฒนธรรมทั้งสามคาดหวังว่าการไม่เห็นด้วยจะมาพร้อมกับเหตุผล แม้ว่าจะเป็นเหตุผลที่ไม่สมบูรณ์ก็ตาม
การบันทึกข้อโต้แย้งทั้งหมดอย่างมีระเบียบ
ความไม่เห็นด้วยที่เกิดขึ้นแต่ไม่ได้ถูกบันทึกไม่มีคุณค่าทางองค์กร บันทึกของการไม่เห็นด้วยมีความสำคัญเท่ากับบันทึกของการตัดสินใจเอง—มันช่วยให้เกิดการเรียนรู้หลังการตัดสินใจ
สิทธิในการตัดสินใจที่ชัดเจน (ใครเป็นผู้ตัดสินใจ ไม่ใช่ใครที่ตะโกนดังที่สุด)
องค์กรทั้งสามมีกรอบงานที่ชัดเจนเกี่ยวกับผู้ที่มีอำนาจในการตัดสินใจ การไม่เห็นด้วยเป็นสิ่งที่ยินดีต้อนรับจากทุกคน อำนาจในการตัดสินใจเป็นของบทบาทเฉพาะ การผสมผสานทั้งสองอย่างทำให้เกิดความเป็นอัมพาต
การมุ่งมั่นหลังการตัดสินใจโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งเริ่มต้น
เมื่อได้ตัดสินใจแล้ว ความไม่เห็นด้วยก็สิ้นสุดลง การดำเนินการตามการตัดสินใจอย่างไม่เต็มใจเพราะคุณไม่เห็นด้วยกับมันเป็นโหมดความล้มเหลวที่แยกต่างหาก—และถูกระบุไว้อย่างชัดเจนว่าเป็นหนึ่งในทั้งสามวัฒนธรรม
การวิจัยแสดงให้เห็นจริง ๆ ว่า
โปรโตคอลไม่ใช่แค่ตำนานของบริษัท—ส่วนประกอบมีพื้นฐานจากการทดลอง:
การวิเคราะห์ก่อนเสียชีวิต: ~30%
การมองย้อนกลับไปในอนาคต—การสมมติว่าการตัดสินใจล้มเหลวไปแล้วและอธิบายว่าทำไม—ช่วยปรับปรุงการระบุสาเหตุของผลลัพธ์ที่ถูกต้องได้ประมาณ 30% เมื่อเปรียบเทียบกับการวิเคราะห์ที่มองไปข้างหน้าแบบมาตรฐาน เกรย์ ไคลน์ สร้างเทคนิคพรีมอร์ตัมจากการค้นพบนี้
มิทเชลล์, รุสโซ & เพนนิงตัน 1989; ไคลน, HBR 2007
การไม่เห็นด้วยที่มีโครงสร้างดีกว่าความเห็นพ้อง
การสนับสนุนของปีศาจและการสอบถามเชิงอรรถศาสตร์สร้างข้อเสนอเชิงกลยุทธ์และสมมติฐานที่มีคุณภาพสูงกว่าวิธีการที่เป็นเอกฉันท์—โดยมีต้นทุนที่วัดได้ในด้านความพึงพอใจของกลุ่ม ความสะดวกสบายและคุณภาพต้องแลกเปลี่ยนกัน
Schweiger, Sandberg & Ragan, วารสารการจัดการของสถาบันการจัดการ 1986
มุมมองของกลุ่มน้อยขยายการค้นหา
กลุ่มที่ได้รับข้อมูลจากมุมมองของชนกลุ่มน้อยจะค้นหาข้อมูลเพิ่มเติม ใช้กลยุทธ์มากขึ้น และหาวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องมากกว่ากลุ่มที่ได้รับข้อมูลจากกลุ่มใหญ่เพียงอย่างเดียว แม้ว่ามุมมองของชนกลุ่มน้อยจะผิดก็ตาม
ชาร์ลาน เนเมธ, มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย เบิร์กลีย์
จะไม่ทำให้ทุกอย่างช้าลงเหรอ?
ข้อโต้แย้งมาตรฐานต่อการไม่เห็นด้วยที่มีโครงสร้างคือความเร็ว: หากการตัดสินใจทุกครั้งต้องผ่านการคัดค้านที่มีเอกสาร, ผลลัพธ์จากการเป็นทนายฝ่ายตรงข้าม, และการวิเคราะห์ก่อนตาย, องค์กรจะไม่หยุดชะงักไปหรือ?
คำตอบของเบซอสในจดหมายปี 2016 เดียวกันคือ โปรโตคอลทำงานในทางตรงกันข้าม บริบทของ "ไม่เห็นด้วยและมอบหมาย" คือส่วนที่มีชื่อว่า การตัดสินใจที่รวดเร็วสูง:
ใช้วลีว่า 'ไม่เห็นด้วยและมุ่งมั่น' วลีนี้จะช่วยประหยัดเวลาได้มาก หากคุณมีความเชื่อมั่นในทิศทางใดทิศทางหนึ่งแม้ว่าจะไม่มีความเห็นพ้องต้องกัน การพูดว่า 'ดูสิ ฉันรู้ว่าเราไม่เห็นด้วยในเรื่องนี้ แต่คุณจะเสี่ยงไปกับฉันไหม? ไม่เห็นด้วยและมุ่งมั่น?'
โครงสร้างคือสิ่งที่ทำให้คุณหยุดโต้แย้ง เมื่อความไม่เห็นด้วยมีที่ทางอย่างเป็นทางการในการบันทึก มันไม่จำเป็นต้องถูกนำกลับมาถกเถียงในทางเดิน; เมื่อสิทธิในการตัดสินใจชัดเจน (องค์ประกอบที่ 04) ไม่มีใครต้องชนะความเห็นพ้องต้องกันเพื่อที่จะดำเนินการ; และเมื่อการตัดสินใจที่สามารถย้อนกลับได้ถูกจัดการแตกต่างจากการตัดสินใจที่ไม่สามารถย้อนกลับได้ การตัดสินใจส่วนใหญ่ไม่จำเป็นต้องใช้เครื่องมือทั้งหมด องค์กรที่ช้าเป็นองค์กรที่ความไม่เห็นด้วยไม่มีทางออก—ดังนั้นมันจึงรั่วไหลเข้าสู่การประชุมทุกครั้ง ตลอดไป.
การดำเนินการตามโปรโตคอลการไม่เห็นด้วยของคุณ: 5 ขั้นตอน
คุณไม่จำเป็นต้องบันทึกการประชุมทั้งหมดหรือใช้คะแนนความน่าเชื่อถือเพื่อจับค่าหลัก ขั้นตอนทั้งห้านี้สามารถนำไปใช้ในการประชุมครั้งถัดไปของคุณและนำไปใช้ทั่วทั้งองค์กรภายในหนึ่งไตรมาส:
เขียนก่อนที่คุณจะพูด
กำหนดให้ผู้เข้าร่วมทุกคนบันทึกตำแหน่งของตนเป็นลายลักษณ์อักษรก่อนที่การอภิปรายกลุ่มจะเริ่มขึ้น สิ่งนี้ช่วยป้องกันการยึดติดและสร้างฐานข้อมูลที่ซื่อสัตย์
หลักฐานพร้อมกับการคัดค้านทุกประการ
กำหนดมาตรฐาน: การคัดค้านที่ไม่มีเหตุผลสนับสนุนจะไม่นับเป็นการคัดค้าน จะถูกบันทึกไว้แต่ไม่เข้าสู่บันทึกการตัดสินใจ
กำหนดเคสที่ตรงกันเป็นผลลัพธ์ที่ต้องส่งมอบ
ก่อนการตัดสินใจที่สำคัญทุกครั้ง ให้มอบหมายให้บุคคลหนึ่งนำเสนอกรณีที่มีเอกสารสนับสนุนที่แข็งแกร่งที่สุดต่อต้านทิศทางที่มีอยู่—หลักฐานในมือ ไม่ใช่บทบาทที่เล่นในห้อง (ดูคู่มือของเราเกี่ยวกับ steelmanning เพื่อทำความเข้าใจว่าทำไมการจัดกรอบที่ส่งมอบจึงมีความสำคัญ)
บันทึกมุมมองของชนกลุ่มน้อย
บันทึกการประชุมต้องรวมถึงความคิดเห็นที่ไม่เห็นด้วยพร้อมเหตุผล ไม่ใช่แค่การตัดสินใจสุดท้าย นี่จะสร้างความรับผิดชอบและช่วยให้เรียนรู้จากอดีตได้
ทำการวิเคราะห์ก่อนเกิดเหตุการณ์เสียชีวิต
ก่อนที่จะตัดสินใจเรื่องสำคัญใด ๆ ให้ใช้เวลา 15 นาทีในการคิดว่ามันล้มเหลวไปแล้ว อะไรคือสิ่งที่ผิดพลาด? คำตอบจะเปิดเผยความเสี่ยงที่การเห็นพ้องต้องกันซ่อนอยู่
การจัดระเบียบความไม่เห็นด้วยในระดับใหญ่
ปัจจัยที่จำกัดในองค์กรส่วนใหญ่ไม่ใช่ความเต็มใจที่จะไม่เห็นด้วย แต่เป็นโครงสร้างพื้นฐานในการบันทึกความไม่เห็นด้วยในรูปแบบที่มีประโยชน์ ข้อโต้แย้งด้วยวาจาในที่ประชุมจะหายไปจากความทรงจำของสถาบันภายใน 48 ชั่วโมง ข้อความที่เขียนช่วยได้ แต่ก็สร้างความตึงเครียดที่ลดความถี่ในการนำเสนอข้อโต้แย้งโดยรวม
Argumentree ถูกสร้างขึ้นเพื่อปัญหานี้โดยเฉพาะ: โครงสร้างต้นไม้ของข้อโต้แย้งที่บันทึกทุกข้อโต้แย้ง ทุกข้อสนับสนุน และทุกข้อโต้แย้งกลับในรูปแบบที่มีโครงสร้าง สามารถค้นหาได้ และตรวจสอบได้ เมื่อทีมของคุณอภิปรายเกี่ยวกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ต้นไม้ของเหตุผลจะถูกเก็บรักษาไว้—ไม่ใช่แค่ข้อสรุป หลังจากหกเดือน คุณจะสามารถเห็นไม่เพียงแค่สิ่งที่ถูกตัดสินใจ แต่ยังเห็นเหตุผลที่ทำไม และทางเลือกใดที่ถูกปฏิเสธด้วยเหตุผลใดบ้าง
นี่คือความทรงจำของสถาบันที่ McKinsey สร้างขึ้นผ่านเอกสารการมีส่วนร่วม, Bridgewater ผ่านการบันทึก, และ Amazon ผ่านเอกสาร 6 หน้า—ถูกทำให้เป็นอัตโนมัติในรูปแบบที่ออกแบบมาสำหรับการใช้งานต่อเนื่อง ไม่ใช่แค่การดึงข้อมูลเก่า
รูปแบบที่แท้จริง
ลบแบรนด์ออกไป—ความจำเป็นในการไม่เห็นด้วย, ความโปร่งใสที่รุนแรง, การไม่เห็นด้วยและการมุ่งมั่น—และสามวัฒนธรรมกำลังทำสิ่งเดียวกัน: ทำให้การไม่เห็นด้วยเป็นสิ่งจำเป็นก่อนการตัดสินใจ, ทำให้การมุ่งมั่นเป็นสิ่งจำเป็นหลังจากนั้น, และเขียนทุกอย่างลงไปในระหว่างนั้น.
สิ่งเหล่านั้นไม่ต้องการงบประมาณของกองทุนเฮดจ์หรือกลุ่มความสามารถของบริษัทที่ปรึกษา มันต้องการการตัดสินใจว่าการตกลงกันไม่ใช่เป้าหมายของการประชุมของคุณ—การตัดสินใจที่ดีกว่าคือเป้าหมาย การไม่เห็นด้วยไม่เคยเป็นปัญหา ปัญหาคือการขาดโครงสร้าง
แหล่งข้อมูลและการอ่านเพิ่มเติม
แหล่งข้อมูลหลักสำหรับ "ไม่เห็นด้วยและมุ่งมั่น" และการตัดสินใจที่รวดเร็ว รวมถึงตัวอย่าง Amazon Studios ที่กล่าวถึงข้างต้น
ระบบปฏิบัติการ Bridgewater: อุดมการณ์ความสามารถ, การชั่งน้ำหนักความน่าเชื่อถือ, ความโปร่งใสอย่างสุดขั้ว, การ์ดเบสบอล, และ Dot Collector
บัญชีของบริษัทเกี่ยวกับมาตรฐานการไม่เห็นด้วยที่ให้เครดิตแก่ Marvin Bower; ยังได้อธิบายไว้ใน The McKinsey Way (1999) ของ Ethan Rasiel
เทคนิคการพรีมอร์ตัม ซึ่งสร้างขึ้นจากการวิจัยมุมมองย้อนหลังของ Mitchell, Russo & Pennington ในปี 1989 (~30% พบ)
มุมมองของชนกลุ่มน้อยและการคิดที่แตกต่าง (วารสารจิตวิทยาสังคมประยุกต์, 1987, และงานที่ตามมา)
คำถามที่พบบ่อย
ข้อผูกพันในการไม่เห็นด้วยของแมคคินซีย์คืออะไร?
ข้อกำหนด "การไม่เห็นด้วย" ของแมคคินซีย์เป็นมาตรฐานวิชาชีพที่ได้รับการยกย่องจากมาร์วิน บาวเออร์ สถาปนิกของบริษัท: ที่ปรึกษาทุกคนไม่ว่าจะมีตำแหน่งสูงต่ำเพียงใดมีสิทธิและหน้าที่ในการพูดขึ้นเมื่อพวกเขาเชื่อว่าคำแนะนำหรือการวิเคราะห์นั้นผิด การเงียบเกี่ยวกับการคัดค้านที่สำคัญถือเป็นความล้มเหลวในวิชาชีพ ไม่ใช่การกระทำที่เป็นกลาง มาตรฐานนี้ตั้งใจที่จะไม่มีข้อยกเว้นเกี่ยวกับตำแหน่ง—นักวิเคราะห์ระดับจูเนียร์มีหน้าที่ในการชี้ให้เห็นข้อบกพร่องในงานของหุ้นส่วนเช่นเดียวกับที่หุ้นส่วนมีหน้าที่ในการชี้ให้เห็นข้อบกพร่องในกลยุทธ์ของลูกค้า—และในทางปฏิบัติการคัดค้านคาดว่าจะมาพร้อมกับเหตุผล ไม่ใช่แค่ความไม่สบายใจ
การทำงานของความโปร่งใสที่รุนแรงของ Bridgewater ในทางปฏิบัติมีลักษณะอย่างไร?
Bridgewater บันทึกการประชุมและทำให้สามารถค้นหาได้ และหลักการ 'idea meritocracy' หมายความว่าคุณภาพของการให้เหตุผล—ไม่ใช่ระดับตำแหน่งของผู้เขียน—เป็นตัวกำหนดน้ำหนักของมัน กลไกที่บันทึกไว้: Dot Collector (การให้คะแนนแบบเรียลไทม์ของการมีส่วนร่วมระหว่างการประชุม), 'การ์ดเบสบอล' (คะแนนความน่าเชื่อถือในแต่ละโดเมนที่สร้างจากประวัติการทำงานของแต่ละคน), และการให้น้ำหนักความน่าเชื่อถือ (การลงคะแนนในเรื่องสำคัญที่มีน้ำหนักตามความน่าเชื่อถือที่เกี่ยวข้อง ไม่ใช่จำนวนคน) การกำหนดของ Ray Dalio ใน Principles: 'ระบบ idea meritocracy ที่มีน้ำหนักความน่าเชื่อถือเป็นระบบที่ดีที่สุดในการตัดสินใจ'
หลักการ 'ไม่เห็นด้วยและมุ่งมั่น' จาก Amazon คืออะไร?
'ไม่เห็นด้วยและมุ่งมั่น' เป็นหลักการความเป็นผู้นำของอเมซอนที่มีสองส่วนที่มีน้ำหนักเท่ากัน: ไม่เห็นด้วยอย่างเต็มที่และชัดเจนก่อนที่การตัดสินใจจะเสร็จสิ้น—บันทึกไว้พร้อมเหตุผล—จากนั้นเมื่อมีการตัดสินใจแล้ว ให้ดำเนินการเหมือนกับว่าการตัดสินใจนั้นเป็นความคิดของคุณเอง เจฟฟ์ เบโซสได้ให้ตัวอย่างที่ชัดเจนในจดหมายถึงผู้ถือหุ้นในปี 2016: เขาไม่เห็นด้วยกับการอนุมัติการผลิตต้นฉบับของอเมซอน สตูดิโอเฉพาะ และเขียนกลับไปว่า 'ฉันไม่เห็นด้วยและมุ่งมั่นและหวังว่ามันจะกลายเป็นสิ่งที่มีผู้ชมมากที่สุดที่เราเคยทำ' เขายังได้กรอบคำนี้ว่าเป็นการประหยัดเวลา: มันช่วยให้ทีมสามารถเคลื่อนไหวด้วยความมั่นใจเมื่อไม่มีความเห็นพ้องต้องกัน
ความแตกต่างระหว่างการไม่เห็นด้วยที่สร้างสรรค์และการไม่เห็นด้วยที่ไม่สร้างสรรค์คืออะไร?
การไม่เห็นด้วยที่มีประสิทธิผลนั้นมีโครงสร้าง ยึดหลักฐาน และแยกออกจากอัตลักษณ์ส่วนบุคคล มันท้าทายข้อโต้แย้ง ไม่ใช่ผู้โต้แย้ง และสร้างข้อมูลใหม่—การวิเคราะห์ที่ตรงกันข้าม สมมติฐานที่ปรากฏขึ้น หรือจุดข้อมูลที่ถูกมองข้าม—ที่ช่วยปรับปรุงการตัดสินใจสุดท้าย การไม่เห็นด้วยที่ไม่มีประสิทธิผลนั้นมีลักษณะเป็นตำแหน่ง: มันปกป้องจุดยืนแทนที่จะพัฒนาความเข้าใจ และเพิ่มความตึงเครียดทางอารมณ์โดยไม่ก้าวหน้าในด้านหลักฐาน การทดสอบเชิงโครงสร้างนั้นง่าย: การไม่เห็นด้วยที่มีประสิทธิผลเปลี่ยนข้อมูลที่มีอยู่ให้กับผู้ตัดสินใจ; การไม่เห็นด้วยที่ไม่มีประสิทธิผลเปลี่ยนแค่บรรยากาศทางอารมณ์ในห้องเท่านั้น
คุณจะสร้างความปลอดภัยทางจิตใจสำหรับการไม่เห็นด้วยได้อย่างไร?
การแทรกแซงที่มีประสิทธิภาพที่สุดรวมการไม่เปิดเผยตัวตนเชิงโครงสร้างเข้ากับความชอบธรรมของกระบวนการอย่างเป็นทางการ การเก็บความคิดเห็นเบื้องต้นแบบไม่เปิดเผยตัวตน (ก่อนการอภิปรายแบบเปิด) ช่วยลดความเสี่ยงทางสังคมจากการแสดงความคิดเห็นที่เป็นเสียงข้างน้อย การกำหนดกรณีตรงข้ามเป็นผลลัพธ์อย่างเป็นทางการทำให้บุคคลมีสิทธิ์ในการโต้แย้งทิศทางที่มีอยู่โดยไม่ถูกมองว่าเป็นผู้ขัดขวาง การทำพรีมอร์ตัม ('จินตนาการว่านี่ล้มเหลวไปแล้ว—ทำไม?') ทำให้การวิจารณ์กลายเป็นงานที่ต้องทำแทนที่จะเป็นการเบี่ยงเบนจากมัน งานวิจัยของเอมี่ เอ็ดมอนด์สันที่โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ดแสดงให้เห็นว่าความปลอดภัยทางจิตใจถูกสร้างขึ้นเป็นหลักผ่านพฤติกรรมของผู้นำ—และในทางปฏิบัติ ไม่มีอะไรที่ส่งสัญญาณได้เร็วไปกว่าการที่ผู้นำเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจอย่างเห็นได้ชัดเพราะบุคคลที่มีตำแหน่งต่ำกว่ากล่าวถึงข้อโต้แย้งตรงข้าม
คุณจัดการกับปัญหา HiPPO (ความคิดเห็นของคนที่ได้รับค่าตอบแทนสูงที่สุด) อย่างไร?
ปัญหา HiPPO—ซึ่งลำดับชั้นแทนที่คุณภาพการวิเคราะห์—ต้องการมาตรการเชิงโครงสร้างเพราะการแทรกแซงทางสังคมมักล้มเหลว วิธีการที่มีประสิทธิภาพที่สุด: การลงคะแนนเสียงครั้งแรกแบบไม่ระบุชื่อ (ทุกคนบันทึกความคิดเห็นของตนเป็นลายลักษณ์อักษรก่อนที่ผู้มีอาวุโสจะพูด) บวกกับการนำเสนอข้อโต้แย้งที่มีโครงสร้าง (ทุกตำแหน่งต้องมีหลักฐานสนับสนุนก่อนการอภิปราย) สิ่งนี้เปลี่ยนลำดับการพูด—เมื่อ HiPPO พูด ทุกคนได้แสดงจุดยืนเป็นลายลักษณ์อักษรแล้ว ดังนั้นการโน้มเอียงไปทางมุมมองของหัวหน้าจึงกลายเป็นการกระทำที่มองเห็นได้ เอกสาร 6 หน้า ของ Amazon ที่มีการอ่านแบบเงียบแก้ปัญหาเดียวกันในรูปแบบที่เป็นลายลักษณ์อักษร: ทุกคนประมวลผลเอกสารเดียวกันก่อนที่ใครจะนำเสนอความคิดเห็น
สัญญาณใดบ้างที่บ่งบอกว่าองค์กรของคุณกำลังหลีกเลี่ยงการไม่เห็นด้วยที่สร้างสรรค์?
ตัวชี้วัดหลัก: การประชุมที่สามารถบรรลุฉันทามติได้อย่างเชื่อถือได้ภายใน 20 นาทีแรกไม่ว่าจะเป็นเรื่องที่ซับซ้อนเพียงใด; การกำหนดกรอบความคิดเริ่มต้นของบุคคลที่มีตำแหน่งสูงสุดมักจะกลายเป็นการตัดสินใจสุดท้าย; ไม่มีบันทึกของความคิดเห็นของเสียงข้างน้อยในบันทึกการประชุม; การทบทวนที่ไม่เคยปรากฏว่า 'เราควรจะจับเรื่องนี้ได้เร็วกว่านี้'; และความผิดพลาดเชิงกลยุทธ์เดียวกันที่เกิดขึ้นซ้ำในหลายโครงการ. การทดสอบที่วินิจฉัยได้ดีที่สุด: ถามบุคคลระดับสูงห้าคนอย่างอิสระว่าเมื่อไหร่ที่พวกเขาเปลี่ยนตำแหน่งเพราะข้อโต้แย้งของเพื่อนร่วมงาน. วัฒนธรรมการไม่เห็นด้วยที่มีสุขภาพดีจะตอบได้อย่างรวดเร็ว. ส่วนอื่น ๆ จะมีปัญหา.
Argumentree Team
Organizational Psychology
The Argumentree team is pioneering structured decision intelligence for enterprises worldwide. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
ไปลึกลงไปในความไม่เห็นด้วยที่มีโครงสร้าง
โปรโตคอลเป็นรูปแบบหนึ่งในครอบครัว: วัฒนธรรมการตัดสินใจที่ดีที่สุด ออกแบบ ความไม่เห็นด้วยแทนที่จะขอให้มีมัน
สร้างข้อโต้แย้งที่แข็งแกร่งที่สุดก่อนที่คุณจะมีส่วนร่วม—กฎของราโปพอร์ตและการวิจัย
ทำไมจ็อบส์ถึงไล่สมาชิกบอร์ดของพิกซาร์ที่ไม่เคยไม่เห็นด้วยกับเขา
เอกสาร 6 หน้า, การตัดสินใจประเภท 1/ประเภท 2, และกลไกการตัดสินใจที่อยู่เบื้องหลังความเร็วของอเมซอน
เปลี่ยนความไม่เห็นด้วยของทีมคุณให้เป็นการตัดสินใจที่ดีที่สุดของคุณ
Argumentree ให้ที่อยู่สำหรับการคัดค้านทุกข้อ—มีโครงสร้าง เชื่อมโยงกับหลักฐาน และเป็นส่วนหนึ่งของบันทึกการตัดสินใจของคุณอย่างถาวร
เริ่มทดลองใช้ฟรี 14 วัน →