การเสริมความแข็งแกร่งให้กับข้อโต้แย้ง: เทคนิคที่ใช้โดยนักเจรจาชั้นนำ, ทนายความศาลสูง, และวอร์เรน บัฟเฟตต์
Steelmanning คือวินัยในการสร้างเวอร์ชันที่แข็งแกร่งที่สุดของข้อโต้แย้งที่ตรงข้ามก่อนที่จะมีส่วนร่วมกับมัน ซึ่งเป็นการกระทำที่ตรงกันข้ามโดยเจตนากับ strawmanning (การโจมตีเวอร์ชันที่อ่อนแอกว่า) ในการประชุมประจำปีของ Berkshire Hathaway ปี 2013 วอร์เรน บัฟเฟตต์ได้เชิญดั๊ก แคส ผู้ขายชอร์ตที่เดิมพันกับเบิร์กเชียร์ ขึ้นเวทีเพื่อทำกรณีที่แข็งแกร่งที่สุดต่อบริษัทต่อหน้าผู้ถือหุ้น 35,000 คน โปรโตคอลที่เป็นที่ยอมรับคือกฎของราปอพอร์ต ซึ่งเผยแพร่โดยนักปรัชญาแดเนียล เดนเน็ตในหนังสือ Intuition Pumps and Other Tools for Thinking (2013): แสดงจุดยืนของคู่ต่อสู้ของคุณให้ชัดเจนและยุติธรรมจนพวกเขาพูดว่า 'ขอบคุณ ฉันหวังว่าฉันจะคิดที่จะพูดแบบนั้น'; ระบุจุดที่เห็นพ้องต้องกัน; กล่าวถึงสิ่งที่คุณได้เรียนรู้; และหลังจากนั้นจึงโต้แย้ง ผู้สนับสนุนศาลสูงสุดฝึกฝนรูปแบบของ steelmanning ผ่านศาลจำลอง เอกสารของแมคคินซีย์บันทึกการฝึกซ้อมทีมแดง/ทีมฟ้าเพื่อตรวจสอบความถูกต้องของข้อสรุป รูปแบบบันทึก 6 หน้าของอเมซอนมีส่วนที่เกี่ยวกับความเสี่ยงและสิ่งที่อาจผิดพลาด การวิจัย: ชไวเกอร์, แซนด์เบิร์ก และเรแกน (Academy of Management Journal, 1986) พบว่าการสนับสนุนของปีศาจและการสอบถามเชิงอรรถกาลผลิตคำแนะนำที่มีคุณภาพสูงกว่าการเข้าถึงฉันทามติ มิทเชลล์, รุสโซ และเพนนิงตัน (1989) พบว่าการมองย้อนกลับไปในอนาคต—การจินตนาการว่าการตัดสินใจล้มเหลวไปแล้ว—ช่วยปรับปรุงการระบุเหตุผลสำหรับผลลัพธ์ได้ประมาณ 30% ซึ่งเป็นรากฐานเชิงประจักษ์ของการวิเคราะห์ก่อนการตายของแกรี ไคลน์ ข้อควรระวังที่สำคัญจากการวิจัยของชาร์ลาน เนเมธ (2001): การสนับสนุนปีศาจที่ได้รับมอบหมายและแสดงออกมักจะผลิตการเสริมสร้างทางปัญญาของมุมมองเดิม; การไม่เห็นด้วยอย่างแท้จริงมีประสิทธิภาพดีกว่าการเล่นบทบาท Steelmanning ใช้ได้ผลเมื่อมันเป็นการค้นหาหลักฐานที่แท้จริง ไม่ใช่การแสดงละคร ขั้นตอน 3 ขั้นตอน: ระบุจุดยืนที่ตรงข้ามในรูปแบบที่แข็งแกร่งที่สุด ค้นหาหลักฐานที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับมัน และหลังจากนั้นจึงมีส่วนร่วมกับข้อโต้แย้งที่ตรงกันข้าม
ในเดือนพฤษภาคม 2013 วอร์เรน บัฟเฟตต์ได้เชิญนักขายชอร์ตที่กำลังเดิมพันต่อต้านเบิร์คเชียร์ แฮธาเวย์ขึ้นเวทีในที่ประชุมประจำปีของเขา—เพื่อทำกรณีที่แข็งแกร่งที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ต่อต้านเขา นั่นคือ steelmanning: การสร้างเวอร์ชันที่ดีที่สุดของข้อโต้แย้งที่ตรงข้ามก่อนที่คุณจะมีส่วนร่วมกับมัน มันเป็นการกระทำที่ตั้งใจตรงข้ามกับ strawmanning และเป็นวินัยในการตัดสินใจที่ถูกใช้งานน้อยที่สุดในธุรกิจ
- Steelman vs. strawman — ใช้เวอร์ชันที่แข็งแกร่งที่สุดของกรณีฝ่ายตรงข้าม ไม่ใช่เวอร์ชันที่อ่อนแอที่สุด
- กฎของราโปพอร์ต — โปรโตคอล 4 ขั้นตอนที่เป็นมาตรฐาน ผ่านนักปรัชญาแดเนียล เดนเน็ตต์
- หลักฐานจริง — การไม่เห็นด้วยที่มีโครงสร้างเอาชนะความเห็นพ้องในคุณภาพการตัดสินใจ (วารสารวิชาการการจัดการ, 1986)
- ข้อควรระวัง — การทำหน้าที่เป็นทนายฝ่ายตรงข้ามกลับกลายเป็นผลเสีย; การเสริมสร้างข้อโต้แย้งจะได้ผลก็ต่อเมื่อความพยายามนั้นเป็นของจริง
หมีที่การประชุมของบัฟเฟตต์เอง
ในเดือนพฤษภาคม 2013 วอร์เรน บัฟเฟตต์ได้ทำสิ่งที่เกือบไม่มีผู้บริหารคนไหนทำ เขาเชิญดั๊ก แคส—นักขายชอร์ตที่มีการเดิมพันอย่างแข็งขันต่อต้านเบิร์คเชียร์ แฮธาเวย์—ขึ้นเวทีในที่ประชุมประจำปีของเบิร์คเชียร์ โดยมีผู้ถือหุ้นหลายหมื่นคนอยู่ข้างหน้า เพื่อให้เขาได้แสดงเหตุผลที่แข็งแกร่งที่สุดที่เขาสามารถทำได้ต่อต้านบริษัท บัฟเฟตต์รายงานว่าได้สนับสนุนให้เขานำคำถามที่ยากลำบากมา และพูดเล่นๆ ว่าให้ดูว่าเขาสามารถทำให้ราคาหุ้นตกลงได้หรือไม่
บัฟเฟตต์ไม่ได้ทำสิ่งนี้เพื่อความบันเทิง เขาทำเพราะข้อโต้แย้งที่ถูกทดสอบเพียงกับฝ่ายตรงข้ามที่อ่อนแอเท่านั้น เป็นข้อโต้แย้งที่คุณไม่รู้จริงๆ ว่ามีความแข็งแกร่งแค่ไหน การเชิญนักวิจารณ์ที่มีคุณสมบัติมากที่สุดของคุณให้ทำในสิ่งที่เลวร้ายที่สุดคือรูปแบบที่บริสุทธิ์ที่สุดของวินัยที่มีชื่อ:
การเสริมความแข็งแกร่งให้กับข้อโต้แย้ง และก่อนที่คุณจะจัดหมวดหมู่มันไว้ในคำศัพท์ของการอภิปราย: ลองคิดถึงข้อเสนอหลักล่าสุดที่ทีมของคุณอนุมัติ ใครถูกมอบหมายให้โต้แย้งมัน? หากคำตอบคือ "ไม่มีใคร แต่เราพูดคุยเกี่ยวกับข้อกังวล" โพสต์นี้เกี่ยวกับช่องว่างระหว่างสองสิ่งนี้
Steelmanning คืออะไร
Steelmanning คือการสร้างเวอร์ชันที่แข็งแกร่งที่สุดของข้อโต้แย้งที่ตรงข้ามก่อนที่จะมีส่วนร่วมกับมัน ไม่ใช่เวอร์ชันที่ฝ่ายตรงข้ามของคุณกล่าวไว้ แต่เป็นเวอร์ชันที่ดีที่สุด—เวอร์ชันที่พวกเขาจะกล่าวหากพวกเขามีเวลาในการคิดมากขึ้น หลักฐานที่ดีกว่า และไม่มีแรงกดดันทางวาทศิลป์ เวอร์ชันที่ถ้าจริง จะสามารถทำลายตำแหน่งของคุณได้จริงๆ
รากฐานทางปรัชญาคือ หลักการแห่งความเมตตา: ตีความข้อโต้แย้งที่ตรงข้ามในรูปแบบที่ดีที่สุดและมีเหตุผลที่สุด สมมติว่าคนอื่นมีเหตุผลที่ดีสำหรับตำแหน่งของพวกเขา มีส่วนร่วมกับสิ่งที่พวกเขาหมายถึงมากกว่าที่จะเป็นสิ่งที่พวกเขาพูดอย่างแม่นยำ ค้นหาหลักฐานที่พวกเขาอาจอ้างอิงแต่ไม่ได้อ้างถึง
ความยากลำบากทางจิตใจ
การสร้างความเข้าใจในมุมมองของฝ่ายตรงข้ามนั้นจิตใจยากเพราะมันรู้สึกเหมือนการสูญเสีย เมื่อคุณแสดงให้เห็นถึงเวอร์ชันที่แข็งแกร่งที่สุดของกรณีที่ต่อต้านตำแหน่งของคุณเอง คุณจะกระตุ้นความไม่สบายใจเดียวกันกับการพ่ายแพ้ที่แท้จริง ผู้บริหารที่มีผลงานสูงซึ่งสร้างอาชีพจากการถูกต้องพบว่าสิ่งนี้ยากเป็นพิเศษ การฝึกฝนนี้ต้องการให้คุณยอมรับความเชื่อที่ขัดแย้งกับสัญชาตญาณ: การหากรณีที่แข็งแกร่งที่สุดต่อต้านตำแหน่งของคุณและเอาชีวิตรอดจากมันทำให้ตำแหน่งของคุณแข็งแกร่งขึ้น ไม่ใช่อ่อนแอลง
โปรโตคอลมาตรฐาน: กฎของราโปพอร์ต
Steelmanning มีโปรโตคอลที่เขียนขึ้นอย่างเป็นทางการ นักปรัชญา Daniel Dennett ในหนังสือ Intuition Pumps and Other Tools for Thinking (2013) ได้กำหนดกฎสี่ข้อสำหรับการวิจารณ์ตำแหน่งของคู่ต่อสู้ ซึ่งเขาให้เครดิตกับนักทฤษฎีเกม Anatol Rapoport:
แสดงจุดยืนของพวกเขาใหม่—ให้ดีกว่าที่เคยทำ
คุณควรพยายามที่จะอธิบายตำแหน่งของเป้าหมายของคุณให้ชัดเจน สดใส และยุติธรรมมากพอที่เป้าหมายของคุณจะพูดว่า 'ขอบคุณนะ ฉันหวังว่าฉันจะคิดที่จะพูดแบบนั้นได้'
ระบุจุดที่เห็นพ้องต้องกัน
คุณควรระบุจุดที่เห็นพ้องต้องกัน (โดยเฉพาะหากไม่ใช่เรื่องที่มีการเห็นพ้องกันทั่วไปหรือแพร่หลาย)
บอกสิ่งที่คุณได้เรียนรู้
คุณควรพูดถึงสิ่งที่คุณได้เรียนรู้จากเป้าหมายของคุณ
เพียงแค่ตอนนั้น ปฏิเสธ
เพียงแค่ในขณะนั้นคุณจึงได้รับอนุญาตให้พูดคำใด ๆ ที่เป็นการโต้แย้งหรือวิจารณ์
สังเกตว่ากฎทำอะไร: มันทำให้การโต้แย้งเป็นสิทธิที่คุณได้รับโดยการแสดงความเข้าใจ กฎข้อแรกคือการสร้างกรณีที่แข็งแกร่ง—ถ้าคู่ต่อสู้ของคุณไม่ยอมรับการกล่าวซ้ำกรณีของพวกเขา คุณยังไม่เข้าใจมัน และการโจมตีใดๆ ที่คุณเริ่มขึ้นจะมุ่งเป้าไปที่เป้าหมายที่คุณสร้างขึ้นเอง
โรคระบาดของคนหลอกลวง
ในเดือนกุมภาพันธ์ 2013 ยาฮูได้ยุติการทำงานจากระยะไกลสำหรับพนักงานของตน โน้ตที่ส่งโดยหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล แจ็คกี้ รีเซส และถูกปล่อยออกมาในทันที ได้กล่าวว่า "ความเร็วและคุณภาพมักถูกเสียสละเมื่อเราทำงานจากที่บ้าน" และชี้ให้เห็นถึงคุณค่าของการสนทนาในทางเดินและโรงอาหาร การอภิปรายสาธารณะที่ตามมานั้นเป็นการสอนที่ยอดเยี่ยมในเรื่องการสร้างข้อโต้แย้งที่ไม่ถูกต้องจากทั้งสองฝ่าย
การโจมตี CEO Marissa Mayer มีลักษณะว่า "เธอคิดว่าคนที่ทำงานจากที่บ้านขี้เกียจ" การโจมตีต่อผู้วิจารณ์มีลักษณะว่า "พวกเขาแค่ต้องการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ" แต่ทั้งสองฝ่ายไม่ได้โต้แย้งในสิ่งที่กล่าวมาเลย
ตำแหน่งของ Yahoo ที่ถูกนำเสนออย่างแข็งแกร่ง: การทำงานจากระยะไกลทำให้ช่องทางการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการถูกตัดขาด ซึ่งช่วยให้เกิดการพัฒนาที่รวดเร็ว และ Yahoo เป็นบริษัทที่อยู่ในวิกฤตซึ่งเชื่อว่าต้องการการชนกันอย่างบังเอิญมากกว่าความสะดวกสบายของพนักงาน ตำแหน่งที่ถูกนำเสนออย่างแข็งแกร่งสำหรับผู้วิจารณ์: หากกลยุทธ์การฟื้นฟูต้องการนวัตกรรม การตัดความยืดหยุ่นออกจะทำให้ผู้ที่มีผลงานสูงซึ่งมีทางเลือกในตลาดถูกขับออกไป โดยเฉพาะผู้ที่เลือก Yahoo ส่วนหนึ่งเพราะเหตุนี้
ทั้งสองกรณีของ steelman มีเนื้อหาสำคัญและช่วยให้เข้าใจกันได้ดีขึ้น ไม่มีกรณีใดที่ครอบงำการอภิปราย นั่นคือการแพร่ระบาดของ strawman: ในธุรกิจเช่นเดียวกับในทางการเมือง เรามักจะโจมตีเวอร์ชันที่อ่อนแอกว่าของตำแหน่งที่ตรงข้าม เพราะมันง่ายกว่าและรู้สึกเหมือนชนะ
มืออาชีพใช้มันอย่างไร
ศาลฎีกา: ศาลจำลอง
การโต้แย้งด้วยวาจาต่อหน้าศาลสูงสุดเป็นการแสดงทางปัญญาที่มีความเสี่ยงสูงสุดในกฎหมายอเมริกัน และทนายความเตรียมตัวสำหรับมันด้วยการจัดการประชุมจำลอง—การฝึกซ้อมที่เพื่อนร่วมงาน อาจารย์กฎหมาย และอดีตผู้ช่วยตุลาการทำหน้าที่เป็นตุลาการที่มีท่าทีเป็นศัตรูและสร้างข้อโต้แย้งที่รุนแรงที่สุดที่มีอยู่ต่อกรณีของทนายความ คำแนะนำมาตรฐานในฝึกอบรมการเป็นทนายความ รวมถึงเอกสารของ David C. Frederick เรื่อง Supreme Court and Appellate Advocacy คือการหาจุดอ่อนในกรณีของตนเองก่อนที่ตุลาการจะทำ—เพราะพวกเขาจะทำเช่นนั้น
แมคคินซีย์: ทีมแดงและทีมฟ้า
คำแนะนำในการแก้ปัญหาที่เผยแพร่โดย McKinsey อธิบายถึงการฝึกซ้อมแบบทีมแดง/ทีมฟ้า: การจัดกลุ่มหนึ่งที่มีส่วนร่วมในคำแนะนำและอีกกลุ่มหนึ่งที่เป็นเพื่อนร่วมงานที่เป็นกลางซึ่งมีหน้าที่ในการทดสอบแรงกดดันก่อนที่จะถึงมือลูกค้า จุดประสงค์ไม่ใช่การตรวจสอบความสุภาพ—แต่เป็นการให้โต้แย้งที่แข็งแกร่งที่สุดมีที่นั่งอย่างเป็นทางการที่โต๊ะในขณะที่ยังมีเวลาในการดำเนินการตามนั้น
อเมซอน: ส่วนความเสี่ยงและ "ไม่เห็นด้วยและมุ่งมั่น"
รูปแบบบันทึก 6 หน้าอันมีชื่อเสียงของ Amazon รวมกรณีที่ตรงข้ามเข้าไปในข้อเสนอเอง: เรื่องราวรวมถึงสิ่งที่อาจผิดพลาด สมมติฐานใดที่เป็นฐานที่สำคัญ และการตอบสนองของคู่แข่งอาจเป็นอย่างไร—ดังนั้นข้อโต้แย้งจึงถูกนำเสนอเป็นลายลักษณ์อักษรก่อนที่การอภิปรายจะเริ่มขึ้น วัฒนธรรมรอบข้างจัดหาส่วนที่เหลือ: ข้อคัดค้านต้องถูกยกขึ้นอย่างเต็มที่และชัดเจนก่อนการตัดสินใจ จากนั้นทุกคนจะดำเนินการ เราครอบคลุมโปรโตคอลทั้งหมดใน วิธีที่ McKinsey, Bridgewater และ Amazon เปลี่ยนความไม่เห็นด้วยให้เป็นการตัดสินใจ.
Bridgewater: กำลังมองหานักวิจารณ์ที่แข็งแกร่งที่สุด
คำแนะนำหลักของเรย์ ดาลิโอในหนังสือ Principles คือการค้นหาผู้คนที่น่าเชื่อถือที่สุดซึ่งไม่เห็นด้วยกับคุณและพยายามทำความเข้าใจเหตุผลของพวกเขา ซึ่งได้ถูกทำให้เป็นระบบที่บริดจ์วอเตอร์ผ่านการประชุมที่บันทึกไว้และการอภิปรายที่มีน้ำหนักตามความน่าเชื่อถือ วัฒนธรรมการทดสอบความเครียดของบริษัทมีการแสดงออกที่มีชื่อเสียง: ในปี 2008 ขณะที่ S&P 500 ลดลงประมาณ 37% กองทุน Pure Alpha ของบริดจ์วอเตอร์กลับให้ผลตอบแทนประมาณ +9%
การวิจัยแสดงให้เห็นจริง ๆ ว่า
กรณีธุรกิจของ Steelmanning ไม่ได้ขึ้นอยู่กับเรื่องเล่า สามารถสรุปได้จากสามข้อค้นพบที่สำคัญ:
การไม่เห็นด้วยที่มีโครงสร้างดีกว่าความเห็นพ้อง
Schweiger, Sandberg และ Ragan เปรียบเทียบการสนับสนุนของปีศาจ, การสอบถามเชิงโต้แย้ง และความเห็นพ้องในกระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ วิธีการที่มีการจัดระเบียบทั้งสองแบบสร้างข้อเสนอและสมมติฐานที่มีคุณภาพสูงกว่าความเห็นพ้อง—แม้ว่ากลุ่มที่มีความเห็นพ้องจะรายงานความพึงพอใจที่สูงกว่า การตัดสินใจที่ดีกว่า แต่ความสบายใจน้อยลง
วารสารวิชาการการจัดการ, 1986
มุมมองในอนาคต: ~30%
การจินตนาการว่าการตัดสินใจล้มเหลวไปแล้ว—จากนั้นอธิบายเหตุผลว่าทำไม—ช่วยเพิ่มความสามารถของผู้คนในการระบุเหตุผลสำหรับผลลัพธ์ได้ถูกต้องขึ้นประมาณ 30% เมื่อเปรียบเทียบกับการวิเคราะห์ที่มองไปข้างหน้าแบบมาตรฐาน ผลการค้นพบนี้เป็นรากฐานเชิงประจักษ์ของเทคนิคพรีมอร์เท็มที่แกรี ไคลน์ได้ทำให้เป็นที่นิยมในภายหลัง
มิทเชลล์, รูสโซ & เพนนิงตัน, 1989; ไคลน, HBR 2007
ความไม่เห็นด้วยของชนกลุ่มน้อยขยายความคิด
การวิจัยของ Charlan Nemeth พบว่าการสัมผัสกับมุมมองของกลุ่มน้อยที่แท้จริงทำให้กลุ่มต่าง ๆ ค้นหาข้อมูลเพิ่มเติม ใช้กลยุทธ์มากขึ้น และค้นพบวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องมากกว่าการสัมผัสกับมุมมองของกลุ่มใหญ่เพียงอย่างเดียว
เนเมธ, มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย เบิร์กลีย์
แต่การวิจัยไม่ได้บอกว่าการสนับสนุนของปีศาจล้มเหลวเหรอ?
หากคุณได้อ่านวรรณกรรมเกี่ยวกับพลศาสตร์กลุ่ม คุณจะมีข้อโต้แย้งที่ถูกต้องพร้อม: การทดลองของชาร์ลาน เนเมธพบว่าผู้ที่ได้รับมอบหมายให้เป็นผู้คัดค้าน—คนที่ทำการไม่เห็นด้วยในฐานะบทบาท—มักจะไม่ช่วยปรับปรุงการคิดเลย ยิ่งไปกว่านั้น มันอาจทำให้เกิดการเสริมสร้างทางปัญญา: กลุ่มที่ได้เอาชนะข้อโต้แย้งอย่างเป็นพิธีกรรม จะมีความมั่นใจในมุมมองเดิมมากขึ้น ไม่ใช่น้อยลง
การค้นพบนี้เป็นเรื่องจริง และมันกำหนดเส้นที่สำคัญ สิ่งที่ล้มเหลวคือความไม่เห็นด้วยในรูปแบบการแสดง สิ่งที่ได้ผลคือการไม่เห็นด้วยอย่างแท้จริง—และการสร้างกรอบความคิดตามที่กำหนดไว้ที่นี่ไม่ใช่การเล่นบทบาท เพราะขั้นตอนที่สองต้องการให้ไปหาหลักฐานที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับมุมมองตรงข้าม คุณไม่สามารถปลอมแปลงการวิจัยที่คุณถืออยู่ในมือได้ นี่คือเหตุผลว่าทำไม สตีฟ จ็อบส์จึงไล่สมาชิกคณะกรรมการที่ไม่เคยไม่เห็นด้วยกับเขา: เขาไม่ได้จัดหาคนเพื่อการแสดงการโต้วาที เขากำลังซื้อการต่อต้านที่แท้จริง
กฎที่ใช้ได้จริง: อย่าให้การสนับสนุนเป็นทัศนคติ ("เล่นบททนายฝ่ายตรงข้ามสักครู่"). ให้มันเป็นสิ่งที่ต้องส่งมอบ ("นำเสนอกรณีที่มีเอกสารสนับสนุนที่แข็งแกร่งที่สุดต่อต้านเรื่องนี้ภายในวันพฤหัสบดี"). ข้อแรกทำให้เกิดการสนับสนุน ข้อที่สองทำให้เกิดหลักฐาน.
3 ขั้นตอนการ Steelmanning
การสร้างความเข้าใจในมุมมองของผู้อื่นเป็นทักษะที่เรียนรู้ได้ นี่คือกรอบแนวคิด:
ระบุจุดยืนที่ตรงข้ามในรูปแบบที่แข็งแกร่งที่สุด
ไม่ใช่เวอร์ชันที่ฝ่ายตรงข้ามของคุณกล่าวไว้ เวอร์ชันที่พวกเขาจะกล่าวไว้หากมีเวลาเพิ่มเติม หลักฐานที่ดีกว่า และไม่มีแรงกดดันทางสังคม ถามว่า: "ถ้าตำแหน่งนี้ถูกต้อง หลักฐานที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับมันจะเป็นอะไร?" คุณควรสามารถอธิบายตำแหน่งตรงข้ามได้ดีกว่าผู้สนับสนุนของมัน—กฎข้อแรกของราโปพอร์ต
ค้นหาหลักฐานที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับตำแหน่งนั้น
ค้นคว้าหาหลักฐานเชิงประจักษ์ที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับมุมมองที่ตรงกันข้าม ข้อมูลใดที่บุคคลที่มีความเข้มงวดและฉลาดจะอ้างถึง? ตัวอย่างทางประวัติศาสตร์ใดบ้างที่สนับสนุนมัน? นี่คือขั้นตอนที่คนส่วนใหญ่ข้ามไป—และการข้ามขั้นตอนนี้คือความแตกต่างระหว่างการสร้างข้อโต้แย้งที่แท้จริงและการแสดงการสร้างข้อโต้แย้ง.
เพียงแค่นั้น จึงจะมีส่วนร่วมกับข้อโต้แย้งของคุณ
ตำแหน่งของคุณมีข้อได้เปรียบที่แท้จริงเหนือเวอร์ชันที่ถูกเสริมสร้างนี้ที่ไหน? ตำแหน่งตรงข้ามมีความถูกต้องจริง ๆ ที่ไหน ซึ่งทำให้ตำแหน่งของคุณต้องมีการปรับปรุง? ตำแหน่งสุดท้ายของคุณควรตอบสนองต่อข้อโต้แย้งที่ถูกเสริมสร้างโดยตรง—ไม่ใช่เวอร์ชันที่อ่อนแอกว่า.
การเสริมความแข็งแกร่งในกระบวนการตัดสินใจผลิตภัณฑ์
การตัดสินใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เป็นจุดที่การสร้างกรอบความคิดที่แข็งแกร่งที่สุดให้ผลเร็วที่สุด เพราะแผนงานมีความเสี่ยงต่ออคติการยืนยันอย่างเฉพาะเจาะจง: ทีมงานสร้างฟีเจอร์ที่ยืนยันความเชื่อที่มีอยู่เกี่ยวกับสิ่งที่ผู้ใช้ต้องการแทนที่จะท้าทายมัน สี่การฝึกฝนทำให้กรณีที่ตรงข้ามชัดเจนก่อนที่จะมีการจัดสรรทรัพยากร:
เอกสาร "ทำไมสิ่งนี้ถึงล้มเหลว"
ก่อนการมอบหมายฟีเจอร์ที่สำคัญทุกครั้ง ทีมขนาดเล็กจะเขียนเอกสาร 1-2 หน้าเพื่อทำกรณีที่แข็งแกร่งที่สุดว่าฟีเจอร์นั้นจะล้มเหลว ไม่ใช่เหตุผลว่ามันอาจล้มเหลว—แต่เป็นเหตุผลว่ามันจะล้มเหลว นำเสนอในก่อนการเสนอฟีเจอร์ ไม่ใช่หลังจากนั้น
การตอบสนองของคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุด
ไม่ใช่ "คู่แข่งอาจจะเลียนแบบเรา" แต่เป็นการอธิบายที่เชื่อถือได้และละเอียดที่สุดเกี่ยวกับวิธีที่คู่แข่งที่ฉลาดที่สุดจะตอบสนองต่อการเคลื่อนไหวนี้ และทำไมการตอบสนองนั้นจึงทำให้ข้อได้เปรียบเป็นกลาง
สถานการณ์ "การปฏิเสธของผู้ใช้"
การบันทึกที่เข้มงวดที่สุดเกี่ยวกับรูปแบบพฤติกรรม โมเดลทางจิต หรือข้อจำกัดในการทำงานที่อาจทำให้การนำไปใช้ล้มเหลวแม้แต่ในกลุ่มผู้ใช้ที่เริ่มต้นมีความกระตือรือร้น
การทดสอบการอยู่รอด
สำหรับเรื่องราวความสำเร็จใด ๆ ที่คุณดึงแรงบันดาลใจจากนั้น ให้สร้างกรณีที่แข็งแกร่งว่าทำไมสถานการณ์ของคุณจึงแตกต่างในเชิงโครงสร้างจากสถานการณ์ที่ประสบความสำเร็จ และทำไมความแตกต่างเหล่านั้นจึงมีความสำคัญ
วิธีที่ Argumentree สร้าง Steelmanning
เหตุผลที่การสร้างกรณีฝ่ายตรงข้าม (steelmanning) เป็นเรื่องที่พบได้น้อยในองค์กรนั้นมีสาเหตุจากโครงสร้าง ไม่ใช่แรงจูงใจ ทีมงานไม่มีกลไกอย่างเป็นทางการที่กำหนดให้ต้องสร้างกรณีฝ่ายตรงข้าม กระบวนการตัดสินใจเริ่มต้น—"เสนอ, อภิปราย, ตัดสินใจ"—ไม่มีขั้นตอนการสร้างกรณีฝ่ายตรงข้ามที่บูรณาการอยู่ในนั้น
โครงสร้างต้นไม้ข้อโต้แย้งของ Argumentree เปลี่ยนแปลงสิ่งนี้โดยเจตนา ต้นไม้การตัดสินใจแต่ละต้นจะบันทึกข้อโต้แย้งที่สนับสนุนและข้อโต้แย้งที่คัดค้านด้วยความเป็นทางการและความเข้มงวดเท่าเทียมกัน ต้นไม้จะไม่สมบูรณ์จนกว่าทั้งสองฝ่ายจะถูกบันทึก ไม่ใช่ในฐานะนโยบาย แต่เป็นคุณลักษณะเชิงโครงสร้างของเครื่องมือ และเนื่องจากฝ่ายคัดค้านต้องถูกบันทึกแทนที่จะถูกแสดงออก มันจึงหลีกเลี่ยงกับดักการแสดงบทบาทที่ Nemeth ระบุ: ต้นไม้ต้องการหลักฐาน ไม่ใช่ทัศนคติ
การสร้างความเข้าใจในฐานะการปฏิบัติของสถาบัน
รูปแบบที่ทรงพลังที่สุดของการสร้างกรณีที่แข็งแกร่งไม่ใช่เทคนิคเฉพาะบุคคล แต่เป็นการปฏิบัติในองค์กร เมื่อการตัดสินใจที่สำคัญทุกอย่างมีกรณีที่ตรงข้ามที่มีเอกสารและการตอบสนองที่มีเอกสาร คุณจะสร้างความซื่อสัตย์ทางปัญญาในสถาบัน สมาชิกใหม่ในทีมไม่เพียงแต่สืบทอดการตัดสินใจ แต่ยังรวมถึงคุณภาพของเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังด้วย และเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลง คุณสามารถกลับมาทบทวนทั้งการตัดสินใจและกรณีที่แข็งแกร่งเพื่อดูว่าเหตุผลเดิมยังคงใช้ได้อยู่หรือไม่
ลองใช้มันในประชุมครั้งถัดไป
คุณไม่จำเป็นต้องปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจของคุณเพื่อเริ่มต้น ลองทำสิ่งนี้ในการประชุมกลยุทธ์ครั้งถัดไปของคุณ:
- ก่อนการประชุม: ระบุข้อเสนอหลัก มอบหมายให้บุคคลหนึ่งสร้างกรณีที่แข็งแกร่งที่สุดเพื่อต่อต้านข้อเสนอนั้นเป็นผลลัพธ์พร้อมหลักฐาน—ไม่ใช่เพื่อเล่นบททนายความฝ่ายตรงข้ามในห้อง.
- ในการประชุม: นำเสนอกรณี steelman ก่อน ถามผู้เข้าร่วมว่า: "นี่คือเวอร์ชันที่แข็งแกร่งที่สุดของการคัดค้านหรือไม่? เราพลาดอะไรไปบ้าง?"
- ระหว่างการอภิปราย: เมื่อคุณตอบสนองต่อ steelman ให้ชี้แจงจุดที่แข็งแกร่งที่สุดของมันอย่างชัดเจน—อย่าหันไปที่จุดที่อ่อนแอกว่าซึ่งง่ายกว่าที่จะโต้แย้ง.
- ในบันทึกการตัดสินใจ: บันทึกข้อเสนอที่แข็งแกร่งและการตอบสนองควบคู่ไปกับการตัดสินใจ ในหกเดือน "ทำไมเราถึงตัดสินใจเช่นนี้?" จะมีคำตอบที่รวมถึงข้อโต้แย้งที่แข็งแกร่งที่สุดและเหตุผลที่พวกเขาถูกปฏิเสธ
การทำให้ฝ่ายตรงข้ามดูแข็งแกร่งนั้นไม่สบายใจ มันต้องการให้คุณโต้แย้งกับตำแหน่งของตัวเองด้วยความพยายามอย่างแท้จริง และมันทำให้คุณพลาดโอกาสในการชนะง่ายๆ จากเวอร์ชันที่อ่อนแอกว่าของอีกฝ่าย แต่ก็เป็นวิธีที่เชื่อถือได้ที่สุดในการทำให้แน่ใจว่าการตัดสินใจของคุณสามารถอยู่รอดได้เมื่อเผชิญกับความเป็นจริง—เพราะมันได้ผ่านการเผชิญหน้ากับกรณีที่ดีที่สุดที่ต่อต้านพวกเขาแล้ว
บัฟเฟตต์นำหมีขึ้นเวทีของเขาเอง คำถามสำหรับการตัดสินใจครั้งใหญ่ครั้งถัดไปของคุณนั้นง่ายกว่า: แล้วของคุณคือใคร?
แหล่งข้อมูลและการอ่านเพิ่มเติม
บทที่ 3 รวบรวมกฎของ Rapoport ซึ่งเป็นโปรโตคอลการเสริมความแข็งแกร่งแบบมาตรฐานที่ได้รับการยกย่องจากนักทฤษฎีเกม Anatol Rapoport
"กลยุทธ์กลุ่มในการปรับปรุงการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์": การสนับสนุนของปีศาจและการสอบถามเชิงอรรถศาสตร์กับความเห็นพ้องต้องกัน
เทคนิคการพรีมอร์ตัม ซึ่งสร้างขึ้นจากการวิจัยมุมมองย้อนหลังของ Mitchell, Russo & Pennington ในปี 1989 (~30% พบ)
ความไม่เห็นด้วยที่แท้จริง vs. การสนับสนุนปีศาจที่ได้รับมอบหมาย (วารสารจิตวิทยาสังคมยุโรป, 2001): ทำไมการแสดงความไม่เห็นด้วยจึงกลับมาทำร้าย
บัฟเฟตต์เชิญนักขายชอร์ต ดั๊ก แคสส์ ขึ้นเวทีเพื่อต่อสู้กับเบิร์กเชียร์; รายงานโดยฟอร์บส์และซีเอ็นบีซี, มีนาคม-พฤษภาคม 2013
คำถามที่พบบ่อย
steelmanning คืออะไรและมันแตกต่างจาก strawmanning อย่างไร?
Steelmanning คือการสร้างเวอร์ชันที่แข็งแกร่งที่สุดของข้อโต้แย้งที่ตรงข้ามก่อนที่จะมีส่วนร่วมกับมัน Strawmanning คือสิ่งตรงกันข้าม—การโจมตีเวอร์ชันที่อ่อนแอ บิดเบือน หรือทำให้เรียบง่ายเกินไปของตำแหน่งของคู่ต่อสู้ Strawmanning เป็นแนวโน้มตามธรรมชาติของมนุษย์: เรานำเสนอความคิดเห็นที่ตรงข้ามในรูปแบบที่อ่อนแอที่สุดเพราะมันง่ายต่อการเข้าใจและรู้สึกเหมือนชนะ Steelmanning เป็นวินัยที่ตั้งใจซึ่งต้องการการค้นหาหลักฐานและเหตุผลที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับตำแหน่งที่คุณไม่เห็นด้วย และกล่าวถึงมันอย่างมีน้ำใจมากกว่าที่คู่ต่อสู้จะกล่าวถึงมันเอง
กฎของราโปพอร์ตคืออะไร?
กฎของราโปพอร์ตเป็นโปรโตคอลการเสริมความแข็งแกร่งที่เป็นมาตรฐาน ซึ่งถูกกำหนดโดยนักปรัชญาแดเนียล เดนเน็ตในหนังสือ Intuition Pumps and Other Tools for Thinking (2013) และได้รับเครดิตจากนักทฤษฎีเกมอนาโตล ราโปพอร์ต กฎข้อที่ 1: แสดงจุดยืนของเป้าหมายของคุณให้ชัดเจน สดใส และยุติธรรมจนทำให้พวกเขาพูดว่า 'ขอบคุณ ฉันหวังว่าฉันจะคิดที่จะพูดแบบนี้' กฎข้อที่ 2: ระบุจุดที่เห็นพ้องต้องกัน กฎข้อที่ 3: กล่าวถึงสิ่งที่คุณได้เรียนรู้จากเป้าหมายของคุณ กฎข้อที่ 4: เฉพาะในขณะนั้นคุณจึงได้รับอนุญาตให้พูดคำใด ๆ ที่เป็นการโต้แย้งหรือวิจารณ์ กฎเหล่านี้ทำให้การโต้แย้งเป็นสิทธิพิเศษที่ได้รับจากการแสดงให้เห็นถึงความเข้าใจ
ทำไมผู้เจรจาที่ดีที่สุดถึงโต้แย้งกับตัวเอง?
ความน่าเชื่อถือขึ้นอยู่กับความซื่อสัตย์ทางปัญญา เมื่อคุณสามารถนำเสนอจุดยืนที่แข็งแกร่งที่สุดของอีกฝ่ายได้อย่างถูกต้อง—ดีกว่าที่พวกเขาได้กล่าวไว้—คุณจะแสดงให้เห็นว่าคุณได้มีส่วนร่วมกับเหตุผลของพวกเขาอย่างแท้จริงแทนที่จะมองข้ามมัน นี่จะทำให้การป้องกันลดลง สร้างพื้นที่สำหรับการยอมรับอย่างแท้จริง และมักจะทำให้เกิดจุดร่วมที่ไม่คาดคิด ในทางปฏิบัติมากขึ้น: หากคุณสามารถชี้แจงกรณีที่แข็งแกร่งที่สุดต่อต้านจุดยืนของคุณเองและยังคงสามารถปกป้องมันได้ จุดยืนของคุณจะแข็งแกร่งขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ หากข้อโต้แย้งที่แข็งแกร่งที่สุดเอาชนะคุณได้ คุณก็ได้ค้นพบสิ่งนั้นก่อนที่จะทำการผูกพันที่มีค่าใช้จ่ายสูง
ทนายความใช้การ steelmanning ในคดีศาลสูงอย่างไร?
ทนายความศาลสูงเตรียมพร้อมสำหรับการโต้แย้งด้วยวาจาโดยใช้ศาลจำลอง—การฝึกซ้อมที่เพื่อนร่วมงาน อาจารย์กฎหมาย และอดีตผู้ช่วยตุลาการทำหน้าที่เป็นผู้พิพากษาที่มีท่าทีเป็นศัตรูและสร้างข้อโต้แย้งที่รุนแรงที่สุดที่มีอยู่ต่อจุดยืนของทนายความ การฝึกอบรมการสนับสนุน รวมถึงเอกสารของ David C. Frederick เรื่อง Supreme Court and Appellate Advocacy มองว่าการค้นหาจุดอ่อนในคดีของตนเองก่อนที่ผู้พิพากษาจะทำเป็นการเตรียมความพร้อมที่สำคัญ: ผู้พิพากษาจะค้นพบจุดอ่อนทุกจุด ดังนั้นทนายความจึงต้องค้นพบพวกมันก่อน
การวิจัยสนับสนุนการเสริมความแข็งแกร่งให้กับข้อโต้แย้งหรือไม่?
ใช่ โดยมีข้อควรระวังที่สำคัญ Schweiger, Sandberg และ Ragan (Academy of Management Journal, 1986) พบว่า วิธีการแสดงความไม่เห็นด้วยที่มีโครงสร้าง—การเป็นทนายฝ่ายตรงข้ามและการสอบถามเชิงอรรถศาสตร์—ผลิตคำแนะนำเชิงกลยุทธ์ที่มีคุณภาพสูงกว่าวิธีการที่เป็นฉันทามติ Mitchell, Russo และ Pennington (1989) พบว่าการมองย้อนกลับไปในอนาคตช่วยปรับปรุงการระบุสาเหตุของความล้มเหลวในการตัดสินใจได้ประมาณ 30% ซึ่งเป็นพื้นฐานของการวิเคราะห์ก่อนเกิดเหตุของ Gary Klein ข้อควรระวังมาจากการวิจัยของ Charlan Nemeth: การเป็นทนายฝ่ายตรงข้ามที่ได้รับมอบหมายและแสดงออกมักจะผลิตการเสริมสร้างทางปัญญาของมุมมองเดิมแทนที่จะเป็นการพิจารณาใหม่อย่างแท้จริง การทำให้แข็งแกร่งขึ้นทำงานได้เมื่อมันเป็นการค้นหาหลักฐานที่แท้จริง—เป็นผลลัพธ์ ไม่ใช่บทบาท
สามารถใช้ steelmanning ในการตัดสินใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ได้หรือไม่?
การตัดสินใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เป็นจุดที่การสร้างกรณีที่แข็งแกร่งที่สุด (steelmanning) ให้ผลลัพธ์เร็วที่สุด เพราะแผนงานมีความเสี่ยงต่ออคติการยืนยันอย่างเฉพาะเจาะจง—การสร้างฟีเจอร์ที่ยืนยันความเชื่อที่มีอยู่เกี่ยวกับผู้ใช้แทนที่จะท้าทายมัน ก่อนที่จะตัดสินใจเกี่ยวกับฟีเจอร์หลัก ฟีเจอร์การสร้างกรณีที่แข็งแกร่งที่สุดจะถามว่า: กรณีที่แข็งแกร่งที่สุดที่ฟีเจอร์นี้จะล้มเหลวคืออะไร? ว่าเรากำลังแก้ปัญหาผิด? ว่าผู้ใช้มีวิธีแก้ปัญหาที่เราไม่ได้สำรวจอยู่แล้ว? รูปแบบที่ใช้ได้จริงรวมถึงเอกสาร 'ทำไมสิ่งนี้ถึงล้มเหลว', สถานการณ์การตอบสนองจากคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุด, สถานการณ์การปฏิเสธจากผู้ใช้, และการทดสอบการอยู่รอด.
ฉันจะฝึกการ steelmanning ในการประชุมครั้งถัดไปได้อย่างไร?
ก่อนการประชุม ให้เลือกข้อเสนอหลักและมอบหมายให้บุคคลหนึ่งสร้างกรณีที่มีเอกสารสนับสนุนที่แข็งแกร่งที่สุดเพื่อต่อต้านมัน—โดยมีหลักฐานเป็นผลลัพธ์ ไม่ใช่ในบทบาทของการเป็นผู้ตั้งคำถามในห้อง เปิดการประชุมโดยการนำเสนอกรณีที่แข็งแกร่งนั้นก่อน จากนั้นถามว่า 'นี่คือเวอร์ชันที่แข็งแกร่งที่สุดของการคัดค้านหรือเราพลาดอะไรไปหรือเปล่า?' เมื่อมีการตอบสนอง ให้ตอบสนองต่อจุดที่แข็งแกร่งที่สุดของกรณีที่แข็งแกร่งแทนที่จะเปลี่ยนไปยังจุดที่อ่อนแอกว่า สุดท้าย ให้บันทึกกรณีที่แข็งแกร่งและการตอบสนองควบคู่ไปกับการตัดสินใจเพื่อให้เหตุผลนั้นยังคงอยู่สำหรับการตรวจสอบในภายหลัง
Argumentree Team
Strategic Communication
The Argumentree team is pioneering structured decision intelligence for enterprises worldwide. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
ที่นี่เหมาะสมกับเครื่องมือการไม่เห็นด้วยอย่างไร
การสร้างกรอบความคิด (Steelmanning) เป็นหนึ่งในวินัยในรูปแบบที่ใหญ่กว่า: วัฒนธรรมการตัดสินใจที่ดีที่สุดในโลก จัดโครงสร้าง ความไม่เห็นด้วยของพวกเขาแทนที่จะหวังว่าจะมีมัน
5 องค์ประกอบโครงสร้างที่รวมวัฒนธรรมการไม่เห็นด้วยของชนชั้นสูง
ทำไมจ็อบส์ถึงไล่สมาชิกบอร์ดของพิกซาร์ที่ไม่เคยไม่เห็นด้วยกับเขา
ฟองสบู่, อ่าวหมู, และการคิดแบบกลุ่มของจานิส—ทำไมกลุ่มที่ฉลาดถึงล้มเหลว
โต้แย้งทั้งสองฝ่าย ทำการตัดสินใจที่ดีกว่า
Argumentree สร้างโครงสร้าง steelmanning ลงในทุกต้นไม้การตัดสินใจ—ดังนั้นกรณีที่ตรงข้ามจะถูกบันทึกไว้เสมอก่อนที่การตัดสินใจจะถูกทำขึ้น.
เริ่มทดลองใช้ฟรี 14 วัน →