สตีฟ จ็อบส์ ไล่สมาชิกบอร์ดที่เห็นด้วยกับเขา: ความจริงที่ไม่ธรรมดาเกี่ยวกับวัฒนธรรมการตัดสินใจของพิกซาร์
ในช่วงสิบปีที่ Pixar เป็นบริษัทมหาชน (1995-2006) สตีฟ จ็อบส์ ได้ถอดสมาชิกคณะกรรมการสองคนออก ไม่ใช่เพราะผลงานที่ไม่ดีหรือการขาดจริยธรรม แต่เพราะพวกเขาไม่เคยไม่เห็นด้วยกับเขา เหตุผลที่เขากล่าวคือ 'ถ้าพวกเขาไม่เห็นด้วยกับฉัน ก็แสดงว่าพวกเขาไม่ได้เพิ่มคุณค่าให้กับบริษัท' เรื่องนี้มาจากเอ็ด แคทมูล ผู้ร่วมก่อตั้ง Pixar ที่ทำงานกับจ็อบส์ติดต่อกันเป็นเวลา 26 ปี แคทมูลอธิบายการประชุมคณะกรรมการของ Pixar ว่า 'มีชีวิตชีวา เสียงดัง และน่าตื่นเต้น—เป็นสนามแห่งความไม่เห็นด้วย' จ็อบส์เข้าใจในระดับสัญชาตญาณว่าไม่มีข้อดีในความผิดพลาด ดังนั้นเขาจึงเปลี่ยนทิศทางอย่างรวดเร็วเมื่อมีการนำเสนอข้อโต้แย้งที่ดีกว่า ในหนังสือ Creativity, Inc. แคทมูลเขียนว่า 'ส่วนตัวแล้ว ฉันคิดว่าคนที่ไม่สามารถเปลี่ยนความคิดของตนเองได้เป็นอันตราย สตีฟ จ็อบส์ เป็นที่รู้จักในเรื่องการเปลี่ยนความคิดทันทีเมื่อมีข้อเท็จจริงใหม่ และฉันไม่รู้จักใครที่คิดว่าเขาอ่อนแอ' แคทมูลปฏิเสธภาพลักษณ์ 'สนามบิดเบือนความจริง' สำหรับปีที่ Pixar อย่างชัดเจน: 'มันคือการยอมรับและแก้ไขอย่างรวดเร็ว นั่นคือพลังของเขา' บางครั้งจ็อบส์ถูกตั้งใจให้ถูกตัดออกจากการประชุม Braintrust ในช่วงแรก เพราะการมีอยู่ของเขาสามารถทำให้การไม่เห็นด้วยเปิดเผยถูกปิดกั้นก่อนที่จะเริ่มขึ้น แคทมูลบอกเขาว่า 'กลุ่มนี้ทำงานร่วมกันได้ดี แต่ถ้าคุณไปที่การประชุมของมัน มันจะเปลี่ยนสิ่งที่พวกเขาเป็น' การรีบูต Toy Story 2 ในปี 1998—การยกเลิกและสร้างภาพยนตร์ใหม่ในเวลาประมาณเก้าเดือนหลังจากการตัดสินภายในที่ตรงไปตรงมา—กลายเป็นกรณีพื้นฐานของกระบวนการความตรงไปตรงมาของ Braintrust บริษัทส่วนใหญ่กล่าวว่าพวกเขาต้องการการไม่เห็นด้วยที่สร้างสรรค์ แต่จ็อบส์ได้ออกแบบให้ตรงกันข้าม: เขาถอดผู้ที่ไม่ท้าทายออกที่ระดับคณะกรรมการและปกป้องฟอรัมที่ลำดับชั่วคราวสูญเสียอำนาจ แคทมูลสังเกตอย่างเฉียบคมว่า 'ทุกบริษัทบอกว่าพวกเขาต้องการไปถึงความจริง แต่ส่วนใหญ่เต็มไปด้วยเรื่องไร้สาระ'
ในช่วงทศวรรษที่ Pixar เป็นบริษัทมหาชน สตีฟ จ็อบส์ ไล่สมาชิกคณะกรรมการสองคน—ไม่ใช่เพราะความไร้ความสามารถ แต่เพราะพวกเขาไม่เคยไม่เห็นด้วยกับเขา เอ็ด แคตมูล ซึ่งทำงานกับจ็อบส์มา 26 ปี เรียกการประชุมคณะกรรมการเหล่านั้นว่า "สนามแห่งความไม่เห็นด้วย." บริษัทส่วนใหญ่บอกว่าพวกเขาต้องการการแสวงหาความจริง แต่จ็อบส์หมายถึงมันจริงๆ
- ถูกไล่ออกเพราะเห็นด้วย — "ถ้าพวกเขาไม่เห็นต่างจากฉัน พวกเขาก็ไม่ได้มีคุณค่าอะไรเลย."
- ไม่มีข้อดีในการผิด — จ็อบส์เปลี่ยนใจทันทีเมื่อได้รับข้อโต้แย้งที่ดีกว่า
- พื้นที่ของความไม่เห็นด้วย — การประชุมคณะกรรมการมีความมีชีวิตชีวา เสียงดัง และเต็มไปด้วยความคิดเห็นที่แข็งแกร่ง
- เครื่องขัดหิน — ไอเดียที่ถูกขัดเกลาโดยการเสียดสี ไม่ได้ถูกปกป้องจากมัน
บอร์ดที่ไม่มีใครพูดถึง
ในช่วงทศวรรษที่สตีฟ จ็อบส์ดำรงตำแหน่งประธานบอร์ดของพิกซาร์ ผู้กำกับสองคนสูญเสียตำแหน่งของตน ไม่ใช่เพราะผลงานที่ไม่ดี ไม่ใช่เพราะความผิดพลาดทางจริยธรรม ไม่ใช่เพราะความไม่เห็นด้วยทางยุทธศาสตร์ที่เกินไป จ็อบส์ถอดพวกเขาออกเพราะพวกเขาไม่เคยไม่เห็นด้วยกับเขา
พิกซาร์เข้าตลาดหลักทรัพย์ในเดือนพฤศจิกายน 1995 ในสัปดาห์เดียวกับที่ภาพยนตร์ทอยสตอรี่เปิดตัว และยังคงเป็นอิสระจนกระทั่งดิสนีย์เข้าซื้อในปี 2006 เรื่องราวเกี่ยวกับการไล่ออกสองครั้งมาจากเอ็ด แคตมูล—ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานของพิกซาร์ ซึ่งทำงานกับจ็อบส์ติดต่อกันเป็นเวลา 26 ปี นานกว่าคนอื่นๆ จ็อบส์มีเหตุผลที่ตรงไปตรงมา ตามที่แคตมูลเล่าไว้ว่า:
ถ้าพวกเขาไม่เห็นต่างจากฉัน ก็แสดงว่าพวกเขาไม่ได้เพิ่มคุณค่าให้กับบริษัท
ตอนนี้ให้ทำการทดสอบเดียวกันนี้กับคณะกรรมการหรือทีมผู้นำของคุณเอง ผู้นำส่วนใหญ่ถือว่าความเห็นที่เชื่อถือได้เป็นความภักดี แต่จ็อบส์มองว่ามันเป็นภาระที่ไม่จำเป็น—และการพลิกกลับนี้เปิดเผยเกี่ยวกับวิธีการที่เขาทำงานจริงๆ มากกว่าตำนานส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้นรอบตัวเขา
เอ็ด แคตมูล พูดคุยเกี่ยวกับการทำงานกับสตีฟ จ็อบส์ — สตีฟ จ็อบส์ อาร์ไคฟ์
พื้นที่แห่งความไม่เห็นด้วย
Catmull ไม่ได้อธิบายการประชุมคณะกรรมการเหล่านั้นในภาษาแห่งการบริหารจัดการรายไตรมาส เขาอธิบายพวกมันว่าเป็นสิ่งที่ใกล้เคียงกับกีฬา:
การประชุมคณะกรรมการของเราเต็มไปด้วยชีวิตชีวา เสียงดัง และน่าตื่นเต้น พวกมันเป็นสนามแห่งความไม่เห็นด้วย
คนในคณะกรรมการมีความคิดเห็นที่แข็งแกร่งมากและไม่เห็นด้วยกัน และสตีฟชอบแบบนั้น ผู้บริหารหลายคนบอกว่าพวกเขาต้องการแบบนั้น แต่สตีฟหมายถึงมันจริงๆ
บริษัทส่วนใหญ่กล่าวว่าพวกเขาต้องการการอภิปรายที่สร้างสรรค์ แต่ในทางปฏิบัติ พวกเขาจะให้รางวัลกับผู้ที่ทำให้ผู้นำรู้สึกมีความคิดลึกซึ้ง—ซึ่งเป็นสภาวะทางสังคมที่ก่อให้เกิด การคิดแบบกลุ่ม จ็อบส์มองว่าการขาดการคัดค้านเป็นสัญญาณว่ามีบางอย่างผิดปกติ
ไม่มีข้อดีในการผิด
แคทมูลได้อธิบายหลักการทำงานที่ลึกซึ้งของจ็อบส์ด้วยความชัดเจนที่ไม่ธรรมดา จ็อบส์เข้าใจในระดับสัญชาตญาณว่าไม่มีข้อดีในการผิดพลาด ในขณะที่เขาตระหนักว่าแนวคิดหรือสมมติฐานใดมีข้อบกพร่อง เขาจะเปลี่ยนทิศทาง—มักจะทันทีและโดยไม่มีการปกป้องอีโก้
สำหรับหลายคน การเปลี่ยนทิศทางถือเป็นสัญญาณของความอ่อนแอ เทียบเท่ากับการยอมรับว่าคุณไม่รู้ว่ากำลังทำอะไรอยู่ สิ่งนี้ทำให้ฉันรู้สึกแปลกประหลาดเป็นพิเศษ—ส่วนตัวแล้ว ฉันคิดว่า คนที่ไม่สามารถเปลี่ยนใจได้เป็นอันตราย สตีฟ จ็อบส์ เป็นที่รู้จักในเรื่องการเปลี่ยนใจทันทีเมื่อมีข้อมูลใหม่ และฉันไม่รู้จักใครที่คิดว่าเขาอ่อนแอ
นี่ไม่ใช่การร่วมมือที่อ่อนโยน มันเป็นการค้นหาความจริงที่มีเดิมพันสูงระหว่างคนสองคนที่มีเจตจำนงแข็งแกร่ง—จ็อบส์และแคตมุลไม่เห็นด้วยกันตลอดเวลา และแทบจะไม่ "โต้เถียง" ในความหมายตามปกติ ปีต่อมา แคตมุลได้ประมาณการตัวเลขคร่าวๆ ว่าความไม่เห็นด้วยเหล่านั้นได้รับการแก้ไขอย่างไร:
วิธีที่จ็อบส์และแคทมัลล์ไม่เห็นด้วย
ประเด็นไม่ใช่ว่าใครชนะ แต่เป็นการที่เหตุผลได้ถูกทดสอบแล้ว
Catmull ยังมีเทคนิคสำหรับรอบที่เขาแพ้ ซึ่งอธิบายไว้ในงานพูดที่ Stanford ในปี 2014 ที่มีชื่อว่า "How to Argue with Steve Jobs": การโต้แย้งที่มีการหน่วงเวลา เมื่อ Jobs ปฏิเสธไอเดีย Catmull ไม่ได้ต่อสู้ในห้อง เขาออกไป sharpen กรณี และกลับมาอีกสัปดาห์ต่อมาพร้อมกับเวอร์ชันที่แข็งแกร่งกว่า—บางครั้งก็ผ่านหลายรอบ ไม่ใช่ความดื้อรั้นเพื่อความดื้อรั้น: ทุกๆ รอบต้องปรับปรุงการโต้แย้งอย่างแท้จริง มันคือ steelmanning ที่ดำเนินการภายใต้สภาวะจริง.
แต่จ็อบส์ไม่โด่งดังเรื่องการข่มขู่คนอื่นเหรอ?
หากคุณมีความสงสัย คุณมีเหตุผลที่ดี ชีวิตของจ็อบส์ในชีวประวัติคือชายผู้มี "สนามบิดเบือนความจริง"—ผู้บริหารที่บิดเบือนข้อเท็จจริง ข้ามวิศวกร และตัดสินในคำที่รุนแรง จ็อบส์คนนี้จะเข้ากับคนที่ไล่คนออกเพราะเห็นด้วยกับเขาได้อย่างไร?
Catmull ได้ต่อต้านตำนานโดยตรง คนที่ Jobs ทำงานด้วยคือ Jobs หลังจากถูกไล่ออก ซึ่งถูกปรับเปลี่ยนโดยปีที่ NeXT—ชายผู้ไม่คิดว่าความรู้สึกของเขาดีกว่าของผู้สร้างภาพยนตร์ ซึ่งเป็นเหตุผลที่เขายอมรับที่จะถูกกันออกจากการประชุม Braintrust ในช่วงแรก ความเข้มข้นนั้นเป็นเรื่องจริง สิ่งที่การ์ตูนล้อเลียนพลาดคือสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อเขาผิด:
มันคือการยอมรับและแก้ไขมันอย่างรวดเร็ว นั่นคือพลังของเขา
รูปแบบนี้ยังคงอยู่ในที่สาธารณะด้วย เมื่อ iMac รุ่นแรกถูกส่งออกโดยไม่มีเครื่องเขียนซีดีในขณะที่การดึงเพลงเริ่มเป็นที่นิยม คำตอบของจ็อบส์ไม่ใช่การปกปิด แต่เป็น "เราทำผิดพลาด" ตามด้วยการแก้ไขอย่างรวดเร็ว ความเข้มข้นและความเต็มใจที่จะผิดพลาดไม่เคยขัดแย้งกัน ความเข้มข้นคือสิ่งที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นน่าเชื่อถือ: เมื่อจ็อบส์เปลี่ยนใจ ไม่มีใครเข้าใจผิดว่าเป็นการสุภาพ.
Braintrust: ปกป้องความตรงไปตรงมาจากอำนาจ
การแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนที่สุดว่า วัฒนธรรมนี้สามารถอยู่รอดได้อย่างไรเกิดขึ้นในช่วงวันขอบคุณพระเจ้าในปี 1998 ภาพยนตร์ Toy Story 2 ยังไม่ถึงปีจากการเปิดตัวเมื่อจอห์น ลาสเซเตอร์นั่งลงกับทีมงานที่รวมตัวกันและให้คำตัดสินอย่างตรงไปตรงมาว่า มันว่างเปล่า—มีความสามารถ คาดเดาได้ และไม่ใกล้เคียงกับมาตรฐานของพิกซาร์เลย
พิกซาร์ทิ้งภาพยนตร์ส่วนใหญ่และสร้างใหม่ในเวลาประมาณเก้าเดือน ซึ่งเป็นการเร่งรีบที่แสนโหดร้ายที่แคทมุลเล่าถึงในหนังสือ Creativity, Inc. ว่าเป็นหลอมหล่อของวัฒนธรรมความซื่อสัตย์ของสตูดิโอ บทเรียนที่พิกซาร์ทำให้เป็นสถาบันไม่ใช่ "ทำงานหนักขึ้น" แต่เป็นการพูดอย่างตรงไปตรงมาว่า "นี่ไม่ดีพอ" หากพูดในช่วงต้นและถูกนำมาพิจารณาอย่างจริงจัง เป็นประโยคที่ถูกที่สุดในอาคาร กลุ่มที่ทำให้ความซื่อสัตย์เช่นนี้เป็นเรื่องปกติกลายเป็น Braintrust—ผู้กำกับและผู้นำเรื่องราวที่ตรวจสอบภาพยนตร์ทุกเรื่องที่กำลังดำเนินการอยู่
กฎที่น่าทึ่งที่สุดของ Braintrust เกี่ยวข้องกับบุคคลที่ทรงพลังที่สุดในบริษัท จ็อบส์ถูกตั้งใจให้ออกห่างจากการประชุมในช่วงแรกๆ บ่อยครั้ง—และเป็นแคตมัลที่กำหนดขอบเขต โดยบอกเขาว่า:
กลุ่มนี้ทำงานร่วมกันได้ดี แต่ถ้าคุณไปที่การประชุมของพวกเขา มันจะเปลี่ยนสิ่งที่พวกเขาเป็น
การมีอยู่ของเขามีอำนาจมากจนเสี่ยงที่จะปิดกั้นการไม่เห็นด้วยที่เปิดเผยก่อนที่จะเริ่มขึ้น เป้าหมายไม่ใช่การปกป้องความรู้สึก แต่เป็นการปกป้องเงื่อนไขที่ทำให้แนวคิดที่ดีกว่าเกิดขึ้นได้
ปัญหาคนที่มีสถานะสูงสุด
การที่ Jobs ไม่ได้เข้าร่วมการประชุม Braintrust ในช่วงแรกไม่ใช่การดูถูก—แต่มันคือการรับรู้ว่าความคิดเห็นของ CEO ที่ถูกกล่าวถึงก่อนจะกลายเป็นความคิดเห็นที่ปลอดภัย Jobs รู้เรื่องนี้ดี: เขาเริ่มต้นบันทึกของเขาให้กับกรรมการด้วย "ผมไม่ใช่ผู้กำกับภาพยนตร์ คุณสามารถมองข้ามทุกอย่างที่ผมพูดได้" ไม่มีใครสามารถทำเช่นนั้นได้ Catmull จำได้ว่าถึงแม้ Jobs จะเพียงแค่สะท้อนความคิดเห็นจาก Braintrust ก่อนหน้านี้ มันก็ยังรู้สึกเหมือนการถูกต่อยที่ท้อง
บริษัทส่วนใหญ่พูดเรื่องไร้สาระเกี่ยวกับเรื่องนี้
การสังเกตที่เฉียบคมที่สุดของแคทมัลล์ตัดขอบเขตออกไปกว้างกว่าพิกซาร์:
ทุกบริษัทบอกว่าพวกเขาต้องการที่จะไปถึงความจริง ส่วนใหญ่เต็มไปด้วยเรื่องไร้สาระ สิ่งที่บริษัทส่วนใหญ่มีคือคนที่บอกผู้นำในสิ่งที่ผู้นำต้องการได้ยิน และผู้นำคิดว่าด้วยการได้ยินสิ่งที่พวกเขาต้องการได้ยิน พวกเขามีทีมงานที่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งจริงๆ
ปัญหาเป็นเรื่องโครงสร้าง ลำดับชั้น แรงจูงใจในอาชีพ และแรงกดดันทางสังคมทั้งหมดเอียงไปทางการเห็นด้วย ผู้นำจึงเข้าใจผิดว่าความเห็นพ้องที่เกิดขึ้นเป็นความฉลาด งานของ Jobs มองว่ารูปแบบนี้เป็นความล้มเหลวในการออกแบบและได้วางแผนเพื่อป้องกันมัน—ที่ระดับคณะกรรมการโดยการกำจัดผู้ที่ไม่ท้าทาย และที่ระดับสร้างสรรค์โดยการปกป้องฟอรัมที่ลำดับชั่วคราวสูญเสียอำนาจไป หนังสือเล่นโครงสร้างเดียวกันนี้ปรากฏใน โปรโตคอลการไม่เห็นด้วยที่ McKinsey, Bridgewater, และ Amazon: ความตรงไปตรงมาโดยการออกแบบ ไม่ใช่โดยการกระตุ้น
เครื่องกลิ้งหิน: ไอเดียที่ถูกขัดเกลาโดยแรงเสียดทาน
อุปมาอุปไมยของจ็อบส์เกี่ยวกับเรื่องนี้มาจากวัยเด็กของเขา เพื่อนบ้านคนหนึ่งแสดงให้เขาเห็นเครื่องขัดหิน—กระป๋องที่หมุนหินธรรมดาด้วยกรวดและของเหลวข้ามคืน เช้าวันถัดไป: หินที่ขัดเงาแล้ว
มันเป็นสิ่งที่อยู่ในใจของฉันเสมอ เปรียบเทียบกับทีมที่ทำงานอย่างหนักในสิ่งที่พวกเขาหลงใหล มันคือการที่ผ่านทีมนี้ ผ่านกลุ่มคนที่มีความสามารถอย่างเหลือเชื่อ ที่มีการปะทะกัน มีการโต้เถียง มีการทะเลาะกันบางครั้ง สร้างเสียงดัง และทำงานร่วมกัน พวกเขาขัดเกลาซึ่งกันและกันและขัดเกลาความคิด และสิ่งที่ออกมาคือหินที่สวยงามเหล่านี้
สตีฟ จ็อบส์ ใช้การเปรียบเทียบเครื่องกลิ้งหินใน "สัมภาษณ์ที่หายไป" (1995/2012)
แรงเสียดทานไม่ใช่ปัญหา—แต่เป็นกระบวนการ ความคิดที่ยังไม่ได้ถูกท้าทายเป็นเหมือนหินหยาบ ความคิดที่สามารถอยู่รอดจากความไม่เห็นด้วยจะถูกขัดเกลา
Jony Ive ซึ่งระลึกถึง Jobs ในปี 2011 ได้อธิบายอีกครึ่งหนึ่งของปรัชญาเดียวกัน—ทำไมการกลิ้งจึงต้องได้รับการจัดการอย่างระมัดระวัง:
เขาปฏิบัติต่อกระบวนการสร้างสรรค์ด้วยความเคารพที่หายากและน่าทึ่ง… ความคิดในที่สุดสามารถมีพลังมาก แต่เริ่มต้นจากความคิดที่เปราะบาง แทบจะไม่เป็นรูปเป็นร่าง ซึ่งง่ายต่อการมองข้าม ง่ายต่อการถูกทำลาย และง่ายต่อการถูกบีบอัด.
แก้วน้ำขัดเงาความคิด ความเคารพทำให้ความคิดที่เปราะบางยังคงมีชีวิตอยู่ได้นานพอที่จะได้รับการขัดเงา งานที่ทำทั้งสองอย่างพร้อมกัน—ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมแรงเสียดทานจึงผลิตหินแทนที่จะเป็นฝุ่น.
สิ่งที่สิ่งนี้ต้องการจริงๆ
การเลียนแบบท่าทางนั้นยากกว่าที่คิด มีข้อพิจารณาเชิงปฏิบัติบางประการที่โดดเด่น:
วัดค่าโดยคุณภาพของความไม่เห็นด้วย
ความเงียบหรือการเห็นด้วยโดยอัตโนมัติไม่ใช่ความภักดี—มันเป็นรูปแบบหนึ่งของการทำงานที่ไม่เต็มที่ ใครในคณะกรรมการหรือทีมผู้นำของคุณที่ไม่เคยไม่เห็นด้วยกับคุณต่อสาธารณะ?
กลไกมีความสำคัญมากกว่าคำขวัญ
"เราสนับสนุนความตรงไปตรงมา" เป็นเรื่องที่ง่าย การออกแบบห้อง กระบวนการ และพลศาสตร์อำนาจที่ทำให้ความตรงไปตรงมาเป็นทางเลือกที่ง่ายที่สุดนั้นมีค่าใช้จ่ายสูง—และหายาก
บุคคลที่มีสถานะสูงสุดมักจะต้องไปเป็นคนสุดท้ายหรือออกไปก่อน
Jobs ยอมรับข้อจำกัดเกี่ยวกับการเข้าร่วมประชุม Braintrust ของเขาเองด้วยเหตุผลนี้ เมื่อไหร่ที่คุณจะพูดครั้งสุดท้ายในการประชุมครั้งถัดไปของคุณ?
การเปลี่ยนใจของคุณต้องชัดเจนและไม่ต้องขอโทษ
หากผู้นำไม่เคยปรับเปลี่ยนตำแหน่งต่อสาธารณะ ทุกคนจะเรียนรู้ว่าการถูกต้องนั้นปลอดภัยกว่าการแม่นยำ
ความไม่เห็นด้วยไม่เหมือนกับความผิดปกติ
บอร์ดของพิกซาร์และแบรนทรัสต์ไม่ได้วุ่นวาย พวกเขาเป็นสนามที่มีจุดประสงค์ชัดเจน: เปิดเผยความจริงให้เร็วกว่าการแข่งขัน
คำถามวินิจฉัย
ใครในคณะกรรมการหรือทีมผู้นำของคุณที่ไม่เคยไม่เห็นด้วยกับคุณต่อหน้าสาธารณะ—และมันทำให้คุณต้องเสียค่าใช้จ่ายอะไรบ้าง? หากคำตอบคือ "ทุกคนเห็นด้วยกับฉัน" คุณมีปัญหาที่ Jobs กำลังแก้ไขที่ Pixar.
บทเรียนที่แท้จริง
สตีฟ จ็อบส์ มักถูกจดจำว่าเป็นบรรณาธิการที่ยอดเยี่ยมที่สุด—บุคคลที่บังคับรสนิยมของเขาเอง ที่พิกซาร์ รูปแบบที่น่าสนใจกว่ากลับแตกต่างออกไป เขาสร้างระบบที่บังคับแม้แต่คนที่มีอำนาจมากที่สุดในห้อง (รวมถึงตัวเขาเอง) ให้ต้องเผชิญหน้ากับแนวคิดที่ดีกว่า
ผู้กำกับที่ไม่เคยไม่เห็นด้วยนั้นไม่เป็นประโยชน์ การประชุมที่ยังคงสุภาพนั้นไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ ผู้นำที่ไม่สามารถเปลี่ยนใจได้เป็นอันตราย
ท้ายที่สุดแล้ว ไม่มีข้อดีใด ๆ ในการผิดพลาด.
แหล่งข้อมูลและการอ่านเพิ่มเติม
เอ็ด แคทมูล พูดคุยเกี่ยวกับพลศาสตร์ของคณะกรรมการพิกซาร์ สมาชิกคณะกรรมการที่ถูกไล่ออก และแนวทางของจ็อบส์ต่อความไม่เห็นด้วย
สัมภาษณ์ของจ็อบส์ในปี 1995 กับโรเบิร์ต เอ็กซ์. คริงเจลีย์ รวมถึงอุปมาเกี่ยวกับเครื่องกลิ้งหินสำหรับความขัดแย้งในทีม
การพูดคุยของแคทมัลล์เกี่ยวกับข้อโต้แย้งที่ล่าช้าและวิธีที่ความไม่เห็นด้วยของเขากับจ็อบส์ได้รับการแก้ไขจริง ๆ
การสนทนานานสองชั่วโมงครึ่งที่ Catmull เล่าเรื่องการไล่สมาชิกบอร์ดและปรัชญาการตัดสินใจของ Jobs
หนังสือของแคทมัลล์เกี่ยวกับวัฒนธรรมของพิกซาร์, Braintrust, และวิธีที่จ็อบส์เข้าหาความจริงผ่านความตรงไปตรงมาแบบมีโครงสร้าง
คำถามที่พบบ่อย
ทำไมสตีฟ จ็อบส์ถึงไล่สมาชิกบอร์ดของพิกซาร์ออกเมื่อพวกเขาเห็นด้วยกับเขา?
ตามที่เอ็ด แคตมูล ผู้ร่วมก่อตั้งพิกซาร์ที่ทำงานกับจ็อบส์มา 26 ปี กล่าวว่า จ็อบส์ไล่สมาชิกคณะกรรมการสองคนออกในช่วงทศวรรษที่พิกซาร์เป็นบริษัทมหาชน (1995-2006) โดยเฉพาะเพราะพวกเขาไม่เคยไม่เห็นด้วยกับเขา เหตุผลของจ็อบส์คือ 'ถ้าพวกเขาไม่เห็นด้วยกับฉัน ก็แสดงว่าพวกเขาไม่ได้เพิ่มคุณค่าให้กับบริษัท' เขาเชื่อว่าสมาชิกคณะกรรมการที่เห็นด้วยเสมออาจจะไม่คิดอย่างมีวิจารณญาณ ไม่ซื่อสัตย์ หรือทั้งสองอย่าง และทั้งสองอย่างนี้ไม่สามารถยอมรับได้สำหรับองค์กรที่ทำการตัดสินใจ
'arenas of disagreement' หมายถึงอะไร?
เอ็ด แคตมูล อธิบายการประชุมคณะกรรมการของพิกซาร์ในยุคของสตีฟ จ็อบส์ ว่าเป็น 'สนามแห่งความไม่เห็นด้วย' — การประชุมที่ 'มีชีวิตชีวา เสียงดัง และน่าตื่นเต้น' คำนี้สะท้อนถึงการสร้างความขัดแย้งที่มีประสิทธิผลของจ็อบส์ แตกต่างจากคณะกรรมการบริษัททั่วไปที่สมาชิกมักจะยอมตาม CEO คณะกรรมการของพิกซาร์มีความคิดเห็นที่แข็งแกร่ง ความไม่เห็นด้วยที่แท้จริง และการอภิปรายที่ร้อนแรง จ็อบส์ไม่เพียงแต่ทนต่อสิ่งนี้ แต่เขายังรักมันและถือว่ามันเป็นสิ่งจำเป็นต่อการตัดสินใจที่ดี
สตีฟ จ็อบส์ จัดการกับการผิดพลาดอย่างไร?
แคทมูลสังเกตว่า จ็อบส์เข้าใจว่าไม่มีข้อดีในการผิดพลาด แตกต่างจากผู้นำหลายคนที่มองว่าการเปลี่ยนทิศทางเป็นความอ่อนแอ จ็อบส์เปลี่ยนใจ 'ทันทีเมื่อมีข้อมูลใหม่' แคทมูลและจ็อบส์ไม่เห็นด้วยกันบ่อยครั้ง—ประมาณหนึ่งในสามของเวลาที่แคทมูลถูกต้อง หนึ่งในสามจ็อบส์ถูกต้อง และอีกหนึ่งในสามแคทมูลก็เดินหน้าต่อไปหลังจากการอภิปราย ซึ่งเป็นการแบ่งประเภทที่แคทมูลอธิบายไว้ในงานพูดที่สแตนฟอร์ดในปี 2014 ของเขา 'How to Argue with Steve Jobs.' จ็อบส์ใส่ใจเกี่ยวกับการหาคำตอบที่ถูกต้อง ไม่ใช่การชนะการโต้แย้ง
ทำไมสตีฟ จ็อบส์ถึงถูกกีดกันจากการประชุม Braintrust ของพิกซาร์ในบางครั้ง?
Jobs ถูกตั้งใจให้ออกจากการประชุม Braintrust ในช่วงแรกเพราะการมีอยู่ของเขาสามารถทำให้การไม่เห็นด้วยเปิดเผยถูกหยุดลงก่อนที่จะเริ่มต้น ความคิดเห็นของเขามีน้ำหนักมากจนผู้คนจะมุ่งเน้นไปที่การเห็นด้วยมากกว่าความถูกต้องเมื่อเขาพูด Catmull บอก Jobs โดยตรงว่า 'กลุ่มนี้ทำงานร่วมกันได้ดี แต่ถ้าคุณไปที่การประชุมของมัน มันจะเปลี่ยนสิ่งที่พวกเขาเป็น' Jobs ตกลงและยอมรับข้อจำกัดนี้ โดยตระหนักว่าการปกป้องความตรงไปตรงมานั้นสำคัญกว่าการเข้าร่วมทุกการประชุม
สตีฟ จ็อบส์ใช้การเปรียบเทียบเครื่องกลิ้งหินอย่างไร?
ใน 'The Lost Interview' (1995) จ็อบส์ได้อธิบายว่าเพื่อนบ้านคนหนึ่งแสดงให้เขาเห็นเครื่องขัดหินในวัยเด็ก—เป็นกระป๋องที่หมุนหินธรรมดาด้วยกรวดข้ามคืน ทำให้ได้หินที่ขัดเงาในตอนเช้า จ็อบส์ใช้สิ่งนี้เป็นอุปมาอุปไมยสำหรับทีมที่ยอดเยี่ยม: 'มันคือการที่ผ่านทีม ผ่านกลุ่มคนที่มีความสามารถอย่างเหลือเชื่อที่ชนกัน มีการโต้เถียง มีการทะเลาะกันบางครั้ง สร้างเสียงดัง และทำงานร่วมกัน พวกเขาขัดเกลาแต่ละคนและขัดเกลาความคิด' ความเสียดทานคือกระบวนการ ไม่ใช่ปัญหา
สิ่งนี้สอดคล้องกับชื่อเสียงของ Steve Jobs ในเรื่อง 'เขตการบิดเบือนความจริง' ได้อย่างไร?
เอ็ด แคตมุล ได้ต่อต้านตำนานนั้นโดยตรง คนที่เขาทำงานด้วยที่พิกซาร์คือจ็อบส์หลังปี 1985 ซึ่งถูกปรับเปลี่ยนโดยการถูกไล่ออกจากแอปเปิลและปีที่อยู่กับเน็กซ์ แคตมุลกล่าวว่าจ็อบส์ไม่ได้คิดว่าความรู้สึกของเขาดีกว่าผู้สร้างภาพยนตร์ ซึ่งเป็นเหตุผลที่เขายอมรับการถูกตัดออกจากการประชุม Braintrust ในช่วงแรก และเมื่อเขาผิด 'การยอมรับและแก้ไขอย่างรวดเร็ว นั่นคือพลังของเขา' ตัวอย่างที่ชัดเจน: จ็อบส์ยอมรับว่า 'เราได้ทำผิดพลาด' เมื่อ iMac ถูกส่งออกโดยไม่มีเครื่องเขียนซีดี จากนั้นก็แก้ไขเส้นทางอย่างรวดเร็ว ความเข้มข้นนั้นเป็นจริง และความเร็วของการอัปเดตก็เช่นกัน
วิธีการของจ็อบส์แตกต่างจากวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ได้อย่างไร?
การวินิจฉัยของแคทมัลล์: 'ทุกบริษัทบอกว่าพวกเขาต้องการที่จะไปถึงความจริง แต่ส่วนใหญ่เต็มไปด้วยเรื่องไร้สาระ สิ่งที่บริษัทส่วนใหญ่มีคือคนที่บอกผู้นำในสิ่งที่ผู้นำต้องการได้ยิน และผู้นำคิดว่าด้วยการได้ยินสิ่งที่พวกเขาต้องการได้ยิน พวกเขามีกลุ่มที่มีความเข้าใจลึกซึ้งจริงๆ' จ็อบส์ได้ออกแบบเพื่อหลีกเลี่ยงรูปแบบนี้—การกำจัดผู้ที่ไม่ท้าทายที่ระดับคณะกรรมการและการปกป้องฟอรัมเช่น Braintrust ซึ่งลำดับชั่วคราวสูญเสียอำนาจของมันไป.
แหล่งข้อมูลหลักสำหรับเรื่องราวของบอร์ดพิกซาร์คืออะไร?
เรื่องราวนี้มาจาก Ed Catmull ผู้ร่วมก่อตั้ง Pixar และประธานที่ทำงานมายาวนาน ซึ่งทำงานร่วมกับ Steve Jobs เป็นเวลา 26 ปีติดต่อกัน—นานกว่าคนอื่นๆ Catmull ได้แบ่งปันเรื่องราวเกี่ยวกับการไล่สมาชิกบอร์ดในบทสนทนาที่บันทึกไว้ใน Steve Jobs Archive กับผู้กำกับ Jon M. Chu ในปี 2025 และอีกครั้งอย่างละเอียดกับ David Senra (Founders Podcast, 2026) หนังสือของเขา Creativity, Inc. (2014) บันทึกวัฒนธรรมของ Braintrust ที่เต็มไปด้วยความตรงไปตรงมาและวิกฤต Toy Story 2 ที่หล่อหลอมมันขึ้นมา
Argumentree Team
Executive Leadership
The Argumentree team is pioneering structured decision intelligence for enterprises worldwide. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
สิ่งนี้เชื่อมโยงกับการไม่เห็นด้วยที่มีโครงสร้างอย่างไร
Jobs ไม่ได้ต้องการเพียงแค่บุคคลที่กล้าหาญ—เขาสร้าง โครงสร้างสำหรับการไม่เห็นด้วย รูปแบบเดียวกันนี้ปรากฏในองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในโลก
5 องค์ประกอบโครงสร้างที่รวมวัฒนธรรมการไม่เห็นด้วยของชนชั้นสูงทั้งหมด
สร้างข้อโต้แย้งที่แข็งแกร่งที่สุดก่อนที่คุณจะเข้าร่วม—วินัยที่ทนายความศาลฎีกาฝึกฝนกับศาลจำลอง
ฟองสบู่, อ่าวหมู, และการคิดแบบกลุ่มของจานิส—ทำไมกลุ่มที่ฉลาดถึงล้มเหลวและโครงสร้างที่แก้ไขได้
สร้างสนามแห่งความไม่เห็นด้วยของคุณเอง。
งานที่ออกแบบความตรงไปตรงมาที่ Pixar Argumentree มอบวินัยเดียวกันให้กับทีมของคุณ—ด้วยการวิเคราะห์ข้อดี/ข้อเสียที่มีโครงสร้าง ข้อมูลที่ไม่ระบุชื่อ และเหตุผลที่บันทึกไว้
เริ่มทดลองใช้ฟรี 14 วัน →