Что такое SWOT-анализ — и откуда он на самом деле происходит
SWOT организует стратегическую ситуацию вдоль двух осей. Первая — внутренние против внешних: Сильные и Слабые стороны — это факты о вас — ваши возможности, активы, недостатки; Возможности и Угрозы — это факты об окружающей среде — изменения на рынке, действия конкурентов, регулирование, технологии. Вторая ось — полезные против вредных для поставленной цели. Пересеките их, и вы получите знаменитые четыре квадранта.
История происхождения более запутанная, чем признают большинство пересказов. SWOT обычно приписывают Альберту Хамфри и его команде в Стэнфордском исследовательском институте, которые работали над исследованиями корпоративного планирования в 1960-х и 70-х годах — но это приписывание оспаривается, собственный рассказ Хамфри (о предшествующей модели под названием SOFT) появился поздно, и не существует окончательной статьи о происхождении. Серьезные источники так и говорят; шаблонные фермы выдумывают аккуратную историю. Мы упоминаем это не как любопытный факт, а как калибровку: SWOT — это народная модель, отточенная десятилетиями практики, а не выведенная из теории. Именно поэтому она так гибка — и почему у нее нет встроенной защиты от плохого выполнения.
И это в основном делается плохо. SWOT, вероятно, является самым используемым инструментом стратегии в бизнесе — его преподают в каждой программе MBA, он встроен в каждый шаблон планирования — и типичная сессия SWOT заканчивается четырьмя заполненными квадрантами, чувством выполненного долга и отсутствием решения. Слабость этой структуры не в квадрантах; дело в том, что ничто в этой структуре не заставляет квадранты спорить друг с другом. Чтобы увидеть, где SWOT находится в более широком наборе инструментов, смотрите модели принятия решений и руководство для выбирающего.
Когда использовать это — и когда не стоит
SWOT оправдывает свое существование, когда:
- ✓На повестке дня стоит конкретный стратегический выбор — выйти на рынок, запустить продукт, ответить конкуренту — и вам нужна быстрая, общая карта того, что на это влияет.
- ✓Группа обладает распределенными знаниями. Отдел продаж знает о конкурентных угрозах, инженерия знает о недостатках в возможностях, финансы знают о ограничениях — SWOT является недорогим способом объединить их.
- ✓Вам нужен общий язык перед более глубоким анализом. Часовой SWOT-анализ — это хорошая отправная точка для упражнения по Пяти силам или сценариям.
А когда это не так:
- ✗Как ежегодный ритуал без принятия решений. SWOT-анализ 'компании' не отвечает ни на один вопрос и, следовательно, не может быть ошибочным — что означает, что он также не может быть полезным.
- ✗Когда настоящий вопрос количественный. Если решение зависит от того, работают ли цифры, вам нужен анализ затрат и выгод или дерево решений, а не прилагательные в коробках.
- ✗Когда окружающая среда действительно неопределенна. SWOT фиксирует текущую ситуацию; если стратегическая проблема заключается в том, что будущее может развиваться тремя путями, то это задача планирования сценариев.
- ✗В качестве замены приоритизации. Двенадцать сильных сторон и четырнадцать угроз, все без весов, — это не анализ, это инвентаризация.
Шаг за шагом, с примером решения
Сценарий ниже является иллюстративным — вымышленная средняя программная компания решает, стоит ли ей входить в сегмент корпоративного рынка — но каждый шаг представляет собой реальную процедуру:
- 1Привяжите SWOT к решению. Не "SWOT Acme Corp", а "Должна ли Acme войти в сегмент предприятий в следующем году?" Каждое утверждение теперь должно быть актуально для этого — что мгновенно убивает половину общего наполнителя.
- 2Сначала собирайте записи независимо. Попросите участников написать свои кандидаты S/W/O/T, прежде чем увидеть записи других — та же дисциплина независимости, от которой выигрывает каждый групповой метод. Сначала собирайте, затем обсуждайте, чтобы предотвратить влияние самого громкого раннего ответа на набор.
- 3Требуйте доказательства по каждой записи. "Сильная инженерия" становится "корабли с функциями в 2 раза быстрее, чем у действующих компаний (последние три конкурентных сделки)". "Угроза: конкуренция" становится "Действующий X предлагает нашу категорию бесплатно в своем пакете с марта." Запись, которая не может сослаться ни на что, является гипотезой и помечается как таковая.
- 4Ранжируйте каждую четверть по силе. Оставьте от трех до пяти записей в каждой четверти, которые действительно повлияют на решение. Дисциплина исключения шестой силы — это то, с чего начинается анализ.
- 5Сопоставьте квадранты со стратегией. Классический ход (иногда формализованный как матрица TOWS): какие сильные стороны позволяют нам захватить какие возможности? Какие слабости делают какие угрозы экзистенциальными? Для Acme: быстрая доставка (С) × медленные циклы выпуска у конкурентов (О) → ведите с помощью скорости развертывания; отсутствие сертификатов соответствия (W) × требования к закупкам (T) → сертификация является необходимыми инвестициями, а не чем-то желательным.
- 6Закончите с меморандумом о решении, а не с сеткой. Результатом является рекомендация с обоснованием — сетка была вспомогательной.
SWOT как дерево аргументов
В терминах качества решений SWOT обеспечивает два элемента хорошего решения: рамку (в какой ситуации мы находимся?) и информацию (что мы знаем о себе и окружающей среде?). То, что он не может предоставить, это элемент, ради которого существует вся эта практика — обоснованное рассуждение: некий механизм, с помощью которого сильные стороны соперничают с угрозами, и вывод выживает после столкновения. Именно для этого и предназначено дерево аргументов, и отображение почти смущающе прямолинейно:
Решение → коренное требование
"Acme должна войти в сегмент предприятий в следующем финансовом году." Основной вопрос становится утверждением, которое можно поддерживать, атаковать и оценивать.
Сильные стороны и возможности → поддерживающие аргументы
Каждая запись становится аргументом под корнем, несущим свои доказательства. "Корабли в 2 раза быстрее (три конкурентных предложения)" теперь является утверждением, которое кто-то может оспорить — что является особенностью, а не угрозой.
Слабости и угрозы → атакующие аргументы
Каждый становится мошенником, также с доказательствами. Пробел в соблюдении требований — это не просто запись в таблице; это живое возражение, на которое необходимо ответить или которое нужно принять.
Рейтинги → взвешивание SWOT никогда не имело
Члены оценивают аргументы; корневые агрегаты. Двенадцать не взвешенных записей становятся видимым вердиктом о том, на каком этапе находится дело — и какие записи его поддерживают.
Два дополнительных преимущества приходят бесплатно. Перекрестное напряжение становится явной структурой: угроза, которая подрывает силу, прикрепляется к ней как контраргумент, вместо того чтобы находиться в другой категории, притворяясь, что не имеет отношения. И анализ остается актуальным — когда сертификация соблюдения норм завершается или действующий поставщик меняет цены, соответствующий узел получает обновленные данные, вместо того чтобы весь SWOT пересчитывался на основе устаревшей информации. Начните с шаблона аргумент-дерева SWOT, чтобы провести анализ таким образом.
SWOT предоставляет входные данные — рамки и информацию. Дерево аргументов предоставляет обоснованное рассуждение, которое превращает их в решение. Это разделение труда является предпосылкой всего этого кластера: см. качество решений.
SWOT против альтернатив
| Если ваш вопрос… | Достигать | Почему бы не использовать SWOT |
|---|---|---|
| Какие макроэкономические силы окружают это решение? | PESTLE-анализ — смотрите полное сравнение SWOT и PESTLE | Квадранты O/T SWOT анализируют окружение; PESTLE систематически его исследует. |
| Насколько привлекательна эта отрасль структурно? | Пять сил Портера — см. Пять сил против SWOT | SWOT относится к уровню фирмы; для анализа экономики отрасли необходима модель пяти сил. |
| Цифры действительно работают? | Анализ затрат и выгод | SWOT по своему замыслу является качественным. |
| На какое из нескольких будущих нам следует планировать? | Сценарное планирование | SWOT отражает настоящее |