Модель 7S McKinsey

Что такое 7S — и почему «структура не является организацией»

В конце 1970-х годов группа консультантов и академиков McKinsey — Роберт Уотерман, Том Питерс, Жюльен Филлипс, с участием Ричарда Паскаля и Энтони Атоса, которые работали параллельно над японским менеджментом — задала вопрос, почему реорганизации так надежно не меняют ничего. Их ответ стал основой модели 7S, изложенной канонически в "Структура не является организацией" (Business Horizons, 1980): эффективность — это свойство семи взаимозависимых элементов, и изменение организационной схемы затрагивает ровно один из них.

Жесткие S — Стратегия (план для конкурентного преимущества), Структура (линии отчетности, охват, централизация), Системы (процессы и инструменты, через которые фактически протекает работа: бюджетирование, найм, развертывание, обзор) — видимы, документируемы и изменяемы по решению руководства. Мягкие S — Общие Ценности (умышленно расположенные в центре модели: во что на самом деле верит и что вознаграждает организация), Навыки (институциональные возможности, а не индивидуальные резюме), Стиль (как руководство на самом деле тратит свое время и внимание), Персонал (кто нанимается, развивается, продвигается, удерживается) — нечеткие, медленно движущиеся и, как настаивает структура, доминирующие.

Это настойчивость и есть суть. Стратегический поворот, объявленный в организации, чьи стимулы, привычки, навыки и герои все вознаграждают старую стратегию, потерпит неудачу — не драматично, но с трением, примерно через восемнадцать тихих месяцев. 7S — это инструмент для того, чтобы увидеть это до принятия решения. Контекст в инструменте: модели принятия решений; организационный уровень — это превосходство в принятии решений на уровне предприятия.

Когда использовать это — а когда нет

7S оправдывает свое существование, когда:

• ✓Перед тем, как произойдет значительное изменение. Интеграция слияния, изменение стратегии, переработка операционной модели — диагноз указывает на элементы, которые будут сопротивляться, в то время как сопротивление все еще является входным параметром плана, а не неожиданностью.
• ✓Производительность падает без очевидной причины. Когда стратегия, люди и рынок выглядят нормально по отдельности, проблема обычно между элементами — именно то, что находит парное тестирование выравнивания.
• ✓После слияния, явно. Два всего — две культурные стили, два стека систем, два набора ценностей — это канонический случай 7S.

И его режимы отказа:

• ✗Семь коробок, ноль тестов. Описание каждого элемента и остановка — это инвентаризация, а не диагностика. Ценность заключается в 21 парных отношениях — каждое S против каждого другого.
• ✗Ценности постера. Аудит общих ценностей с веб-сайта, а не на основе того, что на самом деле вознаграждается и наказывается, создает фиктивный центр — и каждая проверка на соответствие ему унаследует эту фикцию.
• ✗Синдром статического аудита. 7S как ежегодная проверка здоровья без принятия решений превращается в ритуал. Его естественная среда обитания — это решение о изменении, где согласование предсказывает осуществимость.
• ✗Нет приоритизации. Двадцать одно отношение приводит к дюжине несоответствий; обращение с ними как с одинаково срочными парализует. Те немногие, которые касаются текущих изменений, имеют значение сейчас.

Шаг за шагом, с примером решения

Иллюстративный сценарий: вымышленная инженерная компания решает перейти от продажи продуктов к продаже услуг, основанных на результатах. Процедура:

1. 1Опишите каждую S такой, какая она есть на самом деле. Стратегия: превосходство продукта, премиум-ценообразование. Структура: продуктовые подразделения с высокой автономией P&L. Системы: продажи компенсируются на основе дохода от лицензий; дорожная карта определяется инженерией. Общие ценности (реальные, а не на плакатах): 'великая инженерия побеждает'. Навыки: глубокая инженерия продукта; тонкая доставка услуг. Стиль: руководство проводит время на обзорах, демонстрируя продукты. Персонал: нанимает и продвигает создателей.
2. 2Укажите изменение. Новая стратегия S: услуги, основанные на результатах, привязанные к продукту. Теперь протестируйте ее по сравнению с другими шестью.
3. 3Запустите парные тесты. Стратегия×Системы: компенсация продаж оплачивает лицензии, а не результаты — прямая противоречие. Стратегия×Навыки: возможности предоставления услуг ограничены — разрыв. Стратегия×Ценности: 'великая инженерия побеждает' не оставляет места для 'великих услуг' — глубокая проблема. Стратегия×Структура: услуги пересекают P&L продуктовых подразделений — запланированный конфликт интересов. Структура×Персонал: для сотрудников службы, необходимых по плану, не существует карьерного пути.
4. 4Ранг по перетаскиванию. Система соревнований быстро исправляется и смертельна, если не исправлена — в первую очередь. Сдвиг значений самый медленный — начните сейчас, ожидайте годы. Вопрос структуры P&L требует явного решения, а не дрейфа.
5. 5Согласуйте изменения вокруг диагноза. Изменение компенсации и защищенный P&L услуг до объявления о запуске; программа навыков и карьерный путь в области услуг параллельно; руководство целенаправленно перенаправляет свое внимание (Стиль) на достижения в области услуг — потому что все следят за тем, на что обращает внимание руководство.
6. 6Установите триггеры повторного посещения. Каждое предсказанное несоответствие получает наблюдаемое значение: коэффициент подключения услуг, объем споров по компенсациям, удержание сотрудников по найму услуг. Если предсказания оказались неверными, диагноз обновляется — в конце концов, это был набор требований.

7S как дерево аргументов

В терминах качества решений 7S подпитывает рамку (изменение рассматривается как системная проблема, а не как объявление) и информацию (структурированный инвентаризационный список того, где на самом деле находится организация). Каждый результат упражнения — это утверждение — этот элемент конфликтует с тем — и утверждения заслуживают форума. На дереве аргументов:

7S против альтернатив