CFO Yang Menetapkan Harga Penyelidikan Seperti Pilihan Saham

Pada tahun 1994, Harvard Business Review berbincang dengan Judy Lewent, ketua pegawai kewangan Merck — ketika itu salah satu syarikat yang paling dihormati di dunia — untuk bertanya bagaimana gergasi farmaseutikal memutuskan program penyelidikan bernilai bilion dolar yang berlangsung selama satu dekad untuk dibiayai. Jawapannya bukanlah ortodoksi aliran tunai diskaun yang diajar dalam setiap program MBA. Merck, jelasnya, menganalisis pelaburan penyelidikan menggunakan matematik pilihan kewangan.

Logiknya: program dadah bukanlah satu pertaruhan, ia adalah satu rangkaian pertaruhan. Pelaburan awal yang sederhana membeli hak — bukan kewajipan — untuk membiayai fasa seterusnya jika sains berkerjasama. Kebanyakan program mati awal dan dengan kos yang rendah; yang sedikit yang bertahan di setiap pintu membenarkan komitmen yang lebih besar seterusnya. Dinilai sebagai satu NPV semua atau tiada, hampir setiap program peringkat awal kelihatan seperti kalah. Dinilai sebagai satu urutan pilihan, saluran yang sama adalah boleh dibiayai secara rasional — kerana setiap peringkat mengehadkan kerugian sambil mengekalkan potensi keuntungan.

Anda juga menjalankan pertaruhan berperingkat, sama ada anda menentukannya atau tidak: percubaan sebelum pelancaran, ujian pasaran sebelum kilang, satu pengambilan sebelum pasukan. Soalannya adalah sama ada proses keputusan anda menghargai fleksibiliti itu — atau secara senyap merobohkannya dengan lembaran kerja sekarang atau tidak pernah.

Dari Matematik Wall Street ke Lantai Kilang

Istilah pilihan sebenar adalah milik Stewart Myers dari MIT, yang menciptakannya dalam kertas kerja Journal of Financial Economics 1977 beliau yang bertajuk Determinants of Corporate Borrowing. Pemerhatiannya: sebahagian besar nilai sebuah firma terdiri bukan daripada aset yang ada tetapi daripada peluang — kemampuan untuk membuat pelaburan masa depan dengan syarat yang menguntungkan. Peluang-peluang tersebut berfungsi seperti pilihan beli ke atas aset sebenar, yang bermaksud revolusi penetapan harga pilihan yang dimulakan oleh Fischer Black, Myron Scholes, dan Robert Merton pada tahun 1973 berlaku lebih daripada sekadar sijil saham.

Buku Avinash Dixit dan Robert Pindyck pada tahun 1994, "Investment under Uncertainty," mengubah pandangan tersebut menjadi satu rangka kerja penuh, dengan mesej yang jelas untuk para penyokong NPV: apabila pelaburan adalah tidak boleh balik dan boleh ditangguhkan, peraturan standard — melabur setiap kali NPV positif — adalah salah. Komitmen hari ini membunuh pilihan untuk berkomitmen esok dengan maklumat yang lebih baik, dan pilihan yang mati itu adalah kos sebenar yang tidak pernah ditunjukkan oleh lembaran kerja.

Enam Pilihan yang Tersembunyi dalam Peta Jalan Anda

Pilihan sebenar datang dalam taksonomi standard yang kecil. Menamakan yang mana satu yang anda sebenarnya pegang adalah separuh daripada analisis:

Di Mana Pemikiran NPV Dengan Senyap Memusnahkan Nilai

Tiada apa-apa ini menjadikan aliran tunai diskaun salah — ia menjadikan salah satu andaian senyapnya salah. NPV standard menganggap pelaburan sebagai sekarang atau tidak sama sekali dan pengurusan sebagai pasif: komit semua hari ini, kemudian lihat aliran tunai yang dijangkakan tiba atau tidak. Di bawah andaian tersebut, ketidakpastian hanya boleh merugikan anda, jadi varians yang lebih tinggi bermakna diskaun yang lebih besar dan keputusan yang lebih merah.

Pemikiran pilihan membalikkan tanda. Jika kerugian anda terhad — anda boleh menangguhkan, menunda, atau meninggalkan — maka varians adalah di mana nilai berada: masa depan yang buruk hanya membebankan anda dengan premium pilihan, sementara masa depan yang baik membayar sepenuhnya. Itulah sebabnya NPV yang kaku secara sistematik merendahkan nilai pelaburan yang paling penting di bawah ketidakpastian: penyelidikan, platform, pasaran baru, apa sahaja yang dipentaskan. Angka tersebut tidak berbohong tentang aliran tunai; ia berbohong tentang kebebasan anda untuk bertindak balas terhadapnya — satu lagi sebab mengapa metrik ini adalah premis dalam hujah pelaburan, bukan keputusan mengenainya.

Bukankah ini hanya lesen untuk tidak membunuh apa-apa?

Bantahan yang adil — kerana itulah cara sebenar pilihan disalahgunakan. Dalam ledakan akhir 1990-an, bahasa pilihan menjadi pelarut sejagat untuk kes perniagaan yang buruk: mana-mana usaha yang merugikan boleh dipertahankan sebagai 'membeli pilihan untuk masa depan.' Jika NPV mengatakan tidak tetapi pilihan mengatakan mungkin, pilihan sentiasa menang dalam mesyuarat, dan disiplin itu runtuh menjadi astrologi dengan huruf Yunani.

Penyalahgunaan membalikkan teori. Sebuah pilihan mempunyai nilai hanya kerana ia mempunyai syarat pelaksanaan — pilihan kewangan menentukan dengan tepat bila dan pada harga apa ia ditukar atau tamat. Pilihan sebenar memperoleh penilaiannya dengan cara yang sama: pilihan pengembangan memerlukan pencetus yang dinamakan, dan yang paling penting, pilihan pengabaian memerlukan kriteria pembunuhan — syarat tertentu yang boleh diperhatikan di mana projek dihentikan — diputuskan semasa menghentikan masih murah. Menetapkan kriteria tersebut terlebih dahulu juga merupakan pertahanan terbaik terhadap penggandaan yang berbingkai kerugian yang diramalkan oleh teori prospek setelah projek mula mengalami kerugian. Pilihan tanpa tarikh tamat dan harga pelaksanaan bukanlah pilihan; ia adalah harapan dengan garis belanjawan.

Teknik: Namakan Pilihan Sebelum Go/No-Go

Sebelum keputusan komitmen penting anda yang seterusnya, tambahkan satu baris agenda: jenis pilihan manakah ini, sebenarnya? Semua atau tiada, atau boleh diperingkat? Adakah terdapat pilihan penangguhan, dan berapa kos menunggu berbanding dengan pendedahan? Jika kita meneruskan, pilihan pengembangan apa yang dibuka — dan pilihan pengabaian apa yang perlu kita kekalkan dengan harga dan jujur?

Kemudian paksa dua entri ke dalam senarai alternatif yang selalu dipadamkan oleh kerangka sekarang-atau-tidak sama sekali: 'komit kemudian dengan lebih banyak maklumat' (pilihan tangguh, dengan harganya dinamakan) dan 'komit kurang, simpan pintu' (pilihan staging, dengan pemicunya dinamakan). Kebanyakan perdebatan go/no-go berubah setelah kedua-dua itu ada di atas meja sebagai alternatif kelas pertama dan bukannya ketiadaan keberanian.

Apa yang Perlu Dilakukan Dengan Ini

Pintu Yang Anda Biarkan Terbuka

Pandangan Merck tidak pernah benar-benar tentang Black-Scholes. Ia adalah bahawa saluran penyelidikan — seperti peta jalan, seperti strategi — bukanlah satu keputusan tetapi satu rangkaian hak untuk memutuskan kemudian, dan hak-hak tersebut bernilai wang sebenar tepat kerana masa depan adalah kabur. Matematik menilai kabus; disiplin terletak pada menghormati pintu gerbang.

Kebanyakan organisasi melakukan sebaliknya dua kali ganda: mereka memaksa pertaruhan berperingkat melalui spreadsheet sekarang atau tidak pernah, membunuh pilihan yang baik sejak awal — kemudian membiarkan projek yang terselamat berjalan tanpa henti selamanya, kerana tiada siapa yang mencatat bila untuk berhenti. Hargai fleksibiliti. Kemudian pegang diri anda kepada syaratnya.

Menjaga pintu terbuka juga merupakan satu keputusan. Putuskan dengan sengaja.