Cara Membuat Keputusan yang Lebih Baik: Strategi, Bias, dan Kerangka yang Sebenarnya Berkesan

Berikut adalah sepasang angka yang secara diam-diam mengecam dari tinjauan global McKinsey mengenai pengambilan keputusan: sedikit lebih daripada separuh responden melaporkan menghabiskan lebih daripada 30% daripada waktu kerja mereka untuk pengambilan keputusan — dan hanya 20% yang mengatakan organisasi mereka cemerlang dalam hal ini. Bacalah itu bersama-sama: penggunaan waktu pengurusan yang paling besar, dilakukan dengan kadar kecemerlangan yang dinilai sendiri satu dalam lima.

Sekarang bahagian yang menggalakkan. Apabila sesuatu yang begitu penting dilakukan dengan teruk oleh orang yang mampu, puncanya hampir tidak pernah orang itu. Ia adalah ketiadaan proses yang direka — keputusan dibuat seperti yang selalu dilakukan: dalam mesyuarat yang dibentuk oleh kebiasaan, dibingkai oleh sesiapa yang bercakap terlebih dahulu, diputuskan oleh sesiapa yang bercakap paling kuat, dan dilupakan sebelum akibatnya tiba.

Panduan ini adalah proses. Lima langkah, dalam urutan, setiap satu disokong oleh penjelasan mendalamnya sendiri di laman ini — kerana tugas pos ini adalah untuk memberikan anda peta lengkap, bukan untuk bertempur semula dalam setiap pertempuran di atasnya. Jalankan keputusan penting anda yang seterusnya melalui lima langkah ini dan anda akan merasakan perbezaannya sebelum hasilnya tiba.

Premis: Proses yang Lebih Baik Mengatasi Orang yang Lebih Pintar

Daniel Kahneman's Thinking, Fast and Slow memberikan premis ini kosa katanya: Sistem 1 — cepat, intuitif, pemadanan corak — membuat kebanyakan penilaian kita, dengan cemerlang dan tanpa disedari, dan membawa bias sistematik bersamanya; Sistem 2 — perlahan, memerlukan usaha, analitikal — mengaudit Sistem 1 hanya apabila sesuatu memaksanya untuk berbuat demikian. Jika tidak direka, keputusan kumpulan beroperasi berdasarkan Sistem 1 ditambah dinamik sosial: berpegang pada pilihan pertama, pengesahan terhadap pilihan awal, penghormatan kepada senioriti.

Anda tidak boleh menghilangkan bias otak hanya dengan menginginkannya. Apa yang boleh anda lakukan adalah merancang proses supaya Sistem 2 dipaksa masuk ke dalam gelung tepat di mana ia memberi manfaat — yang merupakan apa yang dilakukan setiap daripada lima langkah pada tahap keputusan yang berbeza. Tiada satu pun daripada mereka memerlukan sesiapa untuk menjadi lebih bijak; semuanya mengubah apa yang dilakukan oleh bilik secara lalai.

Langkah 1: Urutkan mengikut Kebolehan Balik

Gerakan dengan leverage tertinggi memerlukan masa tiga puluh saat. Dalam surat pemegang sahamnya pada tahun 2015, Jeff Bezos membezakan antara keputusan Jenis 1 — yang mempunyai akibat, tidak boleh diubah atau hampir tidak boleh, "pintu sehala" — dan keputusan Jenis 2 — yang boleh diubah, boleh dibalikkan, "pintu dua hala." Pemerhatiannya: apabila organisasi berkembang, mereka menjalankan proses Jenis 1 yang berat pada segala-galanya, membeli kelewatan dan penghindaran risiko tanpa sebarang perlindungan sebagai balasan. Surat tahun berikutnya menambah peraturan kelajuan untuk jenis yang boleh dibalikkan: kebanyakan keputusan harus dibuat dengan sekitar 70% maklumat yang anda harap anda miliki — menunggu untuk 90% biasanya bermakna menjadi lambat, dan menjadi salah pada Jenis 2 adalah murah kerana anda boleh membetulkan arah.

Jadi soalan pertama tentang sebarang keputusan bukanlah "apa yang harus kita pilih?" tetapi "jenis apa ini?" Pintu dua hala diberikan kuasa, diputuskan dengan cepat pada 70% maklumat, dan dikaji semula jika salah. Pintu satu hala mendapat empat langkah penuh yang tinggal. Kebanyakan pasukan mendapati mereka telah melakukan sebaliknya: menderita atas pilihan alat yang boleh dibalikkan sambil meluluskan komitmen yang tidak boleh dibalikkan. Kami mengupas keseluruhan sistem keputusan Bezos — termasuk tidak bersetuju dan berkomitmen — dalam posnya sendiri. (Untuk rangka kerja situasi penuh tentang ini — bila untuk membuat keputusan sendiri, berunding, atau menyerahkan keputusan kepada kumpulan — lihat model keputusan Vroom-Yetton.)

Gerakan 2: Bingkai Sebelum Pilihan

Kebanyakan keputusan buruk sudah ditakdirkan pada soalan. Disiplin pembingkaian — yang diajar oleh Cassie Kozyrkov kepada dua puluh ribu Googlers — adalah untuk menuliskan, sebelum sebarang analisis: keputusan sebenar yang dihadapi, tindakan lalai jika tiada keputusan dibuat, dan bukti apa yang akan mengubah fikiran anda. Jika tiada penemuan yang realistik akan mengubah tindakan, anda tidak membuat keputusan; anda sedang menghias kesimpulan yang sudah ditentukan.

Separuh kedua pembingkaian adalah kriteria sebelum calon. Setujui tiga hingga lima perkara yang akan menjadikan pilihan menang sebelum menilai pilihan — kerana setelah calon berada di atas meja, setiap kriteria yang dicadangkan selepas itu disyaki direkayasa untuk kegemaran seseorang. Tabiat tunggal ini adalah penawar yang paling kuat yang diketahui untuk paralisis keputusan: penyelidikan mengenai beban pilihan menunjukkan ia berlaku tepat ketika pilihan tidak ditentukan dan pilihan menjadi kompleks — kedua-duanya diperbaiki oleh pembingkaian terlebih dahulu.

Langkah 3: Strukturkan Perbincangan

Perbincangan yang tidak terstruktur bukanlah bekas yang neutral — ia mempunyai fizik. Pilihan pertama mengikat; pendapat yang dibayar tertinggi menarik perhatian; mereka yang ragu menyensor diri; diam dibaca sebagai persetujuan. Langkah-langkah pencegahan groupthink wujud kerana seruan ("bercakaplah!") tidak dapat bertahan dengan kuasa-kuasa tersebut; struktur dapat: pemimpin menyatakan pandangannya terakhir, penentangan dikumpulkan secara bertulis terlebih dahulu atau secara anonim, dan seseorang benar-benar bebas untuk menyerang rancangan tersebut.

Bentuk struktur yang paling kuat adalah hujah eksplisit: setiap pilihan membawa hujah pro dan kontra, dinyatakan sebagai tuntutan dengan alasan, dinilai berdasarkan meritnya dan bukannya pengarangnya. Di sinilah pembuatan keputusan kolaboratif memperoleh pedigree penyelidikannya — kumpulan yang terstruktur mengalahkan individu dan kumpulan yang tidak terstruktur — dan ini adalah inti dari apa yang ingin disampaikan oleh laman ini: kualiti keputusan adalah kualiti hujah yang bertahan. Ia juga, bukan secara kebetulan, cara anda memperoleh persetujuan pemegang kepentingan: orang berkomitmen kepada keputusan yang alasan mereka dapat lihat — dan bantu bina.

Langkah 4: Putuskan mengikut Protokol

Perbincangan perlu diakhiri, dan bagaimana ia diakhiri harus ditentukan sebelum ia bermula. Standard ringan adalah SPADE Gokul Rajaram (dibangunkan di Square; penulisan kanonik ada di First Round Review): Penetapan — apa/bila/kenapa keputusan; Orang — siapa yang berunding, siapa yang meluluskan, dan yang paling penting satu pembuat keputusan yang bertanggungjawab; Alternatif — pilihan sebenar dengan pertukaran mereka; Keputusan — panggilan, dibuat secara eksplisit; Jelaskan — alasan yang disampaikan kepada semua yang terjejas. Rangka kerja saudara (RAPID, DACI) membuat titik utama yang sama: ketidakjelasan tentang siapa yang memutuskan dan dengan peraturan apa adalah tempat perbincangan mati. Pilih peraturan dengan sengaja juga — persetujuan, konsensus atau satu pembuat keputusan masing-masing sesuai untuk keputusan yang berbeza, pilihan yang kami bandingkan secara mendalam.

Dan sebelum membuat keputusan yang tidak dapat diubah: jalankan pre-mortem Gary Klein. Kumpulan menganggap keputusan itu gagal dan secara bebas menulis sebabnya. Lima belas minit, dan keraguan yang ditindas oleh kesopanan muncul sebagai tugasan dan bukannya pengakuan — langkah menangkap kesilapan yang paling murah yang pernah direka, itulah sebabnya ia juga menjadi asas kepada alat pemikiran kumpulan.

Langkah 5: Rekodkan, Kemudian Tinjau

Empat langkah di atas menghasilkan keputusan yang baik. Langkah kelima menjadikan keputusan kompaun: rekod setengah halaman — soalan, pilihan, hujah, keputusan, rasional, pemilik, tarikh semakan — ditulis apabila keputusan dibuat, di satu tempat yang boleh dicari. Amalan penuh, termasuk templat, terdapat di cara untuk mendokumenkan keputusan, bersama dua rakan sempadannya di minit vs. log keputusan dan item tindakan vs. keputusan.

Tarikh semakan adalah enjin pergerakan: apabila ia tiba, pasukan membandingkan hasilnya dengan alasan yang direkodkan dan belajar sama ada proses — bukan nasib — adalah baik. Gelung itu, yang dijalankan merentasi banyak keputusan, adalah teras praktikal kepintaran keputusan: keputusan sebagai aset organisasi yang meningkatkan sistem yang menghasilkannya. Satu nota penjadualan dari buku panduan urutan pasukan: apa pun yang dilakukan oleh agenda anda, keputusan yang berkesan harus diutamakan, tidak pernah dalam lima minit terakhir mesyuarat yang melebihi waktu.

Kerangka Adalah Penangguhan — Penilaian dan Kelajuan Menang

Bantahan yang paling kuat datang daripada pengamal terbaik: rangka kerja keputusan boleh menjadi teater keputusan — dokumen SPADE untuk pesanan makan tengah hari, pra-mortem untuk panggilan yang boleh dibalikkan, proses sebagai pengganti keberanian. Kelajuan adalah senjata persaingan yang sebenar; surat-surat Bezos adalah satu hujah panjang bahawa organisasi besar mati akibat berat keputusan, bukan tergesa-gesa keputusan. Dan pertimbangan yang berpengalaman benar-benar memampatkan lima langkah menjadi naluri — intuisi pakar adalah pengenalan corak, bukan kebodohan.

Jawapannya adalah bahawa lima langkah, jika dibaca dengan betul, adalah sebuah sistem kelajuan. Langkah 1 wujud untuk mempercepatkan kebanyakan keputusan — panggilan Jenis 2 seharusnya melalui proses yang lebih sedikit daripada yang mereka lakukan hari ini, diputuskan dengan 70% maklumat oleh sesiapa yang memilikinya. Pembingkaian menghalang analisis selama seminggu terhadap soalan yang salah. Penentu yang dinamakan dan peraturan yang jelas mengakhiri corak paling perlahan dalam kehidupan korporat: keputusan yang tiada siapa yang diberi kuasa untuk membuatnya. Mesin berat — perbincangan terstruktur, pra-mortem, rekod penuh — diperuntukkan untuk pintu sehala, di mana "perlahan adalah lancar dan lancar adalah cepat" bukanlah klise tetapi aritmetik: mengulangi semula panggilan tidak dapat dipulihkan yang gagal lebih mahal daripada setiap rangka kerja yang pernah ada.

Dan pengecualiannya: jika pasukan anda menggunakan semua lima gerakan untuk segala-galanya, anda telah terlepas Gerakan 1, yang merupakan intinya. Proses berkadar dengan kos pembalikan — itulah keseluruhan falsafah dalam lima perkataan.

Bagaimana Argumentree Melaksanakan Lima Langkah

Lima langkah tersebut menggambarkan satu proses; Argumentree adalah proses tersebut sebagai perisian. Pembingkaian adalah jelas — satu soalan dengan konteks dan kriteria. Pertimbangan disusun melalui pembinaan — pilihan dengan hujah pro dan kontra dalam satu pokok yang dinilai, perbezaan pendapat dijemput sebagai satu cabang dan bukannya satu tindakan berani. Keputusan dibuat di bawah mana-mana peraturan yang dipilih oleh pasukan, dengan alasan yang jelas.

Dan Move 5 adalah percuma: perbincangan adalah rekod — soalan, pilihan, hujah, rasional, pemilik dan tarikh semakan dipelihara tanpa langkah transkripsi. Proses lima langkah berhenti menjadi disiplin yang perlu diingat oleh seseorang dan menjadi bentuk bagaimana pasukan sudah bekerja.

Satu dalam Lima Adalah Pilihan

Nombor McKinsey patut diperhatikan semula: organisasi menghabiskan sepertiga daripada masa mereka untuk membuat keputusan dan menilai diri mereka sebagai cemerlang dalam hal itu satu kali dalam lima. Tiada apa dalam jurang itu memerlukan orang yang lebih baik. Setiap bahagiannya menyerah kepada proses yang direka — menyusun, membingkai, menyusun struktur, protokol, ingatan — dipasang satu langkah pada satu masa, bermula dengan langkah ketiga puluh dua.

Jadi pilih keputusan yang sedang melayang dalam kalendar anda, dan jalankan melalui lima. Taipkan. Bentukkan. Bincangkan secara terbuka. Putuskan dengan nama dan peraturan. Catatkan dengan tarikh. Organisasi anda sudah penuh dengan orang-orang pintar — berikan mereka proses keputusan yang direka oleh seseorang.