Cara Mendapatkan Persetujuan Pemangku Kepentingan: Hentikan Menjual Keputusan, Tunjukkan Alasan di Sebaliknya

Keputusan itu diumumkan pada bulan Januari. Menjelang bulan April, secara rasmi, ia masih lagi rancangan — dan secara praktikal, ia sudah mati. Mesyuarat pelancaran dihadiri dengan sopan dan tidak produktif; dua ketua jabatan telah mencari alasan mengapa pasukan mereka memerlukan pengecualian; dan dalam versi peristiwa di koridor, frasa yang terus muncul adalah: "tiada siapa yang bertanya kepada kami." Tiada siapa yang membantah keputusan itu. Mereka hanya tidak melaksanakannya.

Kebanyakan nasihat mengenai penglibatan pemegang kepentingan menganggap ini sebagai kegagalan dalam memujuk dan mencadangkan skrip jualan yang lebih baik: bina hubungan, rangka manfaat, tangani bantahan, tutup. Itu menganggap penglibatan sebagai sesuatu yang anda ambil dari orang selepas anda sudah membuat keputusan — dan inilah sebabnya penglibatan sering kali hilang sebaik sahaja tekanan hilang. Anda meyakinkan orang untuk mengangguk, bukan untuk komited.

Pembelian sebenar datang dari tempat lain, dan penyelidikan tentang di mana telah kukuh selama beberapa dekad. Orang berkomitmen kepada keputusan apabila mereka dapat melihat alasan di sebaliknya — apabila hujah, pertukaran, dan bukti berada di depan, dan apabila mereka dapat menemukan kebimbangan mereka sendiri di dalam alasan itu. Penggerak bukanlah tawaran yang lebih baik. Ia adalah "mengapa" yang jelas.

Penyelidikan: ia adalah proses, bukan tawaran

Pada tahun 1997, W. Chan Kim dan Renée Mauborgne menerbitkan "Proses Adil: Mengurus dalam Ekonomi Pengetahuan" dalam Harvard Business Review, berdasarkan satu dekad kajian mengenai pengambilan keputusan strategik dalam organisasi. Penemuan utama mereka adalah yang menjadi asas kepada keseluruhan pos ini: orang akan komited kepada satu keputusan — termasuk yang mereka tidak setuju — apabila mereka percaya proses yang menghasilkan keputusan itu adalah adil. Dan mereka mendefinisikan proses adil dengan tiga prinsip: penglibatan (melibatkan orang yang terjejas semasa soalan masih terbuka, dan benar-benar mempertimbangkan input mereka), penjelasan (menjelaskan alasan di sebalik keputusan akhir kepada semua yang terlibat, termasuk mengapa beberapa pandangan tidak diterima), dan kejelasan jangkaan (setelah diputuskan, nyatakan dengan jelas apa maksud keputusan itu dan apa yang akan berlaku seterusnya).

Penemuan ini mempunyai akar yang lebih dalam. Ahli psikologi sosial telah menamakan kesan proses adil: eksperimen Robert Folger pada tahun 1977 menunjukkan bahawa hanya dengan mempunyai "suara" — peluang untuk menyatakan pendapat anda — mengubah cara orang menilai hasil dengan adil. Dan kerja Allan Lind dan Tom Tyler pada tahun 1988 mengenai keadilan prosedural menerangkan bahagian yang paling mengejutkan pengurus: suara penting bukan sahaja kerana ia mungkin mengubah hasil, tetapi kerana didengar dengan tulus menandakan bahawa anda adalah anggota yang dihargai dalam kumpulan. Itulah sebabnya langkah yang terus diulang dalam pos ini — tunjukkan input telah diambil kira, walaupun ia tidak diterima — berkesan. Mendapat jawapan, walaupun dalam bentuk negatif, memberitahu orang bahawa mereka dihargai.

Perhatikan apa yang tidak dikatakan oleh semua penyelidikan ini: ia tidak mengatakan keputusan harus dibuat melalui konsensus, atau bahawa setiap orang mendapat hak veto. Ia mengatakan proses mesti jelas dan benar-benar terbuka untuk input — satu komitmen yang jauh lebih murah daripada kesepakatan sebulat suara, dan satu yang tetap sepenuhnya serasi dengan seorang pembuat keputusan yang bertanggungjawab.

Mengapa pembelian gagal

Tiga mod kegagalan menyumbang kepada kebanyakan pembelian yang gagal — dan ketiga-tiganya sebenarnya adalah masalah yang sama dengan cara yang berbeza: alasan tidak pernah ditunjukkan.

Apa yang sebenarnya membina sokongan

Balikkan setiap kegagalan dan anda akan mendapatkan empat langkah yang secara konsisten memperoleh komitmen — tiga yang pertama adalah prinsip Kim dan Mauborgne dalam bentuk operasional, dan yang keempat memperluas penjelasan melalui masa. Perhatikan bahawa tiada satu pun daripada mereka adalah "memujuk dengan lebih keras." Ini juga merupakan inti kerja pengambilan keputusan inklusif: bukan semua orang mendapatkan kehendak mereka, tetapi input semua orang dipertimbangkan dengan jelas.

Satu urutan praktikal

Berikut adalah urutan yang mengubah prinsip-prinsip tersebut menjadi proses yang boleh diulang. Ia berfungsi dalam mesyuarat, dokumen, atau alat khusus — intinya adalah untuk memastikan pemikiran tetap terbuka dari langkah pertama hingga terakhir.

Langkah lima dan enam adalah langkah yang paling sering dilepaskan oleh organisasi, dan inilah yang sebenarnya menjadi asas bagi sokongan. Menerbitkan alasan dan menyimpan jejak adalah apa yang diberikan oleh jejak audit keputusan — rekod yang tahan lama tentang apa yang diputuskan dan mengapa, supaya seorang pemangku kepentingan sentiasa dapat menelusuri "mengapa" kembali dan bukannya membuka semula "apa." (Untuk menjalankan langkah tiga dan empat dengan baik apabila perselisihan itu nyata, lihat cara untuk menyusun perdebatan.)

Adakah semua perundingan ini hanya melambatkan segalanya?

Dua jawapan, satu berprinsip dan satu empirik. Yang berprinsip: proses yang adil bukanlah konsensus. Perundingan bukanlah veto. Prinsip penglibatan Kim dan Mauborgne meminta anda untuk benar-benar mempertimbangkan input, bukan untuk mengadopsinya — keputusan masih milik mereka yang bertanggungjawab terhadapnya, dan ia masih boleh dibuat dengan cepat. Apa yang memakan masa bukanlah mendengar orang; ia adalah berpura-pura mendengar mereka dan kemudian membayar untuknya dalam pelaksanaan. (Dan apabila perselisihan itu bersifat peribadi sebanyak prosedural, lihat cara untuk tidak bersetuju tanpa merosakkan hubungan.)

Jawapan empirik adalah lebih kuat. Apabila Dan Lovallo dan Olivier Sibony menganalisis 1,048 keputusan perniagaan sebenar untuk McKinsey, kualiti proses keputusan — adakah pandangan yang berbeza benar-benar diterokai, adakah kriteria itu telus, adakah maklumat yang tidak selesa dibongkar — menerangkan kira-kira enam kali lebih banyak varians dalam hasil berbanding dengan kualiti analisis. Proses bukanlah beban tambahan di atas kerja sebenar. Berdasarkan bukti, ia sebahagian besarnya adalah kerja sebenar — dan kos penglibatan masa kalendar di hadapan biasanya dibayar balik oleh fasa pelaksanaan yang tidak dilawan melalui penentangan senyap, pengecualian, dan litigasi semula.

Pengakuan yang jujur: ya, ada keputusan yang terlalu kecil atau terlalu mendesak untuk urutan penuh, dan menjalankannya pada segala-galanya akan menjadi teater. Simpan untuk panggilan di mana komitmen dari orang lain adalah apa yang menentukan kejayaan. Itulah di mana pengumuman gagal — dan di mana proses memberi pulangan.

Bagaimana Argumentree membantu: menunjukkan alasan

Anda boleh menjalankan semua ini secara manual dengan seorang fasilitator yang berdisiplin dan dokumen yang baik. Argumentree mengintegrasikan langkah "tunjukkan alasan" ke dalam alat tersebut supaya keterlihatan tetap terjaga walaupun tiada siapa yang mengawasinya — yang merupakan apa yang diperlukan oleh penglibatan pemegang kepentingan yang terstruktur.

Komitmen mengikuti alasan yang jelas

Kembali kepada keputusan Januari dari atas pos ini. Tiada apa tentang pilihan itu sendiri yang perlu berubah untuk hasilnya berubah. Apa yang hilang adalah keterlihatan: orang-orang yang kini dijangka untuk melaksanakan keputusan itu tidak pernah terlibat dalam pemikirannya — tidak semasa ia dibuka, tidak semasa ia ditutup, dan tidak selepas itu, apabila tiada apa yang boleh dirujuk kembali. Kematian senyap di dalam koridor bukanlah penentangan terhadap keputusan itu. Ia adalah respons yang boleh dijangka terhadap satu pengumuman.

Penyelidikan telah mengatakan perkara yang sama sejak tahun 1970-an: orang menerima hasil yang mereka tidak suka apabila proses yang menghasilkan hasil tersebut adalah adil secara jelas — melibatkan mereka awal-awal, menerangkan alasan, menjelaskan apa yang akan berlaku seterusnya. Itu adalah standard yang boleh anda operasikan, bukan sifat peribadi pemimpin karismatik. Bentangkan soalan, kumpulkan hujah-hujah, timbangkan secara terbuka, terbitkan sebabnya, simpan jejaknya. Kemudian, apabila soalan itu kembali, anda merujuk kepada peta dan bukannya berdebat semula dari awal.