Cara Mengelakkan Pemikiran Kumpulan: Bangunkan Penentangan Terstruktur Dalam Setiap Keputusan

Pada April 1961, beberapa orang yang paling mampu yang pernah berkumpul dalam pentadbiran Amerika — pelajar Rhodes, pakar strategi yang dihargai, seorang pemenang Nobel masa depan di kalangan penasihat mereka — secara sebulat suara menyokong rancangan untuk mendaratkan 1,400 pelarian di Teluk Babi, Cuba. Rancangan itu mengandaikan pemberontakan spontan yang tiada bukti menyokongnya, laluan pelarian melalui lapan puluh batu paya, dan penafian yang hilang pada hari pertama. Ia gagal dalam tiga hari. Presiden Kennedy dilaporkan bertanya selepas itu: "Bagaimana kita boleh begitu bodoh?"

Jawapan yang menarik adalah: mereka tidak. Kebodohan tidak menjelaskan sekumpulan orang yang cemerlang berkumpul pada satu rancangan yang cacatnya dapat dilihat oleh orang luar hampir serta-merta. Ahli psikologi Irving Janis menghabiskan bertahun-tahun untuk menyelesaikan teka-teki itu dan memberikan jawapan itu satu nama — groupthink: kecenderungan kumpulan yang padu untuk mencari persetujuan dengan begitu kuat sehingga penilaian realistik terhadap alternatif diabaikan. Mereka yang ragu-ragu membungkam diri mereka; keraguan yang timbul diratakan; kesepakatan disalah anggap sebagai kebenaran.

Lapan belas bulan kemudian, lelaki yang sama menghadapi Krisis Peluru Berpandu Cuba dan menghasilkan salah satu keputusan yang paling teliti dalam abad ini. Orang yang sama, maklumat yang sama, pertaruhan yang sama — proses yang berbeza. Kontras itu, yang ditarik oleh Janis sendiri, adalah keseluruhan tesis pos ini: pemikiran kumpulan bukanlah kecacatan watak yang perlu dihapuskan, ia adalah kegagalan proses dengan penyelesaian proses. Berikut adalah lima yang berkesan, apa yang disokong oleh penyelidikan secara jujur, dan bagaimana untuk memasangnya tanpa menjadikan setiap mesyuarat sebagai mahkamah.

Apa itu Pemikiran Kumpulan — dan Apa yang Bukan

Definisi Janis, dari kajiannya pada tahun 1972 mengenai kegagalan dasar luar negeri Amerika, adalah tepat: pemikiran kumpulan adalah satu cara berfikir yang terlibat apabila mereka sangat terlibat dalam kumpulan yang padu, apabila usaha anggota untuk mencapai kesepakatan mengatasi motivasi mereka untuk menilai secara realistik pilihan tindakan alternatif. Kata yang beroperasi adalah padu — pemikiran kumpulan adalah penyakit pasukan yang saling menyukai. Harmoni itu nyata; ia hanya dibeli dengan andaian yang tidak diperiksa.

Satu sempadan penting sebelum pembetulan, kerana dua kegagalan yang berbeza dicatat di bawah "kumpulan itu salah." Berfikir secara berkumpulan adalah kegagalan kesesuaian dalam kumpulan yang sedang berunding: orang-orang dalam bilik, menekan perbezaan untuk mengekalkan kesepakatan. Sebuah gelombang maklumat — kegagalan yang kami bincangkan dalam Apabila Orang Ramai Salah — adalah kegagalan kebebasan di kalangan orang ramai: individu secara rasional meniru isyarat awal sehingga maklumat peribadi berhenti memasuki kumpulan. Tiada kohesi diperlukan, tiada mesyuarat diperlukan.

Perbezaan ini adalah praktikal, bukan akademik: pembetulan berperingkat melindungi kemandirian (mengumpul penilaian sebelum sesiapa melihat penilaian orang lain); pembetulan pemikiran kumpulan melindungi perbezaan pendapat (menjadikan ketidaksetujuan di dalam bilik selamat dan berstruktur). Pasukan memerlukan kedua-duanya, dan pos ini adalah mengenai yang kedua.

Lapan Gejala — Lensa Diagnostik Janis

Janis telah mengkatalogkan lapan simptom, dalam tiga keluarga. Bacalah mereka sebagai senarai semak terhadap mesyuarat keputusan besar anda yang terakhir — itulah kegunaan yang telah mereka peroleh:

Pembaikan, Ditunjukkan: Lelaki yang Sama, Lapan Belas Bulan Kemudian

Perbincangan mengenai Krisis Peluru Berpandu Cuba dibaca seperti satu pembalikan yang disengajakan terhadap Teluk Babi, kerana ia memang begitu — Kennedy telah menyerap pengajaran tersebut. Dia mengasingkan dirinya dari sesi awal ExComm supaya pilihannya tidak dapat menguasai bilik. Kumpulan itu terbahagi kepada subkumpulan yang membangunkan pilihan saingan (sekatan vs. serangan udara) dan menyerang cadangan satu sama lain. Pakar luar dibawa masuk dan ahli diberitahu untuk bertindak sebagai generalis yang skeptikal daripada mempertahankan kawasan jabatan.

Catat apa yang berubah: tiada siapa yang menjadi lebih berani, lebih bijak atau lebih jujur. Struktur berubah — dan struktur itu melakukan kerja yang tidak pernah dilakukan oleh seruan "bercakap jika anda tidak setuju". Itulah prinsip reka bentuk di sebalik semua lima langkah pencegahan.

Lima Langkah Struktur Balas

Setiap satu menyasarkan keluarga simptom tertentu, dan tiada satu pun yang memerlukan sesiapa untuk menjadi heroik: (Pasukan yang teragih mempunyai kelebihan di sini: input yang ditulis dahulu dan bebas adalah mod asli kerja jarak jauh — buktinya terdapat dalam apa yang dikatakan oleh penyelidikan tentang keputusan pasukan jarak jauh.)

Apakah semua mesin perbezaan ini hanya memperlahankan kita?

Dikendalikan dengan betul: kohesi bukanlah penyakit — ia adalah sebab mengapa pasukan yang baik bergerak pantas, mempercayai penilaian satu sama lain, dan tidak mengulangi segala-galanya. Kebanyakan konsensus adalah persetujuan sebenar di kalangan orang yang mengetahui bidang tersebut. Pasukan yang mengkritik pesanan makan tengah hari telah membina teater perbezaan pendapat, yang membebankan kepercayaan yang menjadikan pasukan berfungsi. Dan kritikan retrospektif di atas juga berlaku di sini: kerana keputusan yang gagal dilabel sebagai pemikiran kumpulan selepas fakta, risiko untuk membetulkan secara berlebihan adalah nyata.

Jawapannya adalah perkadaran ditambah struktur. Tindakan balas bukanlah budaya permusuhan yang kekal — ia adalah protokol untuk keputusan yang berakibat, yang mana kesilapan akan mengakibatkan kerugian. pre-mortem adalah lima belas minit; pemimpin-bercakap-terakhir adalah percuma; rekod adalah lima. Terhadap kesilapan kelas Bay-of-Pigs, overhead adalah bunyi. Dan struktur adalah apa yang memisahkan konsensus yang diperoleh daripada konsensus yang tidak diperiksa: jika pelan itu bertahan dalam pre-mortem dan hujah penentangan yang sebenar, anda tidak memperlahankan keputusan — anda telah meningkatkan keyakinan anda terhadapnya.

Pengakuan yang jujur: untuk panggilan kecil yang boleh dibalikkan, semua ini tidak terpakai — kohesi harus menang, kelajuan harus menang, dan "berbeza pendapat dan komited" tanpa upacara adalah budaya yang betul. Lima langkah pencegahan adalah untuk keputusan yang akan terus dihadapi oleh pasukan anda tahun depan.

Bagaimana Argumentree Membangunkan Langkah-Langkah Penentangan Dalam

Setiap langkah pencegahan di atas melawan musuh yang sama: ketidakpuasan yang mahal dari segi sosial dan secara struktur adalah pilihan. Argumentree membalikkan kedua-dua lalai tersebut. Keputusan dibincangkan sebagai pokok hujah pro/con — hujah con adalah cabang terbina dalam, bukan tindakan keberanian — dan hujah dinilai berdasarkan meritnya, tanpa mengira senioriti sesiapa yang mengemukakannya, yang merupakan penawar struktur bagi simptom 7.

Dan kerana perbincangan adalah rekod, pandangan minoriti kekal secara automatik: hujah-hujah yang kalah tetap terikat pada keputusan, boleh disemak apabila hasilnya tiba. Soalan pra-mortem — "mengapa ini mungkin gagal?" — mempunyai tempat tetap yang dinilai dalam setiap keputusan dan bukannya slot bengkel sekali setiap suku tahun. Jika anda mahu langkah-langkah pencegahan dibina terlebih dahulu dan bukannya difasilitasi secara manual, mula percuma dan jalankan keputusan kontroversi anda yang seterusnya melalui mereka.

Orang yang sama, Struktur yang berbeza

Penasihat Teluk Babi tidak menjadi orang yang berbeza menjelang Oktober 1962. Mereka mendapat proses yang berbeza — satu di mana pilihan pemimpin datang terakhir, pilihan pesaing mempunyai rumah institusi, dan keraguan adalah satu tugas dan bukannya pengkhianatan. Kualiti hasilnya mengikuti kualiti struktur.

Itu adalah versi yang menggalakkan dari cerita pemikiran kumpulan: jika kegagalan itu disebabkan oleh kebodohan atau ketakutan, anda tidak dapat memperbaikinya menjelang Selasa. Ia adalah struktur — jadi anda boleh. Pilih keputusan penting anda yang seterusnya, letakkan pandangan pemimpin terakhir dalam agenda, jalankan pra-mortem selama lima belas minit, dan catatkan penentangan dalam rekod. Pasukan anda sudah cukup bijak; berikan mereka proses yang membolehkan kecerdasan itu keluar. Dan berikan nama kepada mod kegagalan: sebuah bilik yang hanya mendengar persetujuan berada dalam Perangkap Echo Chamber, dan satu di mana ketegasan mengatasi bukti berada dalam Perangkap Suara Terkuat — pola yang dinamakan adalah pola yang dapat ditangkap.