비즈니스에서 가장 많이 사용되는 프레임워크는 검증된 발명자가 없다.

SWOT 분석 — 강점, 약점, 기회, 위협 — 은 아마도 지구상에서 가장 널리 가르쳐지는 비즈니스 프레임워크일 것입니다. 그리고 누가 그것을 발명했는지 증명할 수 있는 사람은 없습니다. 표준 이야기는 1960년대 스탠포드 연구소의 앨버트 험프리에게 공을 돌리지만, 경영 역사학자들은 이를 뒷받침할 문서를 찾지 못했으며, 험프리 자신의 설명은 다른 프레임워크를 언급했습니다. 백만 개의 전략 오프사이트를 지탱하는 네 개의 박스 그리드는 역사적으로 고아와 같습니다.

그것은 결코 속도를 늦추지 않았고 — 그것이 흥미로운 부분이다. 프레임워크는 유용한 용기이기 때문에 퍼지지, 누군가 그 출처를 확인했기 때문이 아니다. 포터의 다섯 가지 힘은 명확한 저자와 1979년 하버드 비즈니스 리뷰 논문이 뒤에 있다; SWOT는 어깨를 으쓱한다. 두 가지 모두 같은 슬라이드 덱에 있다. 프레임워크 시장은 출처가 아니라 기억에 남는 것을 선택한다.

이 가이드가 답하는 질문이 제기됩니다: 수십 개의 이름이 붙은 프레임워크가 다음 결정을 놓고 경쟁하는 상황에서, 어떻게 선택할까요? 유명세로 선택하지 않습니다. 결정 상황에 따라 선택합니다 — 그리고 프레임워크가 당신을 위해 할 수 없는 한 가지를 해야 합니다. 아래 섹션을 통해 당신의 마지막 큰 결정을 실행해 보고, 그것이 어디에 위치했을지를 확인해 보세요.

여섯 가지 질문, 여섯 가지 프레임워크 가족

고전 도구 상자의 모든 프레임워크는 특정 종류의 질문에 잘 대답하기 위해 존재합니다. 당신의 결정이 실제로 어떤 질문을 제기하고 있는지 물어보면, 수십 개의 분야가 두세 개의 후보로 축소됩니다. 여기 라우터가 있습니다 — 각 캡슐은 도구가 무엇을 하는지, 언제 그것을 사용해야 하는지, 그리고 어떤 요소가 품질 있는 결정에 기여하는지를 설명합니다.

“누가 결정하는가?” — 역할과 빠른 기법

두 가족이 분석 프레임워크 옆에 앉아 혼란스러워합니다. 역할 프레임워크 — RAPID, DACI, RACI — 는 누가 추천하는지, 누가 입력하는지, 누가 결정을 내리는지를 결정합니다; 우리는 RAPID vs DACI vs RACI에서 이들을 비교합니다. 그리고 빠른 결정 기법 — 10-10-10 규칙, 사전 사망 분석, 가중 점수 매기기 — 은 우리의 더 나은 의사결정 전략 가이드에서 다룹니다. 경험 법칙: 프레임워크는 분석을 구조화하고, 기법은 순간을 구조화하며, 역할 모델은 사람들을 구조화합니다.

어떤 프레임워크를 언제 사용할까? 마스터 테이블

상황별로 한 행. 결정 품질 열은 프레임워크가 좋은 결정의 어떤 요소를 제공하는지를 나타냅니다 — 그리고 전체 표의 요점은 그 열이 없다는 것입니다: 이 도구들 중 어느 것도 그들의 결과를 선택으로 전환하는 추론을 제공하지 않습니다.

프레임워크는 단지 기업 극장일 뿐인가요?

공정한 반론이며, 실제로 자주 사실입니다. 모든 사람은 SWOT 분석이 채워지는 것을 지켜보았고, 감탄하고, 사진을 찍고, 잊혀졌습니다. 맥킨지의 조사 연구에 따르면, 조직의 약 5분의 1만이 의사 결정에 뛰어나다고 말합니다 — 그리고 이는 프레임워크가 부족해서가 아닙니다. 템플릿이 의사 결정을 좋게 만든다면, 사각형 그리드가 수십 년 전에 전략을 고정했을 것입니다.

하지만 실제로 극장이 발생하는 곳을 보세요: 전달 지점에서. 프레임워크는 그 역할을 수행합니다 — 요인을 드러내고, 정보를 구조화하며, 프레임을 확장합니다. 그러고 나면 출력은 그저 거기에 있습니다. 네 개의 목록은 두 개의 위협에 대해 강점을 비교하지 않습니다. 다섯 가지 힘 차트는 공급자의 힘이 진입 장벽보다 크다고 결정하지 않습니다. 의사 결정 품질 측면에서 프레임워크는 프레임, 대안, 정보 및 가치 요소를 제공하지만, 정확히 하나의 요소인 건전한 추론, 입력을 정당화된 선택에 연결하는 링크는 제공하지 않습니다.

그래서 해결책은 더 적은 프레임워크나 더 화려한 프레임워크가 아닙니다. 그것은 분석이 템플릿에서 끝나도록 허용하지 않는 것입니다. 베인(Bain)의 연구에 따르면 의사 결정의 효과성은 재무 결과와 강한 상관관계를 보였으며, 효과성은 요소가 주장이 되고 주장이 도전을 견디거나 견디지 못하는 그 연결 단계에 존재합니다.

기술: 프레임워크를 선택하기 전에 두 가지 질문

다음 중요한 결정을 내리기 전에 두 가지 질문에 대해 5분을 투자하세요. 첫째: 위의 여섯 가지 상황 중에서 이것은 정말로 어떤 상황인가요? 그것만으로도 도구 상자가 두세 개의 후보로 줄어들고 SWOT에 대한 본능적인 접근을 멈추게 됩니다. 둘째: 현재 결정의 어떤 요소가 가장 약한가요 — 프레임, 대안, 정보, 아니면 가치? 마지막 컨설턴트가 사용한 것이 아니라 그 요소를 지원하는 프레임워크를 선택하세요.

그런 다음 시간 제한을 두세요. 되돌릴 수 있는 결정에 대한 일주일 이상의 분석을 요구하는 프레임워크는 더 이상 분석이 아닙니다 — 그것은 회피입니다. 프레임워크 작업에 한계를 두고, 회수한 시간을 실제로 결정을 내리는 단계인 주장을 구축하고 스트레스 테스트하는 데 사용하세요.

경험 법칙

고아와 논쟁

누구도 SWOT의 발명자가 누구인지 증명할 수 없으며, 결국 그것은 중요하지 않습니다 — 그리드는 결코 핵심이 아니었습니다. 이 가이드의 모든 프레임워크는 혈통이 있든 없든 동일한 정직한 작업을 수행합니다: 입력을 정리합니다. 그리고 그들 각각은 동일한 한계에서 멈춥니다. 왜냐하면 입력을 정리하는 것은 결정을 내리는 것이 아니기 때문입니다.

상황에 따라 선택하세요. 분석을 마무리하세요. 그런 다음 템플릿이 할 수 없는 작업을 수행하세요: 주장을 제시하고, 이를 검증하며, 논리를 유지하세요. SWOT의 발명자가 누구인지 아는 사람은 없지만, 실제로 결정이 논의되었는지, 아니면 단순히 박스가 채워졌는지는 모두 알 수 있습니다.

프레임워크가 상자를 채웁니다. 주장이 결정을 내립니다.