Hampir tidak ada yang diperlukan untuk membuat sebuah sisi.
Pada tahun 1971, Henri Tajfel dan rekan-rekannya menerbitkan eksperimen yang mendefinisikan bidang ini. Mereka membagi orang-orang menjadi kelompok berdasarkan dasar yang sangat lemah — sebuah tugas estimasi, sebuah preferensi antara dua pelukis — dan kemudian meminta mereka untuk mengalokasikan hadiah. Tidak ada sejarah antara kelompok-kelompok tersebut, tidak ada kompetisi, tidak ada kontak, dan tidak ada yang dipertaruhkan selain alokasi itu sendiri. Hasilnya, dalam kata-kata penulis sendiri:
Subjek lebih memfavoritkan kelompok mereka sendiri dalam distribusi hadiah dan hukuman nyata dalam situasi di mana tidak ada yang membedakan antara kelompok dalam dan kelompok luar selain variabel klasifikasi yang cukup tidak relevan.
— Tajfel, Billig, Bundy & Flament, European Journal of Social Psychology (1971)
Temuan kedua lebih aneh dan lebih berguna. Diberikan pilihan antara memaksimalkan imbalan absolut kelompok mereka sendiri dan memaksimalkan kesenjangan antara kelompok, subjek memilih kesenjangan — mengorbankan keuntungan objektif untuk tetap unggul. Itulah yang dilakukan "kami" terhadap sebuah keputusan bahkan ketika "kami" diciptakan sepuluh menit yang lalu oleh seorang peneliti dengan clipboard. Sekarang pertimbangkan bahwa kelompok-kelompok dalam organisasi Anda memiliki nama, anggaran, sejarah, dan persaingan.
Seberapa besar sebenarnya?
Di sinilah sebuah pos yang baik harus melambat, karena angka yang sebenarnya lebih kecil daripada yang disarankan oleh anekdot — dan bentuknya lebih penting daripada ukurannya. Balliet, Wu, dan De Dreu melakukan meta-analisis tentang favoritisme kelompok dalam kerjasama untuk Psychological Bulletin pada tahun 2014:
Menyimpulkan bukti dari berbagai studi, kami menemukan ukuran efek kecil hingga sedang yang menunjukkan bahwa orang lebih kooperatif dengan anggota kelompok dalam, dibandingkan dengan anggota kelompok luar (d = 0,32).
Kami menemukan dukungan untuk hipotesis bahwa diskriminasi antarkelompok dalam kerjasama adalah hasil dari favoritisme kelompok dalam, daripada penghinaan terhadap kelompok luar.
— Balliet, Wu & De Dreu, Psychological Bulletin (2014)
Baca kalimat kedua itu sebagai instruksi desain. Jika mekanismenya adalah permusuhan terhadap orang luar, Anda perlu mengurangi permusuhan — lambat, budaya, sulit. Karena itu adalah kehangatan terhadap orang dalam, tuasnya sama sekali berbeda: ubah siapa yang dihitung sebagai orang dalam, dan mekanisme yang sama mulai bekerja untuk Anda. Kita akan kembali ke itu.
Di dalam perusahaan nyata, pola ini muncul di dalam jalur.
Kelompok laboratorium adalah satu hal; proses pemilihan ide dengan anggaran yang terlampir adalah hal lain. Reitzig dan Sorenson mempelajari formulasi strategi dari bawah ke atas untuk Strategic Management Journal pada tahun 2013 dan menemukan bias di mana biayanya paling tinggi — di gerbang:
Evaluator cenderung memihak pada ide-ide yang diajukan oleh individu yang bekerja di divisi dan fasilitas yang sama dengan mereka, terutama ketika mereka berasal dari subunit yang kecil atau memiliki status tinggi.
— Reitzig & Sorenson, Strategic Management Journal (2013)
Sepuluh tahun kemudian, Schweisfurth dan rekan-rekannya menemukan sumbu kedua dalam program crowdfunding internal di sebuah produsen industri besar: evaluator melebih-lebihkan ide dari orang-orang di tingkat hierarkis mereka sendiri. Dan sindrom ini memiliki nama kanonik yang sudah ada jauh sebelum kedua studi tersebut. Katz dan Allen mendefinisikan Not Invented Here dalam R&D Management pada tahun 1982 sebagai kecenderungan kelompok proyek dengan komposisi stabil untuk percaya bahwa mereka memiliki monopoli pengetahuan di bidangnya, yang mengarah pada penolakan ide-ide dari luar yang merugikan kinerjanya.
Makalah mereka sering kali diklaim secara berlebihan sebagai bukti bahwa tim menolak ide-ide eksternal. Ini adalah studi korelasi dari 50 kelompok proyek R&D, dan temuan sebenarnya adalah sebuah kurva: kinerja meningkat hingga sekitar satu setengah tahun masa jabatan kelompok, mencapai puncaknya, dan menurun secara signifikan setelah lima tahun — dijelaskan oleh menurunnya komunikasi baik di dalam kelompok maupun dengan sumber eksternal. Garis monopoli-pengetahuan adalah bingkai makalah tersebut, bukan buktinya. (Istilah itu sendiri sudah ada sebelum mereka; muncul dalam tesis master MIT tahun 1967.)
Sekarang dua temuan yang seharusnya menghentikan Anda dari membeli versi sederhana.
Jika pos ini berakhir di atas, itu akan rapi dan sedikit salah. Dua hasil yang telah melalui tinjauan sejawat bertentangan dengan cerita yang diharapkan, dan menganggapnya dengan serius mengubah apa yang sebenarnya harus Anda lakukan.
Temuan terakhir itu adalah yang layak untuk dipikirkan, karena langsung mengenai intervensi yang paling sering diambil oleh perusahaan. Jika orang-orang dengan percaya diri memprediksi adanya bias yang tidak ditemukan dalam tes terkontrol, maka penutupan pengajuan mungkin menyelesaikan masalah yang lebih kecil daripada yang diyakini semua orang — sambil mengorbankan konteks yang membuat sebuah ide dapat dinilai. Ini juga sesuai dengan pola seluruh kelompok ini: mekanismenya nyata, ukuran efek yang populer dibesar-besarkan, dan solusinya harus dipilih berdasarkan bukti daripada berdasarkan intuisi tentang bias mana yang paling mungkin.
- ✗Bias kadang-kadang berjalan ke arah yang berlawanan. Menon dan Pfeffer, dalam Management Science (2003), menemukan bahwa manajer sering kali lebih menghargai pengetahuan eksternal dibandingkan dengan pengetahuan internal yang identik — sebagian karena belajar dari pesaing internal membawa biaya status, dan sebagian karena pengetahuan internal melimpah dan oleh karena itu mendapatkan lebih banyak perhatian. Konsultan yang memberi tahu Anda apa yang tim Anda sendiri katakan pada kuartal lalu adalah fenomena yang terdokumentasi dengan baik, bukan lelucon.
- ✗Dan sebuah eksperimen lapangan tidak menemukan bias seperti itu sama sekali. Dahlander, Thomas, Wallin, dan Ångström (SMJ, 2023) menyembunyikan identitas pengusul dalam pengaturan evaluasi ide yang nyata dan menemukan tidak ada bias terhadap pengusul dari unit atau lokasi lain — hasil yang mereka replikasi secara online. Sementara itu, peserta melebih-lebihkan seberapa besar bias tersebut.
Tekniknya: buat kelompok dalam lebih besar
Karena efeknya adalah favoritisme daripada permusuhan, solusi yang didukung bukti bukanlah netralitas. Itu adalah rekategorisasi — model identitas kelompok umum Gaertner dan rekan-rekannya, di mana menggabungkan dua kelompok menjadi satu "kita" yang lebih tinggi mengurangi bias terutama dengan meningkatkan kedudukan mantan orang luar. Itu adalah prinsip kesatuan Cialdini yang diterapkan secara sengaja daripada secara kebetulan.
- ✓Nama kelompok superordinat sebelum evaluasi, bukan dalam dek nilai. "Kami adalah orang-orang yang bertanggung jawab atas keputusan ini" lebih baik daripada "Platform versus Produk" — dan itu hanya memerlukan satu kalimat di awal pertemuan.
- ✓Gunakan pengambilan perspektif sebagai langkah untuk mengurangi bias. Hannen dan rekan-rekannya menguji langkah-langkah penanggulangan di 565 proyek R&D (Research Policy, 2019) dan menemukan bahwa pengambilan perspektif adalah cara tidak langsung yang efektif untuk membatasi NIH — meminta evaluator untuk membela kasus tim yang mengusulkan sebelum memberikan penilaian.
- ✓Campurkan panel evaluasi di berbagai unit dan level. Baik bias dalam perusahaan yang terdokumentasi — divisi yang sama dan level hierarkis yang sama — adalah masalah komposisi panel sebelum menjadi masalah sikap.
- ✓Skor terhadap kriteria yang ditulis sebelumnya. Langkah yang sama yang mengalahkan penetapan agenda dan timbal balik: jika kriteria ada sebelum sumber diketahui, asal memiliki ruang yang lebih sedikit untuk melakukan pekerjaan diam-diam.
- ✓Catat dari mana setiap ide berasal, dan audit tingkat penerimaan nanti. Jangan mengasumsikan arah bias — ukur dalam catatan keputusan Anda sendiri. Mengingat Menon dan Pfeffer, Anda mungkin menemukan bahwa Anda meremehkan orang-orang Anda sendiri daripada orang luar.
Sebuah kita yang lebih besar
Godaan dengan bias kelompok adalah memperlakukannya sebagai cacat karakter yang harus dihilangkan dari orang-orang — meminta evaluator untuk bersikap objektif tentang dari mana ide itu berasal. Anak-anak Tajfel bersikap objektif. Mereka hanya juga ingin pihak mereka unggul, dan pihak mereka telah ada selama sepuluh menit.
Itulah sebabnya temuan bahwa efeknya adalah favoritisme, bukan permusuhan adalah kalimat yang paling berguna dalam literatur ini. Anda tidak melawan permusuhan. Anda bekerja dengan mekanisme yang akan dengan senang hati berpindah sisi begitu batasnya bergerak — jadi pindahkan batasnya, dan biarkan persatuan melakukan pekerjaan yang seharusnya dilakukan.
Sumber & bacaan lebih lanjut
Setiap sumber yang disebutkan dalam pos ini, dengan tautan jika ada. Beberapa detail yang sering diulang sengaja dihilangkan karena tidak dapat dilacak ke teks utama — termasuk deskripsi sampel yang sering dikutip dari studi asli Tajfel dan angka prevalensi yang sering dikutip untuk NIH.
- •Tajfel, H., Billig, M. G., Bundy, R. P., & Flament, C. (1971). Kategorisasi sosial dan perilaku antarkelompok. Jurnal Eropa Psikologi Sosial, 1(2), 149–178. — paradigma kelompok minimal. Perhatikan bahwa ini adalah laporan utama; artikel Scientific American tahun 1970 adalah akun populer terpisah yang sering disamakan dengan ini.
- •Balliet, D., Wu, J., & De Dreu, C. K. W. (2014). Favoritisme kelompok dalam kerjasama: Sebuah meta-analisis. Buletin Psikologi, 140(6), 1556–1581. — d = 0.32; favoritisme daripada penghinaan.
- •Reitzig, M., & Sorenson, O. (2013). Bias dalam tahap pemilihan formulasi strategi bottom-up. Jurnal Manajemen Strategis, 34(7), 782–799. — favoritisme di gerbang evaluasi dalam divisi dan fasilitas yang sama.
- •Schweisfurth, T. G., Schöttl, C. P., Raasch, C., & Zaggl, M. A. (2023). Pengambilan keputusan terdistribusi di bawah bayang-bayang hierarki. Jurnal Manajemen Strategis, 44(7). — evaluator melebih-lebihkan ide-ide dari tingkat hierarkis mereka sendiri.
- •Katz, R., & Allen, T. J. (1982). Menyelidiki sindrom Not Invented Here (NIH). R&D Management, 12(1), 7–20. — kutipan empiris kanonik; korelasional, 50 kelompok R&D, kurva masa jabatan–komunikasi–kinerja.
- •Menon, T., & Pfeffer, J. (2003). Menilai Pengetahuan Internal vs. Eksternal: Menjelaskan Preferensi untuk Pihak Ketiga. Ilmu Manajemen, 49(4), 497–513. — pembalikan, dan mengapa itu terjadi.
- •Dahlander, L., Thomas, A., Wallin, M. W., & Ångström, R. C. (2023). Buta oleh orang? Bukti eksperimental dari evaluasi ide. Jurnal Manajemen Strategis, 44(10), 2443–2459. — tidak ada bias unit atau lokasi yang ditemukan; peserta melebih-lebihkan.
- •Hannen, J., et al. (2019). Mengatasi Sindrom Not-Invented-Here dalam penyerapan pengetahuan eksternal dan inovasi terbuka. Kebijakan Penelitian, 48(9), 103822. — 565 proyek R&D; pengambilan perspektif sebagai langkah kontra tidak langsung.
- •Gaertner, S. L., Mann, J., Murrell, A., & Dovidio, J. F. (1989). Mengurangi bias antarkelompok: Manfaat dari rekategorisasi. Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial, 57(2), 239–249. — model identitas kelompok bersama.
- •Antons, D., & Piller, F. T. (2015). Membuka Kotak Hitam 'Not Invented Here'. Perspektif Akademi Manajemen, 29(2), 193–217. — NIH sebagai bias berbasis sikap daripada cacat kepribadian.