Pembagian yang sama gagal, angka yang sama, dua jawaban yang sangat berbeda
Kasus ini disebut A&S Financial. Adams & Smith Company, sebuah perusahaan teknologi yang sedang menurun, sepuluh tahun penjualan dan pendapatan di halaman, dan satu pekerjaan: Anda adalah wakil presiden keuangan, alokasikan sepuluh juta dolar dana R&D antara divisi Produk Konsumen dan Produk Industri. Lima tahun kemudian — dalam waktu kasus ini, menit di ruangan — keputusan kedua: dua puluh juta lagi dari cadangan modal.
Barry Staw menjalankan 240 mahasiswa sarjana dari Universitas Illinois melalui penelitian ini dalam desain dua-dari-dua, yang diterbitkan sebagai Knee-deep in the Big Muddy dalam Organizational Behavior and Human Performance pada tahun 1976. Setengah dari peserta melakukan kedua alokasi sendiri; setengah lainnya diberitahu bahwa pendahulu telah membuat yang pertama. Secara independen, pembagian yang dipilih baik meningkat atau menurun.
Tiga dari empat kelompok berperilaku dengan bijak, mengalokasikan sekitar sembilan juta untuk divisi yang mereka lihat berjuang. Kelompok keempat — orang-orang yang memilih divisi itu sendiri dan kemudian melihatnya gagal — mengalokasikan rata-rata $13,07 juta. Interaksinya signifikan (F(1,235) = 5,56, p < .019), dan itulah inti dari masalah ini. Berita buruk saja tidak menghasilkan pengeluaran uang baik setelah uang buruk. Berita buruk tentang keputusan Anda sendiri yang melakukannya.
Ya kecil yang membeli yang besar
Mekanisme ini memiliki saudara yang lebih kecil yang terdokumentasi dengan baik. Pada tahun 1966, Jonathan Freedman dan Scott Fraser menerbitkan Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique di Journal of Personality and Social Psychology. Dalam eksperimen kedua mereka, para peneliti meminta pemilik rumah di California untuk melakukan sesuatu yang sepele — menandatangani petisi, atau menampilkan tanda kecil tentang berkendara dengan aman. Dua minggu kemudian, seorang berbeda meminta rumah tangga yang sama untuk memasang papan iklan DRIVE CAREFULLY yang besar dan sengaja jelek di halaman depan.
Kelompok kontrol, yang hanya ditanya sekali, setuju sebesar 16,7 persen. Rumah tangga yang sebelumnya telah menerima permintaan kecil dengan isu yang sama setuju sebesar 76 persen. Dalam ringkasan penulis tentang pola tersebut:
Di mana kurang dari 20% kontrol setuju untuk menempatkan tanda besar di halaman mereka, lebih dari 55% subjek eksperimen setuju, dengan lebih dari 45% menjadi tingkat kepatuhan terendah untuk kondisi eksperimen mana pun.Perhatikan penggambaran yang jujur: 76 persen adalah sel terbaik, bukan rata-rata — judul yang dapat diandalkan adalah bahwa komitmen kecil sebelumnya kira-kira melipatgandakan kepatuhan. Sekarang skala itu. Anggaran percobaan adalah tanda kecil. Komite pengarah yang menyetujuinya telah mengambil posisi publik, dan permintaan berikutnya tidak datang kepada audiens yang netral.
— Freedman & Fraser, Journal of Personality and Social Psychology (1966)
Apa yang terlihat ketika itu bukan laboratorium
Kasus organisasi yang paling terdokumentasi dengan baik adalah pameran dunia. Jeffrey Ross dan Barry Staw mempelajari Expo 86 di Vancouver dan menerbitkannya di Administrative Science Quarterly pada tahun 1986 sebagai prototipe eskalasi. Kerugian yang diproyeksikan tidak merayap; itu berlipat ganda — dan komitmen tetap ada.
Meski proyeksi defisit yang meningkat pesat (dari proyeksi kerugian 6 juta pada tahun 1978 menjadi proyeksi kerugian lebih dari 300 juta pada tahun 1985), pemerintah provinsi tetap teguh pada rencananya untuk mengadakan Expo.
— Ross & Staw, Administrative Science Quarterly (1986)
Lima puluh kali lebih buruk, dan masih berlanjut. Itu bukan kebodohan, dan membaca ini sebagai kebodohan adalah alasan mengapa organisasi terus-menerus memperbanyaknya. Setiap keputusan individu di sepanjang jalan itu memiliki alasan yang dapat dipertahankan — dan masing-masing diambil oleh orang-orang yang sudah secara publik mendukung yang terakhir.
Tapi bukankah ini hanya kesalahan biaya tenggelam?
Ini adalah keberatan yang patut dipertimbangkan dengan serius, karena keduanya terus-menerus digunakan sebagai sinonim dan sebenarnya tidak. Staw sendiri membedakan keduanya dalam Academy of Management Review pada tahun 1981:
Fitur mencolok dari contoh kasus sebelumnya adalah bahwa serangkaian keputusan terkait dengan suatu tindakan daripada pilihan yang terpisah.
— Barry M. Staw, Academy of Management Review (1981)
Biaya yang sudah dikeluarkan adalah kesalahan keputusan tunggal: menghitung uang yang tidak dapat Anda pulihkan. Eskalasi adalah pola organisasi di seluruh urutan keputusan, di mana biaya yang sudah dikeluarkan adalah salah satu penggerak di antara beberapa — pembenaran diri, ancaman ego, masalah agensi, kohesi kelompok. Dan bukti mendukung perbedaan itu dengan cara yang tidak nyaman. Meta-analisis 2012 oleh Sleesman, Conlon, McNamara, dan Miles dalam Academy of Management Journal, yang mencakup 166 sampel independen yang diambil dari kumpulan awal 917 artikel, menemukan tanggung jawab pribadi (ρ = .258) dan biaya yang sudah dikeluarkan (ρ = .243) sebanding dalam ukuran — dan para penulis mencatat bahwa prominensi biaya yang sudah dikeluarkan adalah lebih rendah dari yang diharapkan.
"Mengabaikan biaya yang sudah dikeluarkan" ditujukan pada kesalahan akuntansi. Namun, daya tarik terkuat dalam data bukanlah uang yang sudah dibelanjakan — melainkan orang yang mengeluarkannya yang merasa perlu keputusan tersebut benar. Proses tinjauan yang memperbaiki aritmatika dan membiarkan kepemilikan tetap utuh telah memperbaiki setengah yang lebih kecil.
Tekniknya: pisahkan keputusan dari pembuatnya
Semua ini tidak akan terpecahkan dengan memberitahu orang untuk lebih objektif tentang catatan mereka sendiri. Ini terpecahkan dengan mengatur ulasan sehingga catatan tersebut tidak diadili.
- ✓Tuliskan kriteria keluar sebelum uang berpindah. "Kami berhenti jika X pada tanggal Y" mudah disetujui sementara tidak ada yang memiliki hasilnya, dan hampir tidak mungkin disetujui setelah seseorang memilikinya. Ini adalah langkah dengan pengaruh tertinggi yang tersedia.
- ✓Tinjau kasusnya, bukan juaranya. Baca kembali pohon argumen asli seperti yang ditulis — klaim, bukti, asumsi — dan tanyakan apakah itu akan disetujui hari ini oleh seseorang yang melihatnya untuk pertama kali. Catatan keputusan menjadikannya sebagai tinjauan dokumen alih-alih kontes kepribadian.
- ✓Putar siapa yang menyajikan kasus lanjut-atau-hentikan. Jika orang yang memiliki proyek juga merancang ulasannya, interaksi Staw yang terisolasi dibangun ke dalam proses Anda secara desain.
- ✓Jadikan biaya peluang terlihat. Meta-analisis mengidentifikasi kondisi de-eskalasi — di antaranya penyesalan yang diantisipasi, informasi biaya peluang yang eksplisit, dan secara aktif memperoleh informasi baru. "Apa lagi yang bisa dibeli dengan anggaran kuartal ini?" bukanlah retorika; itu adalah pengungkit yang terdokumentasi.
- ✓Pisahkan orang dari posisi yang tercatat. Penilaian argumen daripada orang berarti seorang juara dapat mengakui sebuah klaim tanpa mengakui penilaian mereka — yang sebenarnya menghalangi eskalasi konsesi.
Setinggi lutut, dan airnya semakin naik
Staw mengambil gelarnya dari lagu Pete Seeger tentang seorang kapten yang memimpin pletonnya lebih dalam ke dalam sungai, bersikeras agar mereka terus maju. Ini adalah gambaran yang baik karena kapten tersebut tidak bodoh. Dia telah mengatakannya dengan keras bahwa inilah jalannya, orang lain sedang mengamati, dan berbalik berarti pengumuman pertama itu salah.
Organisasi Anda akan mendanai proyek yang gagal lagi. Pertanyaannya adalah apakah keputusan itu dibuat oleh sebuah ruangan yang membaca kasus tersebut, atau oleh ingatan ruangan tentang siapa yang menandatanganinya — karena dalam data Staw, angka yang sama menghasilkan dua jawaban yang sama sekali berbeda tergantung pada tidak lebih dari itu.
Sumber & bacaan lebih lanjut
Setiap sumber yang disebutkan dalam pos ini, dengan tautan jika ada.
- •Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Kepatuhan tanpa tekanan: Teknik foot-in-the-door. Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial, 4(2), 195–202. — efek permintaan kecil terlebih dahulu; eksperimen papan iklan di halaman yang disebutkan di atas.
- •Staw, B. M. (1976). Sedalam lutut di Big Muddy: Sebuah studi tentang komitmen yang meningkat terhadap jalur tindakan yang dipilih. Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, 16, 27–44. — eksperimen A&S Financial, 240 peserta, dan interaksi tanggung jawab berdasarkan konsekuensi.
- •Staw, B. M. (1981). Peningkatan Komitmen terhadap Suatu Tindakan. Academy of Management Review, 6(4), 577–587. — definisi berdasarkan struktur: serangkaian keputusan, bukan pilihan yang terisolasi.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1986). Expo 86: Sebuah Prototipe Eskalasi. Administrative Science Quarterly, 31(2), 274–297. — trajektori kerugian yang diproyeksikan yang dikutip di atas.
- •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). Membersihkan Big Muddy: Tinjauan Meta-Analitik tentang Penentu Eskalasi Komitmen. Jurnal Akademi Manajemen, 55(3), 541–562. — 166 sampel independen; tanggung jawab pribadi dan biaya yang sudah dikeluarkan sebagai penggerak yang sebanding.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Eskalasi dan Keluar Organisasi: Pelajaran dari Pembangkit Listrik Tenaga Nuklir Shoreham. Jurnal Akademi Manajemen, 36(4), 701–732. — kasus longitudinal kanonik lainnya; dikutip di sini untuk kelengkapan, angkanya tidak direproduksi.