7S क्या है — और 'संरचना संगठन नहीं है' क्यों है
1970 के दशक के अंत में, मैकिन्से के सलाहकारों और अकादमिकों के एक समूह — रॉबर्ट वाटरमैन, टॉम पीटर्स, जूलियन फिलिप्स, रिचर्ड पास्केल और एंथनी एथोस द्वारा जापानी प्रबंधन पर समानांतर कार्य के माध्यम से योगदान दिया गया — ने पूछा कि पुनर्गठन इतनी विश्वसनीयता से कुछ भी क्यों नहीं बदलते। उनका उत्तर 7S ढांचे के रूप में सामने आया, जिसे "संरचना संगठन नहीं है" (बिजनेस होराइज़न्स, 1980) में कैनोनिकल रूप से stated किया गया: प्रभावशीलता सात आपस में निर्भर तत्वों की एक विशेषता है, और संगठन चार्ट को फिर से खींचने से उनमें से केवल एक को ही स्थानांतरित किया जाता है।
हार्ड S's — रणनीति (प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए योजना), संरचना (रिपोर्टिंग लाइन्स, स्पैन, केंद्रीकरण), सिस्टम (वे प्रक्रियाएँ और उपकरण जिनके माध्यम से काम वास्तव में बहता है: बजट बनाना, भर्ती, तैनाती, समीक्षा) — प्रबंधकीय निर्णय द्वारा दृश्य, दस्तावेज़ीय और परिवर्तनीय हैं। सॉफ्ट S's — साझा मूल्य (जानबूझकर मॉडल के केंद्र में खींचा गया: संगठन वास्तव में क्या मानता है और पुरस्कृत करता है), कौशल (संस्थागत क्षमताएँ, व्यक्तिगत सीवी नहीं), शैली (नेतृत्व वास्तव में अपना समय और ध्यान कैसे व्यतीत करता है), स्टाफ (किसे भर्ती किया जाता है, विकसित किया जाता है, पदोन्नत किया जाता है, रखा जाता है) — धुंधले, धीमी गति से चलने वाले, और, ढांचा जोर देता है, प्रभुत्व।
वही ज़िद पूरी बात है। एक रणनीति परिवर्तन की घोषणा एक ऐसे संगठन में की जाती है जिसके प्रोत्साहन, आदतें, कौशल और नायक सभी पुरानी रणनीति को पुरस्कृत करते हैं, वह हार जाएगा — नाटकीय रूप से नहीं, बल्कि घर्षण के कारण, लगभग अठारह शांत महीनों में। 7S उस चीज़ को देखने का उपकरण है पहले प्रतिबद्ध होने से पहले। टूलबॉक्स में संदर्भ: निर्णय लेने के मॉडल; संगठन स्तर का छाता उद्यम निर्णय उत्कृष्टता है।
इसे कब उपयोग करें — और कब नहीं करें
7S तब अपनी जगह बनाता है जब:
- ✓एक बड़े परिवर्तन के लागू होने से पहले। विलय एकीकरण, रणनीति परिवर्तन, संचालन मॉडल पुनः डिज़ाइन - निदान उन तत्वों का नाम देता है जो प्रतिरोध करेंगे, जबकि प्रतिरोध अभी भी एक योजना-इनपुट है न कि एक आश्चर्य।
- ✓प्रदर्शन बिना किसी स्पष्ट कारण के गिरता है। जब रणनीति, लोग और बाजार सभी अलग-अलग ठीक लगते हैं, तो समस्या आमतौर पर तत्वों के बीच होती है — जो जोड़ीबद्ध संरेखण परीक्षण ठीक से खोजता है।
- ✓विलय के बाद, स्पष्ट रूप से। हर चीज़ की दोहराव — दो शैली संस्कृतियाँ, दो प्रणाली स्टैक्स, दो मूल्य सेट — यह मानक 7S मामला है।
और इसके विफलता मोड:
- ✗सात बक्से, शून्य परीक्षण। प्रत्येक तत्व का वर्णन करना और रुकना सूची है, निदान नहीं। मूल्य 21 जोड़ी संबंधों में है - हर S के खिलाफ हर अन्य।
- ✗पोस्टर मूल्य। वेबसाइट से साझा मूल्यों का ऑडिट करना, बजाय इसके कि वास्तव में क्या पुरस्कृत और दंडित किया जाता है, एक काल्पनिक केंद्र उत्पन्न करता है — और इसके खिलाफ परीक्षण किए गए प्रत्येक संरेखण उस कल्पना को विरासत में लेता है।
- ✗स्थैतिक ऑडिट सिंड्रोम। 7S एक वार्षिक स्वास्थ्य जांच के रूप में बिना किसी निर्णय के जुड़ा हुआ अनुष्ठान में बदल जाता है। इसका स्वाभाविक आवास एक परिवर्तन निर्णय है, जहाँ संरेखण संभाव्यता की भविष्यवाणी करता है।
- ✗कोई प्राथमिकता नहीं। इक्कीस रिश्ते एक दर्जन असंगतियाँ उत्पन्न करते हैं; उन्हें समान रूप से तात्कालिक मानना paralysis का कारण बनता है। जो कुछ परिवर्तन से संबंधित हैं, वही अब महत्वपूर्ण हैं।
चरण दर चरण, एक उदाहरण के साथ
उदाहरणात्मक परिदृश्य: एक आविष्कृत इंजीनियरिंग-नेतृत्व वाली कंपनी जो उत्पादों को बेचने से परिणाम-आधारित सेवाओं को बेचने की ओर मुड़ने का निर्णय लेती है। प्रक्रिया:
- 1हर S का वर्णन करें जैसा कि वह वास्तव में है। रणनीति: उत्पाद उत्कृष्टता, प्रीमियम मूल्य निर्धारण। संरचना: मजबूत P&L स्वायत्तता के साथ उत्पाद विभाजन। सिस्टम: लाइसेंस राजस्व पर बिक्री मुआवजा; रोडमैप इंजीनियरिंग द्वारा संचालित। साझा मूल्य (जीवित, न कि पोस्टर पर): 'महान इंजीनियरिंग जीतती है'। कौशल: गहन उत्पाद इंजीनियरिंग; पतली सेवा वितरण। शैली: नेतृत्व अपना समीक्षा समय उत्पाद डेमो पर व्यतीत करता है। स्टाफ: निर्माताओं को नियुक्त करता है और पदोन्नत करता है।
- 2परिवर्तन को बताएं। नई रणनीति S: उत्पाद से जुड़े परिणाम-आधारित सेवाएँ। अब इसे अन्य छह के खिलाफ परीक्षण करें।
- 3जोड़ी परीक्षण चलाएँ। रणनीति×सिस्टम: बिक्री मुआवजा लाइसेंस के लिए भुगतान करता है, परिणामों के लिए नहीं — प्रत्यक्ष विरोधाभास। रणनीति×कौशल: सेवा वितरण क्षमता पतली है — अंतर। रणनीति×मूल्य: 'महान इंजीनियरिंग जीतती है' के लिए 'महान सेवा जीतती है' का कोई स्थान नहीं है — गहरा मुद्दा। रणनीति×संरचना: सेवाएँ उत्पाद-डिवीजन P&L के पार फैली हुई हैं — क्षेत्रीय संघर्ष निर्धारित। संरचना×कर्मचारी: सेवा लोगों के लिए कोई करियर पथ नहीं है जिसकी योजना को आवश्यकता है।
- 4ड्रैग द्वारा रैंक करें। प्रतिस्पर्धा प्रणाली को ठीक करना तेज है और यदि ठीक न किया गया तो घातक है — पहले। मानों का परिवर्तन सबसे धीमा है — अभी शुरू करें, वर्षों की अपेक्षा करें। P&L संरचना प्रश्न को एक स्पष्ट निर्णय की आवश्यकता है, न कि बहाव।
- 5निदान के चारों ओर परिवर्तन को अनुक्रमित करें। लॉन्च घोषणा से पहले मुआवजा परिवर्तन और एक संरक्षित सेवाओं का पी&एल; एक कौशल कार्यक्रम और सेवा-ट्रैक करियर पथ समानांतर में; नेतृत्व जानबूझकर अपनी ध्यान (शैली) को सेवा जीत पर पुनः केंद्रित कर रहा है - क्योंकि हर कोई देखता है कि नेतृत्व क्या देखता है।
- 6पुनः देखे जाने वाले ट्रिगर्स सेट करें। प्रत्येक पूर्वानुमानित असंगति के लिए एक अवलोकन मिलता है: सेवा-लगाने की दर, प्रतिस्पर्धा-विवाद मात्रा, सेवा-भर्ती बनाए रखना। यदि पूर्वानुमान गलत थे, तो निदान अपडेट होता है — यह अंततः दावों का एक सेट था।
7S को एक तर्क वृक्ष के रूप में
In निर्णय-गुणवत्ता के संदर्भ में, 7S फ्रेम (परिवर्तन को एक प्रणाली की समस्या के रूप में देखना, न कि एक घोषणा) और जानकारी (जहां संगठन वास्तव में है उसका एक संरचित सूची) को पोषित करता है। इस अभ्यास का हर आउटपुट एक दावा है — यह तत्व उस तत्व के साथ संघर्ष करता है — और दावों को एक मंच की आवश्यकता होती है। एक तर्क वृक्ष पर:
परिवर्तन → मूल दावा
"18 महीनों के भीतर परिणाम-आधारित सेवाओं की ओर बढ़ें।" 7S निदान संभाव्यता के पक्ष और विपक्ष में मामला व्यवस्थित करता है।
प्रत्येक असंगति → एक आक्रामक तर्क
"सेल्स कंप सेवाओं की रणनीति के खिलाफ है" इसके सबूत (कंप-योजना की शर्तें, वर्तमान व्यवहार) के साथ एक नकारात्मक पहलू के रूप में संलग्न है — और इसके प्रस्तावित समाधान के साथ एक प्रतिक्रिया नोड के रूप में।
सॉफ्ट-एस निर्णय → तर्क किया, asserted नहीं
क्या जीते गए मूल्य वास्तव में 'इंजीनियरिंग जीत' हैं, यह विवादास्पद है - फर्श के सबसे करीब लोग साक्ष्य संलग्न करते हैं, और निदान अपनी विश्वसनीयता अर्जित करता है बजाय इसके कि इसे मान लिया जाए।
ट्रिगर्स → साक्ष्य पाइपलाइन्स
सेवा-लगाव दर और प्रतिस्पर्धा-विवाद अवलोकन उन नोड्स पर आते हैं जिन्होंने उनका पूर्वानुमान लगाया था, इसलिए संरेखण चित्र अपडेट होता है जैसे-जैसे परिवर्तन चलता है — एक जीवित निदान।
7S संगठन के बारे में ढांचा और जानकारी प्रदान करता है; तर्क वृक्ष सही तर्क प्रदान करता है जो सात विवरणों को एक व्यवहार्यता मामले में बदलता है। देखें निर्णय गुणवत्ता।
7S बनाम विकल्प
| यदि आपका प्रश्न है... | पहुंचें | 7S क्यों नहीं |
|---|---|---|
| एक सहमति वाली रणनीति को उपायों में अनुवाद करना | संतुलित स्कोरकार्ड | 7S तैयारियों का निदान करता है; स्कोरकार्ड निष्पादन को मापता है |
| एक प्रक्रिया को क्रमिक रूप से सुधारना | PDCA चक्र | 7S संगठन स्तर पर है; PDCA इसके अंदर का लूप है |
| क्या रणनीति स्वयं सही है | स्वॉट / पांच बल | 7S रणनीति को मानकर चलती है और वाहन का परीक्षण करती है। |
| बदलाव पर कौन सी बाहरी शक्तियाँ प्रभाव डालती हैं | PESTLE विश्लेषण | सभी सात S डिज़ाइन द्वारा आंतरिक हैं। |