आईबीएम का बर्खास्तगी का पैटर्न: कैसे एक कंपनी हर प्रमुख कंप्यूटिंग क्रांति से चूक गई
IBM ने ज़ेरोग्राफी (1944) को अस्वीकार किया, मिनी-कंप्यूटरों (1960 के दशक-1976) को खारिज किया, व्यक्तिगत कंप्यूटरों (1977-1980) को खारिज किया, DOS अधिकार माइक्रोसॉफ्ट को दिए (1980), इंटेल चिप की विशेषता सुरक्षित करने में असफल रहा (1980), असफल PCjr लॉन्च किया (1984), इंटरनेट को अपनाने में धीमा रहा (1990 के दशक), AWS के लिए क्लाउड कंप्यूटिंग चूक गया (2003-2013), मोबाइल क्रांति को पूरी तरह से चूक गया, स्वास्थ्य देखभाल में वॉटसन एआई के साथ असफल रहा ($62M MD एंडरसन आपदा), लोटस नोट्स को खरीदा और नजरअंदाज किया ($3.5B से $1.8B), और अंततः अपने पीसी व्यवसाय को लेनोवो को बेचा (2005)। यह पैटर्न 80 वर्षों तक फैला और ट्रिलियन डॉलर के मूल्य वाले प्रतिस्पर्धियों को जन्म दिया जबकि IBM का मार्केट कैप तकनीकी नेता से ~$200 बिलियन तक गिर गया। बार-बार होने वाली निर्णय लेने की विफलताओं में स्थिति को बनाए रखने की पूर्वाग्रह, पुष्टि पूर्वाग्रह, मौजूदा राजस्व धाराओं की रक्षा, नौकरशाही जड़ता, प्रति शेयर आय पर अल्पकालिक ध्यान, और उभरती प्रौद्योगिकियों को पहचानने में विफलता शामिल हैं जब तक कि प्रतिस्पर्धियों ने प्रभुत्व नहीं प्राप्त कर लिया। माइक्रोसॉफ्ट, एप्पल, इंटेल, अमेज़न, गूगल, और ज़ेरॉक्स सभी उन बाजारों में प्रभुत्व में बढ़े जिन्हें IBM ने खारिज या छोड़ दिया।
आईबीएम का इतिहास यह दिखाता है कि कैसे प्रमुख कंपनियाँ उभरती तकनीकों को नजरअंदाज करती हैं — और इस प्रक्रिया में अपने ही प्रतिस्पर्धियों का निर्माण करती हैं।
- 80 वर्षों में 12 प्रमुख चूक: ज़ेरोग्राफी, मिनी कंप्यूटर, पीसी, डॉस, इंटेल चिप्स, इंटरनेट, क्लाउड, मोबाइल, एआई
- एक ही पैटर्न: "बहुत छोटा" कहकर खारिज करना, मौजूदा राजस्व की रक्षा करना, देर से प्रवेश करना, पहले आने वालों से हारना
- लागत: माइक्रोसॉफ्ट ($2.9T), एप्पल ($3T+), अमेज़न ($2T+), गूगल ($2T+) — कंपनियाँ जिन्हें आईबीएम ने बनाने में मदद की या जिनका स्वामित्व हो सकता था
- पाठ: निर्णय लेने में विफलताएँ बढ़ती हैं। वही पूर्वाग्रह जिन्होंने 1944 में ज़ेरोग्राफी को नकारा, उन्होंने 2010 में क्लाउड को भी नकारा।
यह एक तकनीकी कंपनी को खोजना मुश्किल है जिसने नेतृत्व बनने के इतने सारे मौके खो दिए।
यह किसी आलोचक की टिप्पणी नहीं है। यह IBM के पिछले 80 वर्षों का आम सहमति वाला दृष्टिकोण है।
80 Years of Missed Opportunities
व्यापार इतिहास में सबसे महंगा पैटर्न
1944 में, IBM के अधिकारियों ने चेस्टर कार्लसन के ज़ेरोग्राफी आविष्कार को देखा और कहा कि कार्बन पेपर सस्ता था।
1976 में, IBM ने अंततः एक मिनी-कंप्यूटर पेश किया — 19 वर्षों तक बाजार की अनदेखी करने के बाद, जबकि डिजिटल उपकरण निगम दुनिया की दूसरी सबसे बड़ी कंप्यूटर कंपनी में विकसित हो गया।
1980 में, IBM ने एक अनुबंध पर हस्ताक्षर किए जिसने 24 वर्षीय बिल गेट्स को DOS को किसी भी व्यक्ति को बेचने के अधिकार रखने की अनुमति दी। यही एकल खंड माइक्रोसॉफ्ट का निर्माण किया।
2013 में, IBM ने क्लाउड इंफ्रास्ट्रक्चर बनाने के बजाय स्टॉक बायबैक पर $130 बिलियन खर्च किए। आज, AWS IBM की पूरी कंपनी से अधिक राजस्व उत्पन्न करता है।
यह एक बुरी निर्णय की कहानी नहीं है। यह एक पैटर्न की कहानी है — वही संज्ञानात्मक पूर्वाग्रह, वही संगठनात्मक विफलताएँ, वही उभरती तकनीकों की अनदेखी, जो आठ दशकों में दोहराई गई हैं।
आज, आईबीएम का मार्केट कैप लगभग $200 बिलियन है। माइक्रोसॉफ्ट का $2.9 ट्रिलियन है। एप्पल $3 ट्रिलियन से अधिक है। अमेज़न और गूगल दोनों का मार्केट कैप $2 ट्रिलियन से अधिक है। इन सभी कंपनियों ने उन बाजारों में वृद्धि की, जिन्हें आईबीएम ने या तो नजरअंदाज किया, छोड़ दिया, या गलती से बनाने में मदद की।
सवाल यह नहीं है "IBM ने ये गलतियाँ कैसे की?" सवाल है: "उन्होंने एक ही गलती को बार-बार क्यों किया?"
1. ज़ेरोग्राफी: किचन लैब आविष्कार जिसे आईबीएम ने कहा कि किसी को जरूरत नहीं थी (1939-1944)
रसोई में आविष्कारक
चेस्टर कार्लसन एक पेटेंट वकील थे जिन्हें दस्तावेज़ों को हाथ से कॉपी करना नापसंद था। 1930 के दशक में, उन्होंने उस प्रक्रिया पर शोध करना शुरू किया जिसे उन्होंने "इलेक्ट्रोफोटोग्राफी" कहा — एक सूखी कॉपीिंग प्रक्रिया जो मौजूदा विधियों के गंदे रसायनों की आवश्यकता नहीं थी।
कार्लसन ने अस्थायी प्रयोगशालाओं में मेहनत की, कभी अपने रसोईघर का उपयोग करते हुए, कभी एक किराए के पिछले कमरे का। 1940 के दशक की शुरुआत तक, उसके पास एक कार्यशील अवधारणा थी। उसे बस इसे व्यावसायिक बनाने के लिए वित्तपोषण की आवश्यकता थी।
1939 और 1944 के बीच, कार्लसन ने 20 से अधिक कंपनियों के दरवाजे खटखटाए। उन्होंने हर प्रमुख कार्यालय उपकरण निर्माता से संपर्क किया: आईबीएम, जनरल इलेक्ट्रिक, आरसीए, कोडक। प्रतिक्रिया सार्वभौमिक थी।
रुचि नहीं है।
वह IBM बैठक जो लगभग हुई थी
मार्च 1941 में, आईबीएम के मार्केट रिसर्च के निदेशक ने वास्तव में कार्लसन के आविष्कार का प्रदर्शन करने का अनुरोध किया। यह वह क्षण हो सकता था जिसने सब कुछ बदल दिया।
लेकिन कार्लसन को एक महत्वपूर्ण समस्या का सामना करना पड़ा: उसके पास दिखाने के लिए कोई कार्यशील मॉडल नहीं था। वर्षों की मेहनत और महत्वपूर्ण वित्तीय निवेश के बावजूद, उसका प्रोटोटाइप कार्यात्मक से बहुत दूर था। वह अवधारणा को समझा सकता था, लेकिन वह उपयोगी प्रतियां नहीं बना सका।
आईबीएम के लगातार अनुरोधों ने मॉडल देखने के लिए कार्लसन को निराश और evasive बना दिया। उसे पता था कि उसका आविष्कार प्रदर्शित करने के लिए तैयार नहीं था। अवसर हाथ से निकल गया।
आईबीएम की आधिकारिक स्थिति स्पष्ट हो गई: उन्हें लगा कि कार्बन पेपर एक सस्ता विकल्प था। जब मौजूदा समाधान काम कर रहा था, तो अप्रूव्ड तकनीक में निवेश क्यों करें?
निर्णय तर्क
1941-1944 में IBM के दृष्टिकोण से, अस्वीकृति समझ में आती थी:
- कार्बन पेपर काम करता था। यह सस्ता, परिचित और किसी नए उपकरण की आवश्यकता नहीं थी।
- कार्लसन एक कार्यशील उत्पाद का प्रदर्शन नहीं कर सके।
- "स्वचालित कॉपीिंग" का बाजार अप्रमाणित था।
- IBM का मुख्य व्यवसाय टेबल्यूलेटिंग मशीनें और पंच कार्ड थे, न कि कार्यालय उपभोग्य सामग्री।
क्या वास्तव में हुआ
1944 में, बैटेल मेमोरियल इंस्टीट्यूट — एक गैर-लाभकारी अनुसंधान फाउंडेशन — ने कार्लसन पर एक मौका लिया। 1947 में, एक छोटी फोटोग्राफिक पेपर कंपनी जिसका नाम हैलोइड था, ने इस तकनीक का लाइसेंस लिया।
हलोइड 1958 में हलोइड ज़ेरॉक्स बन गया, फिर 1961 में ज़ेरॉक्स कॉर्पोरेशन।
ज़ेरॉक्स 914 कॉपीर, जिसे 1959 में पेश किया गया, अमेरिकी व्यापार इतिहास में सबसे सफल उत्पादों में से एक बन गया। इसने कार्यालय के काम में क्रांति ला दी और ज़ेरॉक्स को व्यापार प्रौद्योगिकी में एक प्रमुख शक्ति बना दिया।
IBM ने 30 साल बाद, 1970 में कॉपीर मशीन के बाजार में प्रवेश किया। जब उन्होंने ऐसा किया, तो ज़ेरॉक्स ने तुरंत उनके खिलाफ पेटेंट उल्लंघन के लिए मुकदमा दायर किया।
पाठ को अनदेखा किया गया
यह IBM के लिए जागने का समय होना चाहिए था। एक तकनीक जिसे उन्होंने अनावश्यक मान लिया था — क्योंकि मौजूदा समाधान "पर्याप्त अच्छा" लग रहा था — ने एक पूरी नई उद्योग और एक शक्तिशाली प्रतियोगी का निर्माण किया।
लेकिन आईबीएम ने यह सबक नहीं सीखा। वे अगले क्रांति के साथ लगभग शब्दशः वही पैटर्न दोहराएंगे।
2. मिनी कंप्यूटर: क्रांति की अनदेखी के 19 वर्ष (1957-1976)
DEC का जन्म
1957 में, Kenneth Olsen ने 70,000 डॉलर के वेंचर कैपिटल के साथ Digital Equipment Corporation (DEC) की स्थापना की। उनका दृष्टिकोण सरल था: कंप्यूटर को लाखों डॉलर की लागत वाले कमरे के आकार के मेनफ्रेम नहीं होना चाहिए।
जब IBM फॉर्च्यून 500 कंपनियों को मेनफ्रेम बेच रहा था, DEC ने छोटे, सस्ते मशीनें बनाना शुरू किया जो वैज्ञानिकों, इंजीनियरों और शोधकर्ताओं के लिए थीं जो IBM के विशाल सिस्टम को खरीदने की क्षमता नहीं रखते थे — या जिन्हें इसकी आवश्यकता नहीं थी।
आईबीएम की बर्खास्तगी
IBM ने मिनी कंप्यूटरों को इतनी अनदेखी की कि उन्होंने 1976 तक एक भी पेश नहीं किया — 19 वर्ष DEC की स्थापना के बाद।
तर्क परिचित था: मिनी कंप्यूटर "गंभीर कंप्यूटिंग करने के लिए बहुत छोटे थे।" आईबीएम के ग्राहक बड़े उद्यम थे जिन्हें वास्तविक प्रोसेसिंग पावर की आवश्यकता थी। कोई भी छोटे, कम सक्षम मशीन क्यों चाहता?
इस बीच, 1968 और 1972 के बीच, बानवे कंपनियों ने मिनी कंप्यूटर पेश किए। एक नई उद्योग का जन्म हो रहा था, और IBM इसमें नहीं था।
पीडीपी-8: वह कंप्यूटर जिसने सब कुछ बदल दिया
1965 में, DEC ने केवल $18,000 में PDP-8 जारी किया — जिससे यह बाजार में सबसे सस्ता कंप्यूटर बन गया, IBM और अन्य मेनफ्रेम निर्माताओं को काफी कम कीमत पर पेश किया।
PDP-8 ने उन ग्राहकों को पाया जिनकी IBM ने कभी कल्पना नहीं की थी: अनुसंधान प्रयोगशालाएँ, विश्वविद्यालय, छोटे निर्माता, प्रक्रिया नियंत्रण प्रणाली। इसने साबित किया कि "छोटा" का मतलब "कम उपयोगी" नहीं था — इसका मतलब था "अधिक लोगों के लिए सुलभ।"
बहुत कम, बहुत देर
जब IBM ने 1976 में Series/1 के साथ मिनी-कंप्यूटर बाजार में प्रवेश किया, DEC ने पहले ही लगभग एकाधिकार स्थापित कर लिया था। 1980 के दशक की शुरुआत तक, DEC दुनिया की दूसरी सबसे बड़ी कंप्यूटर कंपनी थी, जो सीधे IBM को बाजार में नेतृत्व के लिए चुनौती दे रही थी।
VAX मिनी कंप्यूटर इतना सस्ता था कि एक निम्न स्तर के कार्यकारी खर्च को मंजूरी दे सकता था। एक IBM मेनफ्रेम खरीदने के लिए शीर्ष कार्यकारी स्तर पर मंजूरी की आवश्यकता होती थी। IBM ने एक पूरे बाजार खंड को छोड़ दिया था क्योंकि वे उन मशीनों में मूल्य नहीं देख सके जो मेनफ्रेम नहीं थीं।
विरोधाभास
यहाँ कहानी दिलचस्प होती है: केन ओल्सन, जिन्होंने आईबीएम की अंधी जगह का फायदा उठाकर DEC बनाया, की अपनी भी एक अंधी जगह थी।
1977 में, एक वर्ल्ड फ्यूचर सोसाइटी सम्मेलन में, ओल्सन ने reportedly कहा: "किसी भी व्यक्ति के लिए अपने घर में कंप्यूटर रखने का कोई कारण नहीं है।"
(ओल्सन ने बाद में स्पष्ट किया कि वह केंद्रीकृत "होम कंट्रोल" कंप्यूटरों की बात कर रहे थे, व्यक्तिगत कंप्यूटरों की नहीं। लेकिन यह उद्धरण एक वास्तविक कल्पना की कमी को दर्शाता है जिसने DEC की रणनीति को प्रभावित किया।)
जिस कंपनी ने देखा कि IBM क्या चूक गया... उसने खुद अगली क्रांति चूक दी। DEC कभी भी व्यक्तिगत कंप्यूटरों में सफलतापूर्वक नहीं बदली और 1998 में $9.6 बिलियन में Compaq द्वारा अधिग्रहित कर ली गई। Compaq को बाद में HP द्वारा अधिग्रहित किया गया।
बर्खास्तगी का पैटर्न आईबीएम के लिए अद्वितीय नहीं है। यह एक बीमारी है जो बाजार के नेताओं को संक्रमित करती है।
3. व्यक्तिगत कंप्यूटर: "गंभीर कंप्यूटिंग करने के लिए बहुत छोटे" (1977-1980)
एप्पल II आता है
1977 में, दो युवा पुरुषों, स्टीव जॉब्स और स्टीव वोज्नियाक ने एप्पल II पेश किया — पहला व्यक्तिगत कंप्यूटर जैसा कि हम आज जानते हैं। इसमें एक कीबोर्ड, एक डिस्प्ले था, और यह पूरी तरह से असेंबल्ड आया था। सामान्य लोग इसे खरीद सकते थे और घर पर इसका उपयोग कर सकते थे।
IBM की प्रतिक्रिया उनके मिनी कंप्यूटर खारिज करने की बात को दोहराती है: व्यक्तिगत कंप्यूटर "गंभीर कंप्यूटिंग करने के लिए बहुत छोटे" थे और इसलिए "उनके व्यवसाय के लिए अप्रासंगिक" थे।
अस्वीकृति पैटर्न
एप्पल बनने से पहले, जॉब्स और वोज़्नियाक ने अपनी खोज को स्थापित कंपनियों को बेचने की कोशिश की। एचपी ने उन्हें अस्वीकार कर दिया। कॉमोडोर ने उन्हें अस्वीकार कर दिया।
IBM ने कभी भी व्यक्तिगत कंप्यूटरों को एक ऐसा बाजार नहीं माना जिसमें प्रवेश करना उचित हो। उनके ग्राहक कॉर्पोरेशन थे, शौकिया नहीं।
जागने का अलार्म
1980 के मध्य तक, IBM के अधिकारियों को चिंतित होने का कारण था। व्यक्तिगत कंप्यूटर अब खिलौने नहीं रहे। VisiCalc, पहला स्प्रेडशीट प्रोग्राम, Apple II को व्यावसायिक उपकरणों में बदल रहा था। ग्राहक व्यक्तिगत कंप्यूटरों के बारे में पूछ रहे थे। कुछ उन्हें IBM की अनुमति के साथ या बिना खरीद रहे थे।
यह बहुत स्पष्ट हो गया कि IBM को एक व्यक्तिगत कंप्यूटर बेचना था। उनके ग्राहक इसकी उम्मीद कर रहे थे। सवाल यह था कि क्या IBM तेजी से आगे बढ़ सकता है ताकि इसका महत्व हो।
4. प्रोजेक्ट चेस: निर्णय जिन्होंने पीसी उद्योग को खो दिया (1980-1981)
बोका राटन में गुप्त परियोजना
1980 में, फ्लोरिडा के बोका राटन में IBM के जनरल सिस्टम्स डिवीजन के लैब के निदेशक विलियम लोव ने IBM के CEO फ्रैंक कैरी को एक साहसी विचार प्रस्तुत किया: एक साल में एक व्यक्तिगत कंप्यूटर बनाना, और इसे $1,500 में बेचना।
कैरी ने लोव को एक प्रोटोटाइप विकसित करने के लिए एक महीना दिया - और बाजार में एक उत्पाद लाने के लिए केवल एक साल। एक कंपनी के लिए जहां प्रमुख परियोजनाओं में आमतौर पर तीन से पांच साल लगते थे, यह क्रांतिकारी था।
लोवे को थोड़े समय बाद पदोन्नत किया गया, और विकास डॉन एस्ट्रिज के पास चला गया - एक 43 वर्षीय इंजीनियर जो "आईबीएम पीसी के पिता" के रूप में जाने जाएंगे। इस परियोजना का कोड नाम "चेस" था।
तीन भाग्यशाली निर्णय
असंभव समय सीमा को पूरा करने के लिए, एस्ट्रिज की टीम ने आईबीएम की कठोर कॉर्पोरेट संस्कृति को चुनौती दी। उन्होंने तीन निर्णय लिए जो उद्योग को बदल देंगे — और अंततः आईबीएम की उस बाजार में स्थिति को नष्ट कर देंगे जिसे उन्होंने बनाया था:
- निर्णय 1: तैयार भाग। कस्टम घटकों को डिजाइन करने के बजाय (IBM का सामान्य दृष्टिकोण), उन्होंने व्यावसायिक रूप से उपलब्ध भागों का उपयोग किया। CPU इंटेल का 8088 था — एक चिप जिसे कोई भी खरीद सकता था।
- निर्णय 2: ओपन आर्किटेक्चर। उन्होंने पीसी की तकनीकी विशिष्टताओं को प्रकाशित किया, तीसरे पक्ष के डेवलपर्स को सॉफ़्टवेयर और सहायक उपकरण बनाने के लिए आमंत्रित किया।
- निर्णय 3: लाइसेंस प्राप्त ऑपरेटिंग सिस्टम। अपने सॉफ़्टवेयर को इन-हाउस विकसित करने के बजाय, उन्होंने माइक्रोसॉफ्ट से ऑपरेटिंग सिस्टम का लाइसेंस लिया - एक छोटा सा कंपनी जो 24 वर्षीय बिल गेट्स द्वारा चलायी जाती थी।
ये निर्णय (उस समय) क्यों समझ में आए
प्रत्येक निर्णय सीमाओं को देखते हुए तर्कसंगत था:
- कस्टम चिप्स में सालों लगेंगे। इंटेल का 8088 अब तैयार था।
- स्वामित्व वाली आर्किटेक्चर सॉफ़्टवेयर की उपलब्धता को सीमित कर देगी। ओपन स्पेक्स का मतलब था कि अधिक डेवलपर्स प्लेटफ़ॉर्म के लिए निर्माण करेंगे।
- खुद से एक ऑपरेटिंग सिस्टम बनाना समयसीमा को प्रभावित करेगा। माइक्रोसॉफ्ट का DOS (लगभग) तैयार था।
लॉन्च
12 अगस्त, 1981 को, डॉन एस्ट्रिज ने न्यूयॉर्क के वॉल्डॉर्फ होटल में आईबीएम पीसी का अनावरण किया। यह एक विशाल सफलता थी। आईबीएम का ब्रांड उन कॉर्पोरेट ग्राहकों के लिए व्यक्तिगत कंप्यूटिंग को वैधता प्रदान करता था जिन्होंने एप्पल को एक खिलौना समझा था।
लेकिन तीन निर्णयों ने जो तेजी से लॉन्च को संभव बनाया, पहले ही IBM को विफलता के लिए तैयार कर दिया था।
डॉन एस्ट्रिज की त्रासदी
डॉन एस्ट्रिज, जो प्रोजेक्ट चेस के नेता थे, 2 अगस्त, 1985 को डलास के पास डेल्टा फ्लाइट 191 के दुर्घटनाग्रस्त होने से निधन हो गए। उनकी उम्र 48 वर्ष थी।
तब तक, क्लोन बनाने वाले पहले ही आईबीएम का खाना खा रहे थे। एस्ट्रिज द्वारा बनाई गई बाजार उस कंपनी से फिसल रहा था जिसने इसे बनाया था।
5. DOS डील: कैसे IBM ने Microsoft बनाया (अगस्त-नवंबर 1980)
फोन कॉल
21 जुलाई, 1980 को, आईबीएम के जैक सैम्स ने सिएटल में एक युवा सॉफ्टवेयर उद्यमी को फोन किया। "बहुत उत्साहित मत हो," सैम्स ने उसे बताया, "और यह मत सोचो कि कुछ बड़ा होने वाला है।"
उद्यमी बिल गेट्स थे। उनकी उम्र 24 वर्ष थी। जब सैम्स और उनके आईबीएम सहयोगी माइक्रोसॉफ्ट के कार्यालय पहुंचे, तो सैम्स ने सोचा कि गेट्स कार्यालय का लड़का है — उसकी काया 12 वर्षीय बच्चे जैसी थी।
IBM को अपने नए व्यक्तिगत कंप्यूटर के लिए एक ऑपरेटिंग सिस्टम की आवश्यकता थी। गेट्स ने माइक्रोसॉफ्ट का संचालन किया, जो BASIC प्रोग्रामिंग भाषा के अपने संस्करण के लिए जाना जाता था। वे ऑपरेटिंग सिस्टम नहीं बनाते थे।
गैरी किल्डॉल सागा
गेट्स ने आईबीएम को बताया कि उन्हें डिजिटल रिसर्च के गैरी किल्डॉल से संपर्क करना चाहिए। किल्डॉल ने सीपी/एम बनाया था — उस समय के लिए माइक्रोकंप्यूटरों का प्रमुख ऑपरेटिंग सिस्टम। वह गेट्स से 13 साल बड़े थे, उनके पास कंप्यूटर विज्ञान में पीएचडी थी, और उन्होंने एक स्थापित कंपनी चलाई थी।
इसके बाद क्या हुआ यह कंप्यूटिंग की सबसे बड़ी "क्या होता अगर" कहानियों में से एक है — और विवरण नाटकीय रूप से भिन्न हैं।
21 अगस्त, 1980: वह बैठक जिसने सब कुछ बदल दिया
गुरुवार, 21 अगस्त, 1980 को, आईबीएम प्रतिनिधिमंडल डिजिटल रिसर्च के मुख्यालय पैसिफिक ग्रोव, कैलिफोर्निया में पहुंचा।
आईबीएम का संस्करण: गैरी किल्डॉल वहाँ नहीं थे — वह अपने एक निजी विमान में उड़ान भरने गए थे। उनकी पत्नी और व्यवसायिक साझेदार, डोरोथी मैकएवेन, ने आईबीएम के गैर-प्रकटीकरण समझौते पर हस्ताक्षर करने से इनकार कर दिया। घंटों की मोलभाव के बाद, निराश आईबीएम के कार्यकारी बिना चर्चा शुरू किए ही चले गए।
किल्डॉल का संस्करण: वह उस दोपहर एक व्यापार यात्रा से लौटे, NDA पर हस्ताक्षर किए, और पूरे दिन IBM के साथ मिले। उन्होंने CP/M का लाइसेंस देने के लिए एक समझौता किया। उन्होंने फ्लोरिडा वापस जाने के लिए IBM के प्रतिनिधियों के साथ यात्रा करने के लिए अपनी उड़ान भी बदल दी। उनके बीच एक हाथ मिलाने का सौदा हुआ।
वास्तविक मुद्दा
NDA नाटक के परे, कुछ महत्वपूर्ण व्यावसायिक असहमतियाँ थीं:
IBM एक निश्चित शुल्क CP/M अधिकारों के लिए देना चाहता था। किल्डॉल प्रति बेची गई प्रति के लिए रॉयल्टी चाहते थे।
किल्डॉल ने अपने मौजूदा ग्राहकों के साथ "पसंदीदा राष्ट्र" अनुबंध पर हस्ताक्षर किए थे। वह आईबीएम को बेहतर शर्तें नहीं दे सकता था बिना बाकी सभी को वही सौदा दिए।
सबसे महत्वपूर्ण: CP/M-86 (वर्जन जो इंटेल के 8086/8088 चिप्स पर चलेगा) को IBM की समयसीमा में नहीं दिया जा सका।
जो भी कारण हो, IBM ने घोषणा की कि बातचीत विफल हो गई है। वे गेट्स के पास लौट आए।
गेट्स अपनी चाल चलते हैं
गेट्स के पास एक ऑपरेटिंग सिस्टम नहीं था। लेकिन वह किसी ऐसे व्यक्ति को जानता था जिसके पास था।
सिएटल कंप्यूटर प्रोडक्ट्स ने एक ऑपरेटिंग सिस्टम विकसित किया जिसे QDOS कहा जाता है — "क्विक एंड डर्टी ऑपरेटिंग सिस्टम।" इसे टिम पैटर्सन ने लिखा था और इसे CP/M के अनुकूल बनाने के लिए डिज़ाइन किया गया था।
आईबीएम के गुप्त समर्थन के साथ, माइक्रोसॉफ्ट ने क्यूडॉस का अधिग्रहण किया। पॉल एलेन ने एक लाइसेंसिंग समझौते पर बातचीत की: एक निश्चित शुल्क $10,000, इसके अलावा $15,000 प्रति कंपनी जिसे माइक्रोसॉफ्ट ने ओएस का लाइसेंस दिया, जिसमें एससीपी ने गैर-विशेषाधिकार अधिकार दिए। सिएटल कंप्यूटर प्रोडक्ट्स को नहीं पता था कि वास्तव में सौदे को कौन वित्तपोषित कर रहा था — अगर उन्हें पता होता, तो कीमत कहीं अधिक होती।
जुलाई 1981 में, माइक्रोसॉफ्ट ने QDOS को सीधे $50,000 में खरीदा। गेट्स ने इसका नाम MS-DOS रखा।
जिस धारा ने माइक्रोसॉफ्ट का निर्माण किया
6 नवंबर, 1980 को, माइक्रोसॉफ्ट और आईबीएम ने अंतिम अनुबंध पर हस्ताक्षर किए। गेट्स ने आईबीएम को डॉस बेचने के लिए 50,000 डॉलर की मामूली राशि पर सहमति दी — जो कि सीपी/एम की लागत से कहीं कम थी।
लेकिन यहाँ IBM ने क्या चूक किया: यह एक गैर-विशेष रॉयल्टी सौदा था।
IBM के अधिकार गैर-विशेष थे। गेट्स ने DOS प्रोग्राम का स्वामित्व रखा। माइक्रोसॉफ्ट किसी भी व्यक्ति को MS-DOS बेच सकता था — जिसमें हर पीसी क्लोन निर्माता शामिल था जो जल्द ही बाजार में बाढ़ लाने वाला था।
स्टीव बाल्मर, एक माइक्रोसॉफ्ट कर्मचारी, ने वार्ताओं के दौरान गेट्स का समर्थन किया। दोनों ने समझा कि आईबीएम के वकीलों को स्पष्ट रूप से नहीं समझ आया: ऑपरेटिंग सिस्टम हार्डवेयर से अधिक मूल्यवान होगा।
बिल गेट्स की भूमिका: मिथक से अधिक जटिल
दिलचस्प बात यह है कि एक पहलू पर कोई विवाद नहीं है: गेट्स ने शुरू में किल्डॉल की मदद करने की कोशिश की। उन्होंने आईबीएम टीम को डिजिटल रिसर्च के पास भेजा। जब बातचीत टूट गई, तो उन्होंने किल्डॉल को फोन किया और उसे बातचीत फिर से शुरू करने के लिए प्रेरित किया।
यह केवल तब हुआ जब किल्डॉल आईबीएम के साथ समझौता नहीं कर सके कि गेट्स — पॉल एलेन और के निसी द्वारा आश्वस्त — ने तय किया कि माइक्रोसॉफ्ट को परियोजना को बचाने के लिए एक ऑपरेटिंग सिस्टम पेश करना चाहिए।
गेट्स ने अवसर को नहीं चुराया। उसे यह सौंपा गया था।
6. इंटेल चिप गलती: क्लोन उद्योग को सक्षम करना (1980-1981)
DOS डील IBM की एकमात्र महत्वपूर्ण गलती नहीं थी। उन्होंने IBM PC को शक्ति देने वाले Intel 8088 चिप के लिए स्वामित्व अधिकार भी सुरक्षित नहीं किए।
इसका मतलब था कि इंटेल वही प्रोसेसर किसी को भी बेच सकता था - कॉम्पैक, डेल, एचपी, और अंततः सैकड़ों "आईबीएम-संगत" क्लोन निर्माताओं को।
IBM ने हार्डवेयर (इंटेल चिप्स, प्रकाशित स्पेसिफिकेशन) और सॉफ्टवेयर (गैर-विशेष DOS लाइसेंस) दोनों को खोला था। एक IBM पीसी की एकमात्र अनोखी चीज IBM लोगो थी।
क्लोन आक्रमण
खुली आर्किटेक्चर जिसने तेज विकास को संभव बनाया, उसने प्रतिस्पर्धा को भी सक्षम किया। जून 1982 में — IBM PC के लॉन्च के एक साल से भी कम समय बाद — कोलंबिया डेटा प्रोडक्ट्स ने पहला कार्यात्मक IBM PC क्लोन जारी किया।
1983 में, कॉम्पैक ने कॉम्पैक पोर्टेबल जारी किया, जिसे पहले "100% आईबीएम संगत" कंप्यूटर के रूप में विज्ञापित किया गया। आईबीएम के विपरीत, कॉम्पैक एक फुर्तीला स्टार्टअप था जो तेजी से आगे बढ़ सकता था।
IBM ने एक ऐसा उद्योग मानक बनाया जिसे उसने नियंत्रित नहीं किया। क्लोन निर्माता समान हार्डवेयर को सस्ते में बना सकते थे और अक्सर IBM की नौकरशाही की अनुमति से तेजी से नवाचार कर सकते थे।
IBM ने ऐसा क्यों किया?
IBM के निर्णय 12 महीने की समय सीमा के संदर्भ में समझ में आते थे। कस्टम चिप्स में वर्षों लगेंगे। एक विशेष इंटेल सौदे के लिए अधिक बातचीत का समय चाहिए होगा। स्वामित्व आर्किटेक्चर सॉफ़्टवेयर की उपलब्धता को सीमित करेगा।
लेकिन ये अल्पकालिक अनुकूलन थे जिन्होंने दीर्घकालिक रणनीतिक स्थिति का बलिदान दिया। आईबीएम ने लड़ाई जीती (पीसी को समय पर भेजकर) और युद्ध हार गया (पीसी उद्योग पर नियंत्रण खोकर)।
7. पीसीजेडर की विफलता: कैसे आईबीएम घरेलू बाजार में असफल रहा (1983-1985)
घर के कंप्यूटर बाजार को पकड़ने के प्रयास में, IBM ने नवंबर 1983 में PCjr लॉन्च किया। इसे IBM PC के लिए एक सस्ता, उपभोक्ता के अनुकूल विकल्प के रूप में विशेष रूप से डिज़ाइन किया गया था।
दुर्भाग्यवश, PCjr एक व्यावसायिक विफलता थी जिसमें बिक्री खराब थी और कई तकनीकी समस्याएँ थीं। कीबोर्ड — जिसे "चिकलेट कीबोर्ड" कहा जाता था — लगभग अनुपयोगी था। मशीन प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम शक्तिशाली और अधिक महंगी थी।
IBM को केवल 18 महीने बाद, मार्च 1985 में, PCjr को बंद करने के लिए मजबूर होना पड़ा। वह कंपनी जो व्यक्तिगत कंप्यूटर बाजार में अनजाने में आई थी, यह नहीं समझ पाई कि घरेलू उपयोगकर्ताओं की सेवा कैसे की जाए।
8. इंटरनेट क्रांति: वेब को अपनाने में धीमी (1990 के दशक)
एक पैटर्न दोहराता है
आईबीएम की इंटरनेट को पूरी तरह से अपनाने में विफलता और मोबाइल कंप्यूटिंग का उदय विशेष रूप से महंगा साबित हुआ। आईबीएम ने वर्ल्ड वाइड वेब की परिवर्तनकारी क्षमता को पहचानने में धीमी गति दिखाई।
जबकि IBM ने अंततः इंटरनेट को अपनाया — IBM के सॉफ़्टवेयर समूह के प्रमुख स्टीव मिल्स ने कंपनी के उद्यम उपकरणों को "वेबिफाई" करने के बारे में चर्चाएँ कीं, जिसके परिणामस्वरूप 1998 में WebSphere आया — उन्होंने महत्वपूर्ण प्रारंभिक अवसरों को खो दिया।
खोई हुई संभावनाएँ
IBM ने प्रभुत्व स्थापित करने का मौका खो दिया:
- खोज: गूगल की स्थापना 1998 में दो स्टैनफोर्ड छात्रों द्वारा की गई थी। आईबीएम के पास विशाल कंप्यूटिंग संसाधन और उद्यम संबंध थे। उन्होंने कभी भी खोज को गंभीरता से नहीं लिया।
- ई-कॉमर्स: अमेज़न की शुरुआत 1994 में हुई। आईबीएम उन कंपनियों को बेच रहा था जो ई-कॉमर्स के दिग्गज बन जाएंगी। वे आधारभूत संरचना हो सकते थे। वे नहीं बने।
- क्लाउड सेवाएँ: यह उनके लिए सबसे महंगी चूक बन जाएगी।
9. क्लाउड कंप्यूटिंग: $130 बिलियन की गलती (2003-2013)
गेरस्टनर का दृष्टिकोण
लौ गेरस्टनर को आईबीएम को बचाने का श्रेय दिया जाता है। जब वह 1993 में सीईओ के रूप में आए, तो कंपनी अरबों का नुकसान कर रही थी और कई लोगों को उम्मीद थी कि इसे तोड़ दिया जाएगा। इसके बजाय, गेरस्टनर ने आईबीएम को एक साथ रखा और इसे सेवाओं के चारों ओर पुनः स्थिति में लाया।
जब गेरस्टनर ने 2002 में कंपनी छोड़ी, तो उन्होंने एक स्पष्ट दृष्टिकोण के साथ छोड़ा: क्लाउड और ऑन-डिमांड कंप्यूटिंग भविष्य को परिभाषित करेंगे।
वह सही था।
IBM के नेताओं ने वास्तव में क्या विश्वास किया
लेकिन गेरस्टनर के बाद आईबीएम की नेतृत्व ने मौजूदा राजस्व धाराओं की रक्षा करने का विकल्प चुना, बजाय इसके कि वे क्लाउड अवसंरचना का निर्माण करें। पूर्व आईबीएम कर्मचारियों ने आंतरिक मानसिकता का वर्णन किया:
- AWS पैसे खो रहा है।
- उद्यम अमेज़न पर भरोसा नहीं करेंगे।
- जब बाजार परिपक्व होगा, हम क्लाउड में प्रवेश करेंगे।
- हमारा उद्यम ब्रांड विजय की गारंटी देता है।
स्टॉक बायबैक रणनीति
2003 से 2013 के बीच, IBM ने $130 बिलियन से अधिक शेयर बायबैक पर खर्च किए।
स्टॉक बायबैक शॉर्ट-टर्म प्रति शेयर आय को बढ़ाते हैं — जो सीधे कार्यकारी मुआवजे से जुड़ा था। यह रणनीति तिमाही परिणामों के लिए अनुकूलित थी जबकि प्रतिस्पर्धियों ने भविष्य का निर्माण किया।
इसी अवधि के दौरान, AWS ने पुनरावृत्ति के माध्यम से सीखना, विशाल बुनियादी ढांचे में निवेश करना, डेवलपर की वफादारी बनाना, और एक नए कंप्यूटिंग पैरेडाइम को आकार देने के लिए प्रारंभिक नुकसान स्वीकार करना शुरू किया।
सॉफ्टलेयर अधिग्रहण
IBM ने अंततः क्लाउड कंप्यूटिंग को मान्यता दी। 2013 में, उन्होंने सॉफ्टलेयर का अधिग्रहण किया — जो अमेज़न के पीछे #2 क्लाउड प्रदाता है।
लेकिन सॉफ्टलेयर की वृद्धि में आक्रामक रूप से निवेश करने के बजाय, आईबीएम ने शेयर बायबैक को प्राथमिकता देना जारी रखा। उन्होंने घोड़ा खरीदा लेकिन उसे दौड़ने नहीं दिया।
खोई हुई दशक
आईबीएम ने लगभग 2012 से 2020 तक जिसे पर्यवेक्षकों ने "खोया हुआ दशक" कहा, में प्रवेश किया। जबकि अमेज़न, माइक्रोसॉफ्ट, और गूगल ने प्रमुख क्लाउड प्लेटफार्मों का निर्माण किया, आईबीएम और पीछे चला गया।
आज, AWS वार्षिक राजस्व में IBM की पूरी कंपनी से अधिक उत्पन्न करता है। Microsoft's Azure उद्यम क्लाउड का नेता बन गया है। Google Cloud तेजी से बढ़ रहा है।
IBM ने अतीत की रक्षा की। AWS ने भविष्य का निर्माण किया। जब IBM ने क्लाउड को गंभीरता से लिया, तब तक बाजार पहले ही चला गया था।
10. मोबाइल क्रांति: पूर्ण अनुपस्थिति (2007-वर्तमान)
IBM ने बड़े पैमाने पर मोबाइल कंप्यूटिंग क्रांति को पूरी तरह से मिस कर दिया। स्मार्टफोन्स में कोई महत्वपूर्ण भागीदारी नहीं। कोई टैबलेट रणनीति नहीं। कोई मोबाइल ऑपरेटिंग सिस्टम नहीं।
जब एप्पल ने 2007 में आईफोन पेश किया, तो आईबीएम का कोई जवाब नहीं था। जब एंड्रॉइड प्रमुख मोबाइल प्लेटफॉर्म के रूप में उभरा, तो आईबीएम एक खिलाड़ी नहीं था।
यह एक कंपनी के लिए उल्लेखनीय है जिसने कभी व्यक्तिगत कंप्यूटिंग को परिभाषित किया था। सबसे व्यक्तिगत कंप्यूटर — जो लोग अपनी जेब में रखते हैं — पूरी तरह से दूसरों द्वारा बनाए गए थे।
11. ऑन्कोलॉजी के लिए वाटसन: $62 मिलियन का एआई आपदा (2012-2017)
महत्वाकांक्षी वादा
2012 में, IBM ने ह्यूस्टन में MD एंडरसन कैंसर सेंटर के साथ एक साहसी मिशन के लिए साझेदारी की: कैंसर को समाप्त करने में मदद के लिए वॉटसन एआई का उपयोग करना।
इस परियोजना का नाम ऑन्कोलॉजी एक्सपर्ट एडवाइजर (OEA) रखा गया था। वाटसन प्राकृतिक भाषा प्रसंस्करण का उपयोग करके मरीजों के इलेक्ट्रॉनिक स्वास्थ्य रिकॉर्ड का सारांश तैयार करेगा, चिकित्सा डेटाबेस की खोज करेगा, और ऑन्कोलॉजिस्ट को उपचार सिफारिशें प्रदान करेगा।
यह दिखाने के लिए supposed था कि वाटसन स्वास्थ्य देखभाल में क्रांति ला सकता है।
वास्तविकता
पाँच साल और $62 मिलियन बाद, एमडी एंडरसन ने आईबीएम के साथ अपना अनुबंध समाप्त कर दिया। वॉटसन का एमडी एंडरसन में वास्तविक मरीजों पर कभी उपयोग नहीं किया गया।
क्या गलत हुआ
विशाल लागत वृद्धि
मूल अनुबंध: MDS ल्यूकेमिया उत्पाद को 6 महीनों के भीतर $2.4 मिलियन की निश्चित फीस पर वितरित करना।
वास्तविकता: वह अनुबंध 12 बार बढ़ाया गया, जिसमें कुल शुल्क $39.2 मिलियन तक पहुंच गया। कुल मिलाकर, एमडी एंडरसन ने तीन साल से अधिक और $60 मिलियन से अधिक खर्च किए — जिसमें से अधिकांश बाहरी सलाहकारों पर खर्च हुआ — इससे पहले कि प्रयास को रोक दिया गया।
तकनीकी सीमाएँ
वॉटसन को "स्व-शिक्षण एआई" के रूप में विज्ञापित किया गया था जो लगातार नए शोध को समझता था। वास्तव में, यह एक हाथ से अपडेट की गई नियम-आधारित निर्णय वृक्ष के रूप में कार्य करता था।
हर अपडेट के लिए मानव विशेषज्ञों को सॉफ़्टवेयर में नए दिशानिर्देशों को मैन्युअल रूप से एन्कोड करना आवश्यक था। इससे एक परिचालन बाधा उत्पन्न हुई जिसने प्लेटफ़ॉर्म को तेजी से विकसित हो रहे देखभाल मानकों के अनुकूल होने से रोका।
वॉटसन की प्राकृतिक भाषा प्रसंस्करण क्षमताओं के बावजूद, यह डेटा को मानव डॉक्टरों की तरह व्याख्या करने में असमर्थ था।
सुरक्षा चिंताएँ
2017 और 2018 में, जांच रिपोर्टों ने आंतरिक IBM Watson Health दस्तावेजों का हवाला दिया, जो प्रणालीगत नैदानिक असंगतियों और सुरक्षा जोखिमों को उजागर करते हैं। आंतरिक प्रस्तुतियों ने स्वीकार किया कि सॉफ़्टवेयर अक्सर "असुरक्षित और गलत" उपचार सलाह प्रदान करता था।
शासन विफलताएँ
परियोजना अत्यधिक खर्च, देरी और प्रबंधन में कमी के आरोपों के बीच विघटित हो गई। परियोजना नेतृत्व ने मानक आईटी शासन और खरीद प्रक्रियाओं को सक्रिय रूप से दरकिनार किया, विक्रेता अनुबंधों को वित्तीय सीमाओं के ठीक नीचे संरचित किया ताकि रेजेंट्स की निगरानी से बचा जा सके।
प्रशासनिक और वित्तीय परिणामों ने अंततः 2017 में एमडी एंडरसन के अध्यक्ष, डॉ. रोनाल्ड डेपिन्हो के इस्तीफे की ओर ले गया।
मुख्य समस्या
IBM ने स्वास्थ्य सेवा के लिए वॉटसन विकसित करने में असफलता हासिल की क्योंकि:
- दायरा बहुत बड़ा था। प्राप्त करने योग्य लक्ष्यों के बजाय — जैसे लक्षणों के आधार पर कैंसर की संभावना का अनुमान लगाना — उन्होंने एक एआई मॉड्यूल के साथ "कैंसर को समाप्त करने" का लक्ष्य रखा।
- उन्होंने इसे सरल नहीं रखा। चिकित्सा समस्याओं को हल करने के लिए एआई के लिए आसान तरीके थे, लेकिन आईबीएम ने व्यावहारिक समाधान बनाने के बजाय कुछ ऐसा विकसित करने को प्राथमिकता दी जो आकर्षक लगे।
पैटर्न जारी है
वॉटसन फॉर ऑन्कोलॉजी ने आईबीएम के मार्केटिंग वादों और एआई क्षमताओं की वास्तविकता के बीच एक मौलिक असंगति को उजागर किया। उन्होंने अधिक वादा किया और कम दिया — एक ऐसा पैटर्न जिसने एआई क्षेत्र में आईबीएम की विश्वसनीयता को नुकसान पहुँचाया।
आज, OpenAI, Google, और अन्य एआई विकास में अग्रणी हैं। IBM के विशाल प्रारंभिक निवेश के बावजूद, वॉटसन एक प्रमुख खिलाड़ी नहीं है।
12. लोटस नोट्स: $3.5 बिलियन से $1.8 बिलियन (1995-2018)
अधिग्रहण
1995 में, IBM ने लोटस डेवलपमेंट कॉर्पोरेशन को 3.5 बिलियन डॉलर में खरीदा। यह उस समय IBM का सबसे बड़ा अधिग्रहण था। लोटस नोट्स को एक शक्तिशाली सहयोग प्लेटफॉर्म के रूप में देखा गया जो माइक्रोसॉफ्ट के साथ प्रतिस्पर्धा कर सकता था।
अपने चरम पर, लोटस नोट्स पर अनुमानित 10 मिलियन एप्लिकेशन चल रहे थे।
मिसमैच
बेट्सी कोशेफ, जिन्होंने आईबीएम को बेचे जाने पर लोटस के लिए पीआर किया, ने बाद में देखा: "आईबीएम को सॉफ़्टवेयर नवाचार करने का कोई व्यवसाय नहीं था। यह बात अधिग्रहण के समय से ही बहुत स्पष्ट थी। यह उनकी गलती नहीं है — आईबीएम बस इस तरह से डिज़ाइन नहीं किया गया है।"
जब लोटस को आईबीएम को बेचा गया, वे माइक्रोसॉफ्ट एक्सचेंज के साथ सीधे मुकाबले में थे। लेकिन माइक्रोसॉफ्ट के पास महत्वपूर्ण लाभ थे: वे ऑपरेटिंग सिस्टम के मालिक थे और ऑफिस एप्लिकेशनों के साथ अधिकांश बाजार हिस्सेदारी रखते थे।
IBM ने Lotus Notes को अधिक हार्डवेयर बेचने के लिए बनाया। उन्होंने कभी भी उन अनुभवी डेवलपर्स, तैनात करने वालों और रोल-आउट विशेषज्ञों से संपर्क नहीं किया, जिन्होंने वास्तव में कॉर्पोरेशनों में Notes को सफल बनाया था।
धीमी गिरावट
उन 10 मिलियन ऐप्स में से, IBM के तहत पहले सात वर्षों में लगभग 2 मिलियन की कमी आई — ज्यादातर कमी स्वाभाविक रूप से और Microsoft SharePoint पर आसान माइग्रेशन के माध्यम से हुई।
Lotus Notes का एक अनोखा "फायदा" उसकी समस्या बन गया: सर्वर और क्लाइंट वर्षों तक बिना देखरेख के चलते रहे। ग्राहकों ने बस IBM को अपग्रेड और समर्थन के लिए भुगतान करना बंद कर दिया। अधिकांश ने Notes ऐप्स के विकास को भी रोक दिया, जिससे IBM ग्लोबल सर्विसेज और IBM पार्टनर्स के लिए संबंधित राजस्व सूख गया।
बिक्री
दिसंबर 2018 में, IBM ने HCL टेक्नोलॉजीज को $1.8 बिलियन में Notes/Domino और कई अन्य सॉफ़्टवेयर उत्पाद बेचे।
आईबीएम ने लोटस को अधिग्रहित करने के लिए 3.5 बिलियन डॉलर खर्च किए थे। तेईस साल बाद, उन्होंने अवशेषों को लगभग आधी राशि में बेचा — बिना महंगाई के लिए समायोजन किए।
यह बिक्री आंशिक रूप से आईबीएम की नकदी की आवश्यकता द्वारा संचालित थी: उन्होंने हाल ही में रेड हैट का 34 अरब डॉलर का अधिग्रहण घोषित किया था। लेकिन यह आईबीएम के सहयोग सॉफ़्टवेयर में प्रतिस्पर्धा करने के प्रयास का अंत था।
13. लेनोवो बिक्री: आईबीएम द्वारा बनाए गए बाजार से बाहर निकलना (2005)
2005 में, IBM ने अपने पूरे पीसी विभाग को लेनोवो को 1.75 बिलियन डॉलर में बेच दिया।
1981 में IBM PC लॉन्च करने वाली कंपनी — वह मशीन जिसने व्यवसाय के लिए व्यक्तिगत कंप्यूटिंग को वैधता दी — अब व्यक्तिगत कंप्यूटर नहीं बनाती थी।
IBM ने बिक्री का औचित्य बताते हुए कहा कि पीसी बाजार अत्यधिक वस्तुवादी हो गया है और लाभ के मार्जिन घट रहे हैं। वे उच्च-मार्जिन सॉफ़्टवेयर और सेवाओं पर ध्यान केंद्रित करेंगे।
यह तर्कसंगत था। लेकिन यह पूरी हार की स्वीकृति भी थी। IBM ने पीसी उद्योग मानक बनाया था। उन्होंने क्लोन निर्माताओं को ओपन आर्किटेक्चर के साथ सक्षम किया था। उन्होंने माइक्रोसॉफ्ट को ऑपरेटिंग सिस्टम के अधिकार दिए थे। और अब वे पूरी तरह से उद्योग को छोड़ रहे थे।
पैटर्न: उन्होंने एक ही गलती क्यों दोहराई?
पुनरावृत्त तत्व
80 वर्षों और 12+ प्रमुख निर्णयों में, वही पैटर्न दिखाई देते हैं:
महत्व रखने के लिए बहुत छोटा
ज़ेरोग्राफी को खारिज कर दिया गया क्योंकि कार्बन पेपर काम करता था। मिनी कंप्यूटरों को खारिज कर दिया गया क्योंकि मेनफ्रेम "गंभीर कंप्यूटिंग" थे। व्यक्तिगत कंप्यूटरों को खारिज कर दिया गया क्योंकि वे "बहुत छोटे" थे। क्लाउड को खारिज कर दिया गया क्योंकि उद्यम "अमेज़न पर भरोसा नहीं करेंगे।"
मौजूदा राजस्व की रक्षा करें
IBM ने लगातार वर्तमान व्यापार लाइनों की सुरक्षा के लिए अनुकूलन किया, बजाय इसके कि नई तकनीकों के साथ उन्हें नष्ट किया जाए। मेनफ्रेम राजस्व ने मिनीकंप्यूटर पर ध्यान केंद्रित करने से रोका। हार्डवेयर बिक्री ने सॉफ़्टवेयर पर ध्यान केंद्रित करने से रोका। सेवाओं के अनुबंधों ने क्लाउड में निवेश करने से रोका।
देरी से प्रवेश करें, पहले आने वालों से हारें
IBM का मिनी-कंप्यूटर DEC के 19 साल बाद आया। IBM का क्लाउड प्रयास AWS के एक दशक बाद आया। जब IBM ने उभरती तकनीकों को गंभीरता से लेना शुरू किया, तब तेज़ी से बढ़ते प्रतिस्पर्धियों ने प्रमुख स्थान स्थापित कर लिए थे।
अल्पकालिक अनुकूलन दीर्घकालिक स्थिति पर
DOS सौदा गति के लिए अनुकूलित किया गया (12 महीनों में शिप) दीर्घकालिक नियंत्रण की कीमत पर। स्टॉक बायबैक तिमाही EPS के लिए अनुकूलित किए गए क्लाउड निवेश की कीमत पर। प्रत्येक निर्णय स्थानीय रूप से तर्कसंगत था लेकिन रणनीतिक रूप से विनाशकारी।
संज्ञानात्मक पूर्वाग्रह
ये पैटर्न अच्छी तरह से प्रलेखित संज्ञानात्मक पूर्वाग्रहों को दर्शाते हैं:
- स्थिति को पूर्वाग्रह: कार्बन पेपर काम करता है। मेनफ्रेम काम करते हैं। हमारा वर्तमान व्यापार मॉडल काम करता है। क्यों बदलें?
- पुष्टि पूर्वाग्रह: ऐसे सबूतों की तलाश करना कि नई तकनीकें महत्वपूर्ण नहीं होंगी जबकि उन संकेतों को नजरअंदाज करना जो यह दर्शाते हैं कि वे होंगी।
- नवोन्मेषक की दुविधा: सफल कंपनियाँ अपने आप को बाधित नहीं कर सकतीं क्योंकि ऐसा करने से मौजूदा राजस्व धाराओं को खतरा होता है।
- एंकरिंग: IBM की पहचान एक मेनफ्रेम कंपनी के रूप में उनके सोच को स्थिर रखती थी, भले ही कंप्यूटिंग विकसित हो रही थी।
संगठनात्मक कारक
व्यक्तिगत पूर्वाग्रहों के परे, आईबीएम की संरचना ने इन गलतियों की संभावना को और बढ़ा दिया:
- ब्यूरोक्रेटिक जड़ता: बड़े संगठन धीरे चलते हैं। 12-महीने की पीसी समय सीमा असाधारण थी क्योंकि आईबीएम सामान्यतः वर्षों लेता था।
- साइलो विभाजन: विभाजन एक-दूसरे के साथ प्रतिस्पर्धा कर रहे थे बजाय इसके कि नए अवसरों पर सहयोग करें।
- जोखिम से बचाव: एक ऐसी संस्कृति जो असफलता को साहसी दांवों से अधिक दंडित करती थी।
- प्रतिपूर्ति संरचनाएँ: कार्यकारी अधिकारियों को तिमाही EPS (बायबैक द्वारा बढ़ाया गया) के लिए पुरस्कृत किया जाता है, न कि दीर्घकालिक बाजार स्थिति के लिए।
लागत: एक दृश्यांकन
आज के बाजार पूंजीकरण कहानी बताते हैं:
| कंपनी | मार्केट कैप | आईबीएम की भूमिका |
|---|---|---|
| माइक्रोसॉफ्ट | ~$2.9 ट्रिलियन | IBM ने उन्हें DOS अधिकार दिए। |
| सेब | ~$3.0+ ट्रिलियन | आईबीएम ने व्यक्तिगत कंप्यूटरों को खारिज कर दिया। |
| अमेज़न | ~$2.0+ ट्रिलियन | IBM ने क्लाउड कंप्यूटिंग को मिस किया। |
| अल्फाबेट (गूगल) | ~$2.0+ ट्रिलियन | IBM ने सर्च और क्लाउड को मिस किया |
| इंटेल | ~₹150 अरब | IBM ने चिप की विशेषता सुरक्षित नहीं की। |
| आईबीएम | ~₹200 अरब | — |
एक साथ, माइक्रोसॉफ्ट, एप्पल, अमेज़न, और अल्फाबेट की कुल कीमत $10 ट्रिलियन से अधिक है। आईबीएम — वह कंपनी जिसकी निर्णयों ने इन प्रतिस्पर्धियों को सक्षम किया या रोकने में विफल रही — की कीमत लगभग 2% है।
पाठ: संगठन कैसे IBM पैटर्न से बच सकते हैं
IBM का इतिहास केवल एक चेतावनी की कहानी नहीं है — यह निर्णय लेने का पाठ्यक्रम है। यहाँ संगठनों को क्या सीखने को मिल सकता है:
"बहुत छोटे" खारिज किए गए मामलों का दस्तावेजीकरण करें
जब कोई कहता है कि एक नई तकनीक "इतनी छोटी है कि इसका कोई महत्व नहीं" या "गंभीर नहीं है," तो यह जांच करने का संकेत है, न कि इसे नजरअंदाज करने का। जो कुछ भी नजरअंदाज किया गया है और क्यों, उसका एक औपचारिक रिकॉर्ड बनाएं। इन रिकॉर्ड्स की वार्षिक समीक्षा करें।
वर्तमान रक्षा से अलग मूल्यांकन
उभरती हुई तकनीकों का मूल्यांकन उन टीमों द्वारा किया जाना चाहिए जिनके पास मौजूदा राजस्व धाराओं की रक्षा करने के लिए प्रोत्साहन नहीं हैं। मेनफ्रेम विभाग कभी भी मिनीकंप्यूटर का समर्थन नहीं करेगा।
प्रश्न अल्पकालिक अनुकूलन
DOS डील को 12 महीने की समय सीमा के लिए अनुकूलित किया गया था। स्टॉक बायबैक को तिमाही EPS के लिए अनुकूलित किया गया था। प्रत्येक का अलग-अलग अर्थ था लेकिन रणनीतिक स्थिति का बलिदान किया। पूछें: "हम इस तात्कालिक लाभ के लिए किस दीर्घकालिक स्थिति का व्यापार कर रहे हैं?"
निर्णय पैटर्न को ट्रैक करें, केवल परिणामों को नहीं
IBM का पैटर्न 80 वर्षों में लगातार था। यदि उन्होंने केवल व्यक्तिगत परिणामों के बजाय अपने निर्णय पैटर्न का विश्लेषण किया होता, तो वे दोहराए जाने वाले विफलता मोड को पहचान सकते थे।
गलतियों की संस्थागत स्मृति बनाएं
क्या IBM के 1980 के दशक के कार्यकारी 1944 के xerography अस्वीकृति के बारे में जानते थे? क्या 2010 के दशक के नेताओं ने 1970 के दशक के minicomputer चूक का अध्ययन किया? जो संगठन पिछले निर्णयों की विफलताओं से नहीं सीखते, वे उन्हें दोहराने के लिए अभिशप्त होते हैं।
पैटर्न जारी है
2026 तक, IBM एक और बदलाव करने की कोशिश कर रहा है — इस बार एआई और क्लाउड कंप्यूटिंग की ओर, रेड हैट जैसी अधिग्रहणों के माध्यम से।
क्या इस बार यह अलग होगा?
कंपनी के पास नई नेतृत्व और नई रणनीतिक प्राथमिकताएँ हैं। लेकिन इसके पास वही संगठनात्मक डीएनए भी है जिसने 80 वर्षों में हमने जो पैटर्न देखा है, उसे उत्पन्न किया है।
पाठ यह नहीं है कि IBM विशेष रूप से दोषपूर्ण था। पाठ यह है कि वे पूर्वाग्रह और संगठनात्मक गतिशीलताएँ जो IBM की विफलताओं को प्रेरित करती थीं, हर बड़े संगठन में मौजूद हैं। स्थिति को बनाए रखने का पूर्वाग्रह। पुष्टि का पूर्वाग्रह। राजस्व संरक्षण। तात्कालिक अनुकूलन। नौकरशाही जड़ता।
किसी भी संगठन के लिए सवाल यह नहीं है "क्या हम IBM हैं?" सवाल है: "हम अभी क्या नजरअंदाज कर रहे हैं क्योंकि यह बहुत छोटा लगता है कि यह मायने रखता है?"
क्योंकि कहीं, एक रसोई प्रयोगशाला या गैरेज या छात्रावास के कमरे में, कोई अगली तकनीक बना रहा है जिसे "गंभीर कंप्यूटिंग नहीं" के रूप में खारिज किया जाएगा।
और 30 साल बाद, हम यह कहानी बताएंगे कि कैसे एक और प्रमुख कंपनी इसे चूक गई।
स्रोत और आगे की पढ़ाई
ज़ेरोग्राफी का इतिहास
डिजिटल उपकरण निगम और मिनी कंप्यूटर
DOS डील और माइक्रोसॉफ्ट
आईबीएम पीसी और प्रोजेक्ट चेस
वॉटसन फॉर ऑन्कोलॉजी
आईबीएम का पतन और चूके हुए अवसर
अक्सर पूछे जाने वाले प्रश्न
क्या IBM ने वास्तव में कार्बन पेपर के कारण ज़ेरोग्राफी को अस्वीकार कर दिया?
हाँ। 1939 और 1944 के बीच, आईबीएम उन 20 से अधिक कंपनियों में से एक थी जिन्होंने चेस्टर कार्लसन के ज़ेरोग्राफी आविष्कार को अस्वीकार कर दिया। रिपोर्ट के अनुसार, आईबीएम ने इस तकनीक को खारिज कर दिया क्योंकि कार्बन पेपर को एक सस्ता विकल्प माना गया। मार्च 1941 में, आईबीएम के मार्केट रिसर्च के निदेशक ने एक प्रदर्शन का अनुरोध किया, लेकिन कार्लसन एक कार्यशील मॉडल पेश नहीं कर सके। हैलोइड कॉर्पोरेशन ने अंततः 1947 में इस तकनीक का लाइसेंस प्राप्त किया और ज़ेरॉक्स बन गई।
IBM के DOS सौदे में Microsoft को कितना खर्च आया?
प्रत्यक्ष लागत न्यूनतम थी — IBM ने DOS के लिए लगभग $50,000 का भुगतान किया। रणनीतिक लागत विनाशकारी थी। एक गैर-विशेष लाइसेंस पर हस्ताक्षर करके, IBM ने Microsoft को हर पीसी क्लोन निर्माता को MS-DOS बेचने की अनुमति दी। यह एकल खंड Microsoft को $2.9 ट्रिलियन की कंपनी बनने में सक्षम बनाता है, जबकि IBM अंततः पूरी तरह से पीसी व्यवसाय से बाहर हो गया, 2005 में Lenovo को $1.75 बिलियन में बेच दिया।
गैरी किल्डॉल और सीपी/एम के साथ क्या हुआ?
कहानी में विरोधाभासी विवरण हैं। आईबीएम का संस्करण: गैरी किल्डॉल अपने विमान में उड़ान भरने गए थे जब आईबीएम पहुंचा, और उनकी पत्नी ने एनडीए पर हस्ताक्षर करने से इनकार कर दिया। किल्डॉल का संस्करण: वह उस दोपहर लौटे, एनडीए पर हस्ताक्षर किए, और एक हाथ मिलाने का सौदा किया। मुख्य मुद्दे यह थे कि किल्डॉल रॉयल्टी चाहते थे (आईबीएम एक निश्चित शुल्क चाहता था) और सीपी/एम-86 को आईबीएम की समयसीमा पर नहीं दिया जा सकता था। बातचीत विफल होने के बाद, माइक्रोसॉफ्ट ने क्यूडॉस के साथ हस्तक्षेप किया।
IBM ने पीसी के लिए ऑफ-द-शेल्फ भागों का उपयोग क्यों किया?
समय का दबाव। IBM के CEO फ्रैंक कैरी ने टीम को एक व्यक्तिगत कंप्यूटर भेजने के लिए केवल 12 महीने दिए। कस्टम चिप्स और स्वामित्व आर्किटेक्चर बनाने में वर्षों लगते। Intel के मौजूदा 8088 चिप का उपयोग करना और ओपन स्पेसिफिकेशंस प्रकाशित करना तेजी से विकास को सक्षम बनाता है लेकिन प्रतिस्पर्धियों को "IBM-संगत" क्लोन बनाने की अनुमति देता है।
वॉटसन फॉर ऑन्कोलॉजी के साथ क्या गलत हुआ?
IBM ने 2012 में MD Anderson Cancer Center के साथ साझेदारी की, यह वादा करते हुए कि Watson "कैंसर को समाप्त करने" में मदद करेगा। पांच साल और $62 मिलियन बाद, परियोजना को बंद कर दिया गया। समस्याओं में शामिल थे: मूल 6-महीने, $2.4M का अनुबंध 12 बार बढ़ाया गया; Watson ने "असुरक्षित और गलत" उपचार सलाह दी; यह एक मैन्युअल रूप से अपडेट की गई नियम-आधारित प्रणाली के रूप में कार्य करता था न कि सच्चे AI के रूप में; और परियोजना नेतृत्व ने शासन प्रक्रियाओं को दरकिनार कर दिया।
IBM ने क्लाउड कंप्यूटिंग को कैसे चूक दिया?
लौ गेरस्टनर ने सही तरीके से भविष्यवाणी की थी कि क्लाउड कंप्यूटिंग भविष्य को परिभाषित करेगा जब उन्होंने 2002 में आईबीएम छोड़ा। लेकिन बाद के आईबीएम नेतृत्व ने मौजूदा राजस्व धाराओं की रक्षा करने का निर्णय लिया। 2003-2013 के बीच, आईबीएम ने क्लाउड बुनियादी ढांचे के निर्माण के बजाय स्टॉक बायबैक पर 130 बिलियन डॉलर से अधिक खर्च किए। आईबीएम ने 2013 में सॉफ्टलेयर (दूसरा सबसे बड़ा क्लाउड प्रदाता) का अधिग्रहण भी किया, लेकिन निवेश के मुकाबले बायबैक को प्राथमिकता देना जारी रखा। आज, एडब्ल्यूएस आईबीएम की पूरी कंपनी से अधिक राजस्व उत्पन्न करता है।
IBM आज उन कंपनियों की तुलना में कितनी मूल्यवान है जिन्हें उसने बनाने में मदद की?
आईबीएम का मार्केट कैप लगभग $200 बिलियन है। माइक्रोसॉफ्ट (जिसे आईबीएम से डॉस अधिकार मिले) की कीमत $2.9 ट्रिलियन है। एप्पल (जिसे आईबीएम ने 1970 के दशक में खारिज कर दिया था) $3 ट्रिलियन से अधिक है। अमेज़न (जो आईबीएम के हिचकिचाने के दौरान क्लाउड में हावी रहा) $2 ट्रिलियन से अधिक है। गूगल (जिसने खोज में जीत हासिल की जबकि आईबीएम ने अन्य जगहों पर ध्यान केंद्रित किया) $2 ट्रिलियन से अधिक है। मिलाकर, ये चार कंपनियाँ $10 ट्रिलियन से अधिक की हैं — जो आईबीएम के मूल्य का लगभग 50 गुना है।
IBM के निर्णयों को कौन से संज्ञानात्मक पूर्वाग्रहों ने प्रेरित किया?
कई प्रलेखित पूर्वाग्रह बार-बार प्रकट होते हैं: स्थिति को बनाए रखने का पूर्वाग्रह (कार्बन पेपर काम करता है, मेनफ्रेम काम करते हैं — क्यों बदलें?); पुष्टि का पूर्वाग्रह (साक्ष्य की तलाश करना कि नई तकनीकें मायने नहीं रखतीं); एंकरिंग (आईबीएम की पहचान एक मेनफ्रेम कंपनी के रूप में उनके सोचने की क्षमता को सीमित करती है); और नवप्रवर्तक की दुविधा (सफल कंपनियां खुद को बाधित नहीं कर सकतीं क्योंकि ऐसा करना मौजूदा राजस्व को खतरे में डालता है)।
Argumentree Team
Decision Analysis
The Argumentree team analyzes decision-making patterns across organizations. This post examines IBM's historical decisions as a case study in institutional decision-making failures.
The Question for Your Organization
IBM's pattern isn't unique. Status quo bias, revenue protection, and short-term optimization exist in every organization. The question isn't "Are we IBM?" The question is: "What are we dismissing right now because it seems too small to matter?"
IBM के पैटर्न को न दोहराएं
आपके संगठन द्वारा आज लिए गए निर्णय कल की प्रतिस्पर्धात्मक स्थिति बनते हैं। उन्हें संरचित निर्णय दस्तावेज़ीकरण के साथ कैद करें — इससे पहले कि "बहुत छोटे होने के कारण महत्वहीन" अस्वीकृतियाँ ट्रिलियन-डॉलर के पछतावे में बदल जाएँ।
निर्णयों का दस्तावेजीकरण शुरू करेंसंबंधित लेख
जेफ बेजोस के 3 निर्णय प्रति दिन: अमेज़न के पीछे वॉरेन बफेट की विधि
एक वरिष्ठ कार्यकारी को दिन में लगभग तीन अच्छे निर्णय लेने चाहिए। बस इतना ही। अपनी सुबह की ऊर्जा की रक्षा करें, अपनी अंतर्ज्ञान से लिए गए निर्णयों को दस्तावेज़ करें, और संस्थागत स्मृति का एक फ्लाईव्हील बनाएं।
निर्णय स्टैक: व्यवसाय निर्णय वास्तव में कैसे लिए जाते हैं
NPV से संभाव्यता सिद्धांत तक, वास्तविक विकल्पों से संज्ञानात्मक पूर्वाग्रहों तक — रणनीतिक निर्णयों के काम करने के तरीके को समझने के लिए पूरा ढांचा।