Casi no se necesita nada para crear un lado.
En 1971, Henri Tajfel y sus colegas publicaron el experimento que definió el campo. Dividieron a las personas en grupos sobre la base más frágil posible: una tarea de estimación, una preferencia entre dos pintores, y luego les pidieron que asignaran recompensas. No había historia entre los grupos, no había competencia, no había contacto y nada en juego más allá de la asignación en sí. El resultado, en palabras de los autores:
Los sujetos favorecieron a su propio grupo en la distribución de recompensas y penalizaciones reales en una situación en la que nada más que la variable de clasificación bastante irrelevante distinguía entre el grupo interno y el grupo externo.
— Tajfel, Billig, Bundy & Flament, European Journal of Social Psychology (1971)
El segundo hallazgo es más extraño y más útil. Dada la opción entre maximizar la recompensa absoluta de su propio grupo y maximizar la brecha entre los grupos, los sujetos optaron por la brecha, sacrificando la ventaja objetiva para mantenerse por delante. Eso es lo que "nosotros" hace a una decisión, incluso cuando "nosotros" fue inventado hace diez minutos por un investigador con una libreta. Ahora considera que los grupos de tu organización tienen nombres, presupuestos, historias y rivalidades.
¿Cuán grande es, realmente?
Aquí es donde un buen post tiene que desacelerar, porque el número honesto es menor de lo que sugieren las anécdotas — y su forma importa más que su tamaño. Balliet, Wu y De Dreu realizaron un meta-análisis sobre el favoritismo dentro del grupo en la cooperación para Psychological Bulletin en 2014:
Resumiendo la evidencia a través de estudios, encontramos un tamaño de efecto pequeño a medio que indica que las personas son más cooperativas con los miembros del grupo interno, en comparación con los del grupo externo (d = 0.32).
Encontramos apoyo para la hipótesis de que la discriminación intergrupal en la cooperación es el resultado del favoritismo hacia el grupo interno en lugar de la descalificación del grupo externo.
— Balliet, Wu & De Dreu, Psychological Bulletin (2014)
Lee esa segunda oración como una instrucción de diseño. Si el mecanismo fuera la hostilidad hacia los forasteros, tendrías que reducir la animosidad — lento, cultural, difícil. Debido a que es calidez hacia los internos, la palanca es completamente diferente: cambia quién cuenta como un interno, y el mismo mecanismo comienza a trabajar a tu favor. Volveremos a eso.
Dentro de las empresas reales, el patrón aparece en el pipeline.
Los grupos de laboratorio son una cosa; los procesos de selección de ideas con presupuestos adjuntos son otra. Reitzig y Sorenson estudiaron la formulación de estrategias de abajo hacia arriba para el Strategic Management Journal en 2013 y encontraron el sesgo donde más cuesta — en la puerta:
Los evaluadores tienen sesgos a favor de las ideas presentadas por individuos que trabajan en la misma división y instalación que ellos, particularmente cuando pertenecen a subunidades pequeñas o de alto estatus.
— Reitzig & Sorenson, Strategic Management Journal (2013)
Una década después, Schweisfurth y sus colegas encontraron un segundo eje en un programa de crowdfunding interno en un gran fabricante industrial: los evaluadores sobrevaloran las ideas de personas en su mismo nivel jerárquico. Y el síndrome tiene un nombre canónico desde mucho antes de cualquiera de los estudios. Katz y Allen definieron No Inventado Aquí en R&D Management en 1982 como la tendencia de un grupo de proyecto de composición estable a creer que posee un monopolio del conocimiento de su campo, lo que lo lleva a rechazar ideas externas en detrimento de su rendimiento.
Su artículo se reclama rutinariamente como prueba de que los equipos rechazan ideas externas. Es un estudio correlacional de 50 grupos de proyectos de I+D, y su hallazgo real es una curva: el rendimiento aumentó hasta aproximadamente un año y medio de antigüedad del grupo, se estabilizó y había disminuido notablemente en cinco años, explicado por la caída de la comunicación tanto dentro del grupo como con fuentes externas. La línea de monopolio del conocimiento es el marco del artículo, no su evidencia. (El término en sí precede a ellos; aparece en una tesis de maestría del MIT de 1967.)
Ahora los dos hallazgos que deberían detenerte de comprar la versión simple.
Si esta publicación terminara aquí, sería ordenada y ligeramente incorrecta. Dos resultados revisados por pares contradicen la historia esperada, y tomarlos en serio cambia lo que realmente deberías hacer.
Ese último hallazgo es el que vale la pena considerar, porque se centra directamente en la intervención que la mayoría de las empresas elige primero. Si las personas predicen con confianza un sesgo que una prueba controlada no encuentra, entonces el enmascaramiento de las presentaciones puede estar resolviendo un problema más pequeño que el que todos creen — mientras te cuesta el contexto que hace que una idea sea juzgable. También encaja en el patrón de todo este conjunto: los mecanismos son reales, los tamaños de efecto populares están inflados, y la solución debe elegirse basándose en evidencia en lugar de en la intuición sobre qué sesgo parece más probable.
- ✗El sesgo a veces va en la otra dirección. Menon y Pfeffer, en Management Science (2003), encontraron que los gerentes a menudo valoran el conocimiento externo más que el conocimiento interno idéntico, en parte porque aprender de un rival interno conlleva un costo de estatus, y en parte porque el conocimiento interno es abundante y, por lo tanto, recibe más escrutinio. El consultor que te dice lo que tu propio equipo te dijo el trimestre pasado es un fenómeno bien documentado, no una broma.
- ✗Y un experimento de campo no encontró tal sesgo en absoluto. Dahlander, Thomas, Wallin y Ångström (SMJ, 2023) ocultaron la identidad del proponente en un entorno real de evaluación de ideas y no encontraron ningún sesgo contra proponentes de otras unidades o ubicaciones — un resultado que replicaron en línea. Mientras tanto, los participantes sobreestimaron cuán grandes serían tales sesgos.
La técnica: hacer que el grupo interno sea más grande
Debido a que el efecto es favoritismo en lugar de hostilidad, el remedio respaldado por evidencia no es la neutralidad. Es recategorización — el modelo de identidad común del grupo de Gaertner y sus colegas, donde fusionar dos grupos en un "nosotros" superordinado reduce el sesgo principalmente al elevar el estatus de los antiguos forasteros. Ese es el principio de unidad de Cialdini aplicado deliberadamente en lugar de accidentalmente.
- ✓Nombra el grupo superordinado antes de la evaluación, no en un mazo de valores. "Nosotros somos las personas responsables de esta decisión" supera a "Plataforma versus Producto" — y cuesta una frase al inicio de la reunión.
- ✓Utiliza la toma de perspectiva como la medida de des-biasing. Hannen y sus colegas probaron contramedidas en 565 proyectos de I+D (Research Policy, 2019) y encontraron que la toma de perspectiva es una ruta indirecta efectiva para contener el NIH — pidiendo a los evaluadores que argumenten el caso del equipo proponente antes de calificarlo.
- ✓Mezcle el panel de evaluación entre unidades y niveles. Tanto los sesgos documentados en la empresa — de misma división y de mismo nivel jerárquico — son problemas de composición del panel antes de ser problemas de actitud.
- ✓Puntuación contra criterios escritos de antemano. El mismo movimiento que derrota la fijación de agenda y la reciprocidad: si los criterios existen antes de que se conozca la fuente, el origen tiene menos margen para hacer un trabajo silencioso.
- ✓Registra de dónde proviene cada idea y audita las tasas de aceptación más tarde. No asumas la dirección del sesgo; mídelo en tu propio registro de decisiones. Dado Menon y Pfeffer, puede que descubras que estás subestimando a tu propia gente en lugar de a los externos.
Un nosotros más grande
La tentación con el sesgo de grupo es tratarlo como un defecto de carácter que debe ser reprendido en las personas — pedir a los evaluadores que sean objetivos sobre de dónde provino una idea. Los chicos de Tajfel eran objetivos. Simplemente también querían que su lado estuviera adelante, y su lado había existido durante diez minutos.
Por eso, el hallazgo de que el efecto es favoritismo, no hostilidad es la frase más útil en esta literatura. No estás luchando contra la animosidad. Estás trabajando con un mecanismo que cambiará de bando felizmente en el momento en que se mueva el límite — así que mueve el límite y deja que la unidad haga el trabajo que iba a hacer de todos modos.
Fuentes y lecturas adicionales
Cada fuente nombrada en esta publicación, con un enlace donde exista. Varios detalles ampliamente repetidos se omitieron deliberadamente porque no se pudieron rastrear hasta un texto primario, incluyendo la descripción de muestra comúnmente citada del estudio original de Tajfel y una cifra de prevalencia frecuentemente citada para los NIH.
- •Tajfel, H., Billig, M. G., Bundy, R. P., & Flament, C. (1971). Categorización social y comportamiento intergrupal. Revista Europea de Psicología Social, 1(2), 149–178. — el paradigma del grupo mínimo. Tenga en cuenta que este es el informe principal; el artículo de Scientific American de 1970 es un relato popular separado que a menudo se confunde con él.
- •Balliet, D., Wu, J., & De Dreu, C. K. W. (2014). Favoritismo del grupo en la cooperación: Un meta-análisis. Psychological Bulletin, 140(6), 1556–1581. — d = 0.32; favoritismo en lugar de descalificación.
- •Reitzig, M., & Sorenson, O. (2013). Sesgos en la etapa de selección de la formulación de estrategias de abajo hacia arriba. Strategic Management Journal, 34(7), 782–799. — favoritismo en la misma división y en la misma instalación en la puerta de evaluación.
- •Schweisfurth, T. G., Schöttl, C. P., Raasch, C., & Zaggl, M. A. (2023). La toma de decisiones distribuida a la sombra de la jerarquía. Strategic Management Journal, 44(7). — los evaluadores sobrevaloran las ideas de su propio nivel jerárquico.
- •Katz, R., & Allen, T. J. (1982). Investigando el síndrome de No Inventado Aquí (NIH). R&D Management, 12(1), 7–20. — la cita empírica canónica; correlacional, 50 grupos de I+D, la curva de tenure–comunicación–desempeño.
- •Menon, T., & Pfeffer, J. (2003). Valuando el conocimiento interno vs. externo: Explicando la preferencia por los externos. Management Science, 49(4), 497–513. — la reversión, y por qué sucede.
- •Dahlander, L., Thomas, A., Wallin, M. W., & Ångström, R. C. (2023). ¿Cegados por la persona? Evidencia experimental de la evaluación de ideas. Strategic Management Journal, 44(10), 2443–2459. — no se encontró sesgo de unidad o ubicación; los participantes lo sobreestimaron.
- •Hannen, J., et al. (2019). Conteniendo el síndrome de No Inventado Aquí en la absorción de conocimiento externo y la innovación abierta. Research Policy, 48(9), 103822. — 565 proyectos de I+D; la toma de perspectiva como una contramedida indirecta.
- •Gaertner, S. L., Mann, J., Murrell, A., & Dovidio, J. F. (1989). Reduciendo el sesgo intergrupal: Los beneficios de la recategorización. Journal of Personality and Social Psychology, 57(2), 239–249. — el modelo de identidad del grupo común.
- •Antons, D., & Piller, F. T. (2015). Abriendo la caja negra de 'No inventado aquí'. Academy of Management Perspectives, 29(2), 193–217. — NIH como un sesgo basado en actitudes en lugar de un defecto de personalidad.