La misma división fallida, los mismos números, dos respuestas muy diferentes.
El caso se llamó A&S Financial. Adams & Smith Company, una empresa de tecnología en declive, diez años de ventas y ganancias en la página, y un trabajo: tú eres el vicepresidente financiero, asigna diez millones de dólares de fondos de I+D entre las divisiones de Productos de Consumo y Productos Industriales. Cinco años después —en el tiempo del caso, minutos en la sala— una segunda decisión: otros veinte millones de la reserva de capital.
Barry Staw hizo pasar a 240 estudiantes de pregrado de la Universidad de Illinois a través de un diseño de dos por dos, publicado como Knee-deep in the Big Muddy en Organizational Behavior and Human Performance en 1976. La mitad de los participantes hicieron ambas asignaciones ellos mismos; la otra mitad fue informada de que un predecesor había hecho la primera. Independientemente, la división elegida mejoró o declinó.
Tres de los cuatro grupos se comportaron de manera sensata, asignando alrededor de nueve millones a la división que habían visto luchar. El cuarto grupo —las personas que habían elegido esa división ellas mismas y luego la vieron fracasar— asignaron un promedio de $13.07 millones. La interacción fue significativa (F(1,235) = 5.56, p < .019), y ese es el punto principal. Las malas noticias por sí solas no produjeron el tirar buen dinero después de mal. Las malas noticias sobre tu propia decisión sí lo hicieron.
El pequeño sí que compra el grande.
El mecanismo tiene un hermano menor bien documentado. En 1966, Jonathan Freedman y Scott Fraser publicaron Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique en el Journal of Personality and Social Psychology. En su segundo experimento, los investigadores pidieron a propietarios de viviendas en California que hicieran algo trivial: firmar una petición o exhibir un pequeño cartel sobre conducción segura. Dos semanas después, una persona diferente pidió a los mismos hogares que instalaran un gran cartel de DRIVE CAREFULLY, deliberadamente feo, en el jardín delantero.
El grupo de control, preguntado solo una vez, aceptó en un 16.7 por ciento. Los hogares que habían aceptado anteriormente la pequeña solicitud del mismo tema aceptaron en un 76 por ciento. En el propio resumen de los autores sobre el patrón:
Mientras que menos del 20% de los controles aceptaron poner el gran cartel en su jardín, más del 55% de los sujetos experimentales aceptaron, siendo más del 45% el grado más bajo de cumplimiento para cualquier condición experimental.Nota el marco honesto: el 76 por ciento es la mejor celda, no el promedio; el titular confiable es que un compromiso pequeño previo triplicó aproximadamente el cumplimiento. Ahora escálalo. Un presupuesto piloto es un pequeño cartel. El comité directivo que lo aprobó ha tomado una posición pública, y la próxima solicitud no llega a una audiencia neutral.
— Freedman & Fraser, Journal of Personality and Social Psychology (1966)
Cómo se ve cuando no es un laboratorio
El caso organizativo mejor documentado es una feria mundial. Jeffrey Ross y Barry Staw estudiaron la Expo 86 en Vancouver y lo publicaron en Administrative Science Quarterly en 1986 como un prototipo de escalada. La pérdida proyectada no se deslizó; se multiplicó — y el compromiso se mantuvo de todos modos.
A pesar de las proyecciones de déficit que aumentaban rápidamente (de una pérdida proyectada de 6 millones en 1978 a más de 300 millones en 1985), el gobierno provincial se mantuvo firme en sus planes de llevar a cabo la Expo.
— Ross & Staw, Administrative Science Quarterly (1986)
Cincuenta veces peor, y aún sigue. Eso no es estupidez, y leerlo como estupidez es la razón por la que las organizaciones siguen reproduciéndolo. Cada decisión individual a lo largo de ese camino tenía un caso defendible adjunto — y cada una estaba siendo tomada por personas que ya habían respaldado públicamente la anterior.
¿Pero no es esto solo la falacia del costo hundido?
Esta es la objeción que vale la pena tomar en serio, porque los dos se utilizan constantemente como sinónimos y no lo son. Staw trazó la línea él mismo en la Academy of Management Review en 1981:
Una característica destacada de los ejemplos de casos anteriores es que una serie de decisiones está asociada con un curso de acción en lugar de una elección aislada.
— Barry M. Staw, Academy of Management Review (1981)
El costo hundido es un error de decisión única: contar el dinero que no puedes recuperar. La escalada es un patrón organizacional a través de una secuencia de decisiones, en el cual el costo hundido es uno de varios impulsores — autojustificación, amenaza al ego, problemas de agencia, cohesión grupal. Y la evidencia apoya esa distinción de una manera incómoda. El metaanálisis de 2012 de Sleesman, Conlon, McNamara y Miles en el Academy of Management Journal, que abarcó 166 muestras independientes extraídas de un grupo inicial de 917 artículos, encontró que la responsabilidad personal (ρ = .258) y los costos hundidos (ρ = .243) eran comparables en tamaño — y los autores señalaron que la prominencia de los costos hundidos era menor de lo esperado.
"Ignorar los costos hundidos" está dirigido a un error contable. Pero la mayor influencia en los datos no es el dinero ya gastado, sino la necesidad de la persona que lo gastó de que la decisión haya sido correcta. Un proceso de revisión que corrige la aritmética y deja la autoría intacta ha solucionado la mitad más pequeña.
La técnica: separar la decisión de su autor
Nada de esto se soluciona diciéndole a la gente que sea más objetiva sobre su propio historial. Se soluciona organizando la revisión de manera que el historial no esté en juicio.
- ✓Escribe los criterios de salida antes de que el dinero se mueva. "Paramos si X para la fecha Y" es fácil de acordar mientras nadie sea responsable del resultado, y casi imposible de acordar una vez que alguien lo es. Este es el movimiento de mayor apalancamiento disponible.
- ✓Revisa el caso, no al campeón. Vuelve a leer el árbol de argumentos original tal como está escrito: las afirmaciones, la evidencia, las suposiciones, y pregúntate si hoy sería aprobado por alguien que lo ve por primera vez. El registro de decisiones convierte eso en una revisión de documentos en lugar de un concurso de personalidades.
- ✓Rote quién presenta el caso de continuar o matar. Si la persona que posee el proyecto también enmarca su revisión, la interacción que Staw aisló está integrada en su proceso por diseño.
- ✓Hacer visible el costo de oportunidad. El meta-análisis identifica condiciones de desescalada — entre ellas el arrepentimiento anticipado, información explícita sobre el costo de oportunidad y la adquisición activa de nueva información. "¿Qué más podría comprar el presupuesto de este trimestre?" no es retórica; es una palanca documentada.
- ✓Separe a la persona de la posición en el registro. Calificar argumentos en lugar de personas significa que un campeón puede conceder una reclamación sin conceder su juicio, lo cual es lo que la escalada de concesiones realmente bloquea.
Hasta las rodillas, y el agua está subiendo
Staw tomó su título de una canción de Pete Seeger sobre un capitán que marcha con su pelotón más adentro de un río, insistiendo en que sigan adelante. Es una buena imagen precisamente porque el capitán no es estúpido. Ha dicho en voz alta que este es el camino, otras personas están mirando, y dar la vuelta significa que el primer anuncio estaba equivocado.
Su organización financiará un proyecto fallido nuevamente. La pregunta es si esa decisión la toma una sala que lee el caso, o por la memoria de la sala sobre quién lo firmó, porque en los datos de Staw, los mismos números produjeron dos respuestas completamente diferentes dependiendo de nada más que eso.
Fuentes y lecturas adicionales
Cada fuente nombrada en esta publicación, con un enlace donde exista.
- •Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Cumplimiento sin presión: La técnica del pie en la puerta. Journal of Personality and Social Psychology, 4(2), 195–202. — el efecto de la pequeña solicitud primero; el experimento del cartel en el césped mencionado anteriormente.
- •Staw, B. M. (1976). Hasta las rodillas en el Big Muddy: Un estudio del compromiso creciente con un curso de acción elegido. Comportamiento Organizacional y Rendimiento Humano, 16, 27–44. — el experimento A&S Financial, 240 participantes y la interacción responsabilidad-por-consecuencias.
- •Staw, B. M. (1981). La Escalación del Compromiso con un Curso de Acción. Academy of Management Review, 6(4), 577–587. — la definición por estructura: una serie de decisiones, no una elección aislada.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1986). Expo 86: Un prototipo de escalada. Administrative Science Quarterly, 31(2), 274–297. — la trayectoria de pérdida proyectada citada arriba.
- •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). Limpiando el Gran Barro: Una Revisión Meta-Analítica de los Determinantes de la Escalación del Compromiso. Academy of Management Journal, 55(3), 541–562. — 166 muestras independientes; responsabilidad personal y costos hundidos como impulsores comparables.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Escalación y salida organizacional: Lecciones de la planta de energía nuclear Shoreham. Academy of Management Journal, 36(4), 701–732. — el otro caso longitudinal canónico; citado aquí por completitud, sus figuras no reproducidas.