Es braucht fast nichts, um eine Seite zu erstellen.
Im Jahr 1971 veröffentlichten Henri Tajfel und Kollegen das Experiment, das das Feld definierte. Sie teilten Menschen auf der dünnsten möglichen Grundlage in Gruppen ein — eine Schätzaufgabe, eine Präferenz zwischen zwei Malern — und baten sie dann, Belohnungen zuzuweisen. Es gab keine Geschichte zwischen den Gruppen, keinen Wettbewerb, keinen Kontakt und nichts, was über die Zuweisung selbst auf dem Spiel stand. Das Ergebnis, in den eigenen Worten der Autoren:
Die Probanden bevorzugten ihre eigene Gruppe bei der Verteilung von realen Belohnungen und Strafen in einer Situation, in der nichts außer der Variablen einer ziemlich irrelevanten Klassifikation zwischen der Ingroup und der Outgroup unterschied.
— Tajfel, Billig, Bundy & Flament, European Journal of Social Psychology (1971)
Die zweite Erkenntnis ist seltsamer und nützlicher. Bei der Wahl zwischen der Maximierung der absoluten Belohnung ihrer eigenen Gruppe und der Maximierung des Abstands zwischen den Gruppen entschieden sich die Probanden für den Abstand – sie opferten objektiven Vorteil, um vorne zu bleiben. Das ist es, was "wir" mit einer Entscheidung macht, selbst wenn "wir" vor zehn Minuten von einem Forscher mit einem Klemmbrett erfunden wurde. Betrachten Sie nun, dass die Gruppen Ihrer Organisation Namen, Budgets, Geschichten und Rivalitäten haben.
Wie groß ist es wirklich?
Hier muss ein guter Beitrag langsamer werden, denn die ehrliche Zahl ist kleiner, als die Anekdoten vermuten lassen — und ihre Form ist wichtiger als ihre Größe. Balliet, Wu und De Dreu haben 2014 in Psychological Bulletin eine Meta-Analyse zum Ingroup-Favoritismus in der Kooperation durchgeführt:
Die Zusammenfassung der Beweise aus verschiedenen Studien zeigt, dass es eine kleine bis mittlere Effektgröße gibt, die darauf hinweist, dass Menschen kooperativer mit Mitgliedern der eigenen Gruppe im Vergleich zu Mitgliedern der Außengruppe sind (d = 0,32).
Wir finden Unterstützung für die Hypothese, dass intergruppale Diskriminierung in der Kooperation das Ergebnis von Eigenfavoritismus und nicht von Abwertung der Außengruppe ist.
— Balliet, Wu & De Dreu, Psychological Bulletin (2014)
Lese diesen zweiten Satz als Designanweisung. Wenn der Mechanismus Feindseligkeit gegenüber Außenstehenden wäre, müsstest du die Feindseligkeit reduzieren — langsam, kulturell, hart. Da es sich um Wärme gegenüber Insidern handelt, ist der Hebel ganz anders: Ändere, wer als Insider zählt, und derselbe Mechanismus beginnt für dich zu arbeiten. Darauf werden wir zurückkommen.
Innerhalb realer Unternehmen zeigt sich das Muster in der Pipeline.
Laboratorien sind das eine; die Auswahlprozesse von Ideen mit zugewiesenen Budgets sind etwas anderes. Reitzig und Sorenson untersuchten 2013 die Bottom-up-Strategieformulierung für das Strategic Management Journal und fanden die Verzerrung dort, wo es am teuersten ist — am Tor:
Bewertende sind voreingenommen gegenüber Ideen, die von Personen eingereicht werden, die in derselben Abteilung und Einrichtung arbeiten wie sie selbst, insbesondere wenn sie zu kleinen oder hochrangigen Untereinheiten gehören.
— Reitzig & Sorenson, Strategic Management Journal (2013)
Ein Jahrzehnt später fanden Schweisfurth und Kollegen eine zweite Achse in einem internen Crowdfunding-Programm bei einem großen Industriehersteller: Gutachter bewerten Ideen von Personen auf ihrem eigenen hierarchischen Niveau über. Und das Syndrom hat einen kanonischen Namen, der lange vor beiden Studien geprägt wurde. Katz und Allen definierten Not Invented Here in R&D Management im Jahr 1982 als die Tendenz einer Projektgruppe mit stabiler Zusammensetzung, zu glauben, sie besitze ein Monopol über das Wissen in ihrem Bereich, was dazu führt, dass sie externe Ideen zum Nachteil ihrer Leistung ablehnt.
Ihr Papier wird routinemäßig überbewertet als Beweis dafür, dass Teams externe Ideen ablehnen. Es handelt sich um eine korrelative Studie von 50 F&E-Projektgruppen, und die eigentliche Erkenntnis ist eine Kurve: Die Leistung stieg bis zu etwa eineinhalb Jahren Gruppenzugehörigkeit, erreichte ein Plateau und war nach fünf Jahren merklich gesunken — erklärt durch abnehmende Kommunikation sowohl innerhalb der Gruppe als auch mit externen Quellen. Die Linie des Monopols des Wissens ist der Rahmen des Papiers, nicht dessen Beweis. (Der Begriff selbst ist älter; er taucht in einer Masterarbeit des MIT von 1967 auf.)
Jetzt die beiden Erkenntnisse, die dich davon abhalten sollten, die einfache Version zu kaufen.
Wenn dieser Beitrag hier enden würde, wäre er ordentlich und leicht falsch. Zwei begutachtete Ergebnisse widersprechen der erwarteten Geschichte, und sie ernst zu nehmen, ändert, was Sie tatsächlich tun sollten.
Diese letzte Erkenntnis ist die, mit der es sich zu beschäftigen lohnt, denn sie trifft direkt auf die Intervention, die die meisten Unternehmen zuerst anstreben. Wenn Menschen mit Zuversicht eine Verzerrung vorhersagen, die ein kontrollierter Test nicht findet, dann könnte das Verblenden von Einsendungen ein kleineres Problem lösen als das, an das alle glauben — während es Ihnen den Kontext kostet, der eine Idee bewertbar macht. Es passt auch in das Muster dieses gesamten Clusters: Die Mechanismen sind real, die populären Effektgrößen sind übertrieben, und die Lösung muss auf Beweisen basieren, anstatt auf Intuition darüber, welche Verzerrung am wahrscheinlichsten erscheint.
- ✗Die Voreingenommenheit kann manchmal auch in die andere Richtung gehen. Menon und Pfeffer fanden in Management Science (2003) heraus, dass Manager externes Wissen häufig höher bewerten als identisches internes Wissen – teilweise, weil das Lernen von einem internen Rivalen mit einem Statuskosten verbunden ist, und teilweise, weil internes Wissen reichlich vorhanden ist und daher mehr überprüft wird. Der Berater, der Ihnen sagt, was Ihr eigenes Team Ihnen im letzten Quartal gesagt hat, ist ein gut dokumentiertes Phänomen, kein Scherz.
- ✗Und ein Feldexperiment fand überhaupt keinen solchen Bias. Dahlander, Thomas, Wallin und Ångström (SMJ, 2023) blindeten die Identität der Vorschlagenden in einem realen Ideenbewertungssetting und fanden keinen Bias gegen Vorschlagende aus anderen Einheiten oder Standorten — ein Ergebnis, das sie online replizierten. Die Teilnehmer hingegen überschätzten, wie groß solche Biases sein würden.
Die Technik: die In-Gruppe vergrößern
Da der Effekt Bevorzugung und nicht Feindseligkeit ist, ist das evidenzbasierte Heilmittel nicht Neutralität. Es ist Rekategorisierung — das gemeinsame Ingroup-Identitätsmodell von Gaertner und Kollegen, bei dem das Zusammenführen von zwei Gruppen zu einem übergeordneten "Wir" die Voreingenommenheit hauptsächlich dadurch verringert, dass der Status ehemaliger Außenseiter erhöht wird. Das ist Cialdinis Einheitsprinzip, das absichtlich und nicht zufällig eingesetzt wird.
- ✓Nennen Sie die übergeordnete Gruppe vor der Bewertung, nicht in einem Werte-Deck. "Wir sind die Personen, die für diese Entscheidung verantwortlich sind" schlägt "Plattform gegen Produkt" — und es kostet einen Satz am Anfang des Treffens.
- ✓Nutzen Sie Perspektivübernahme als die Entbiasierungsmaßnahme. Hannen und Kollegen testeten Gegenmaßnahmen in 565 F&E-Projekten (Research Policy, 2019) und fanden heraus, dass Perspektivübernahme ein effektiver indirekter Weg ist, um NIH einzudämmen — indem die Gutachter gebeten werden, die Argumente des vorschlagenden Teams darzulegen, bevor sie eine Bewertung abgeben.
- ✓Mischen Sie das Bewertungsgremium über Einheiten und Ebenen. Sowohl dokumentierte interne Vorurteile — gleiche Abteilung und gleiche Hierarchieebene — sind Probleme der Gremienzusammensetzung, bevor sie Probleme der Einstellung sind.
- ✓Bewertung anhand im Voraus festgelegter Kriterien. Der gleiche Schritt, der die Agenda-Setting und Reziprozität besiegt: Wenn die Kriterien existieren, bevor die Quelle bekannt ist, hat der Ursprung weniger Spielraum für stille Arbeit.
- ✓Dokumentieren Sie, woher jede Idee stammt, und überprüfen Sie später die Akzeptanzraten. Gehen Sie nicht davon aus, in welche Richtung die Verzerrung geht — messen Sie sie in Ihrem eigenen Entscheidungsprotokoll. Angesichts von Menon und Pfeffer könnten Sie feststellen, dass Sie Ihre eigenen Mitarbeiter eher unterschätzen als die Außenstehenden.
Ein größeres Wir
Die Versuchung bei Ingroup-Bias besteht darin, ihn als Charakterfehler zu betrachten, den man den Menschen ausreden sollte — die Bewerter zu bitten, objektiv zu sein, woher eine Idee stammt. Tajfels Jungen waren objektiv. Sie wollten einfach auch, dass ihre Seite vorne liegt, und ihre Seite hatte nur zehn Minuten existiert.
Deshalb ist die Feststellung, dass der Effekt Favoritismus, nicht Feindseligkeit ist, der nützlichste Satz in dieser Literatur. Sie kämpfen nicht gegen Animosität. Sie arbeiten mit einem Mechanismus, der bereitwillig die Seiten wechselt, sobald sich die Grenze verschiebt — also verschieben Sie die Grenze und lassen Sie die Einheit die Arbeit leisten, die sie ohnehin leisten sollte.
Quellen & weiterführende Literatur
Jede benannte Quelle in diesem Beitrag, mit einem Link, wo einer vorhanden ist. Mehrere weit verbreitete Details wurden absichtlich weggelassen, da sie nicht auf den Primärtext zurückverfolgt werden konnten — einschließlich der häufig zitierten Stichprobenbeschreibung von Tajfels ursprünglicher Studie und einer häufig zitierten Prävalenzzahl für die NIH.
- •Tajfel, H., Billig, M. G., Bundy, R. P., & Flament, C. (1971). Soziale Kategorisierung und intergruppales Verhalten. European Journal of Social Psychology, 1(2), 149–178. — das minimale Gruppenparadigma. Beachten Sie, dass dies der primäre Bericht ist; der Artikel aus Scientific American von 1970 ist ein separater, populärer Bericht, der oft damit verwechselt wird.
- •Balliet, D., Wu, J., & De Dreu, C. K. W. (2014). Ingroup-Favoritismus in der Kooperation: Eine Metaanalyse. Psychologischer Bulletin, 140(6), 1556–1581. — d = 0,32; Favoritismus statt Herabsetzung.
- •Reitzig, M., & Sorenson, O. (2013). Verzerrungen in der Auswahlphase der Bottom-up-Strategieformulierung. Strategic Management Journal, 34(7), 782–799. — Bevorzugung innerhalb derselben Abteilung und derselben Einrichtung am Bewertungstor.
- •Schweisfurth, T. G., Schöttl, C. P., Raasch, C., & Zaggl, M. A. (2023). Verteilte Entscheidungsfindung im Schatten der Hierarchie. Strategic Management Journal, 44(7). — Evaluatoren bewerten Ideen aus ihrer eigenen Hierarchieebene über.
- •Katz, R., & Allen, T. J. (1982). Untersuchung des Not Invented Here (NIH) Syndroms. R&D Management, 12(1), 7–20. — die kanonische empirische Zitation; korrelational, 50 F&E-Gruppen, die Tenure-Kommunikation-Leistungs-Kurve.
- •Menon, T., & Pfeffer, J. (2003). Bewertung interner vs. externer Kenntnisse: Erklärung der Präferenz für Außenstehende. Management Science, 49(4), 497–513. — die Umkehrung und warum sie passiert.
- •Dahlander, L., Thomas, A., Wallin, M. W., & Ångström, R. C. (2023). Von der Person geblendet? Experimentelle Beweise aus der Ideenbewertung. Strategic Management Journal, 44(10), 2443–2459. — kein Bias bezüglich Einheit oder Standort gefunden; die Teilnehmer schätzten es zu hoch ein.
- •Hannen, J., et al. (2019). Das Eindämmen des Not-Invented-Here-Syndroms bei der externen Wissensaufnahme und offenen Innovation. Research Policy, 48(9), 103822. — 565 F&E-Projekte; Perspektivübernahme als indirekte Gegenmaßnahme.
- •Gaertner, S. L., Mann, J., Murrell, A., & Dovidio, J. F. (1989). Reduzierung von intergruppalen Vorurteilen: Die Vorteile der Rekategorisierung. Journal of Personality and Social Psychology, 57(2), 239–249. — das Modell der gemeinsamen Ingroup-Identität.
- •Antons, D., & Piller, F. T. (2015). Die Black Box des 'Not Invented Here' öffnen. Academy of Management Perspectives, 29(2), 193–217. — NIH als eine auf Einstellungen basierende Verzerrung und nicht als Persönlichkeitsdefekt.