Dasselbe fehlerhafte Division, dieselben Zahlen, zwei sehr unterschiedliche Antworten
Der Fall wurde A&S Financial genannt. Adams & Smith Company, ein in der Krise befindliches Technologieunternehmen, zehn Jahre Umsatz und Gewinn auf dem Papier, und eine Aufgabe: Sie sind der Finanz-Vizepräsident, verteilen Sie zehn Millionen Dollar Forschungs- und Entwicklungsbudget zwischen den Abteilungen für Konsumgüter und Industriegüter. Fünf Jahre später — in der Zeit des Falls, Minuten im Raum — eine zweite Entscheidung: weitere zwanzig Millionen aus der Kapitalrücklage.
Barry Staw ließ 240 Studierende der University of Illinois in einem Zwei-zu-Zwei-Design daran teilnehmen, veröffentlicht als Knee-deep in the Big Muddy in Organizational Behavior and Human Performance im Jahr 1976. Die Hälfte der Teilnehmer traf beide Zuteilungen selbst; die andere Hälfte wurde informiert, dass ein Vorgänger die erste Zuteilung vorgenommen hatte. Unabhängig davon verbesserte sich die gewählte Aufteilung oder verschlechterte sich.
Drei der vier Gruppen verhielten sich vernünftig und allocatierten etwa neun Millionen an die Abteilung, die sie beim Kämpfen beobachtet hatten. Die vierte Gruppe — die Leute, die diese Abteilung selbst ausgewählt hatten und dann beobachteten, wie sie scheiterte — allocatierten im Durchschnitt 13,07 Millionen Dollar. Die Interaktion war signifikant (F(1,235) = 5,56, p < .019), und das ist der ganze Punkt. Schlechte Nachrichten allein führten nicht dazu, gutes Geld nach schlechtem Geld zu werfen. Schlechte Nachrichten über deine eigene Entscheidung taten es.
Das kleine Ja, das das große kauft.
Der Mechanismus hat ein gut dokumentiertes kleineres Geschwister. 1966 veröffentlichten Jonathan Freedman und Scott Fraser Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique im Journal of Personality and Social Psychology. In ihrem zweiten Experiment baten die Forscher kalifornische Hausbesitzer, etwas Triviales zu tun — eine Petition zu unterschreiben oder ein kleines Schild über sicheres Fahren aufzustellen. Zwei Wochen später bat eine andere Person die gleichen Haushalte, ein großes, absichtlich hässliches DRIVE CAREFULLY-Werbeschild auf dem Vorgarten aufzustellen.
Die Kontrollgruppe, die nur einmal gefragt wurde, stimmte mit 16,7 Prozent zu. Die Haushalte, die zuvor der kleinen, gleichlautenden Bitte zugestimmt hatten, stimmten mit 76 Prozent zu. In der eigenen Zusammenfassung der Autoren des Musters:
Während weniger als 20 % der Kontrollen zustimmten, das große Schild auf ihrem Rasen aufzustellen, stimmten über 55 % der Versuchspersonen zu, wobei über 45 % der niedrigste Grad der Compliance für jede experimentelle Bedingung war.Beachten Sie die ehrliche Darstellung: 76 Prozent sind die beste Zelle, nicht der Durchschnitt — die zuverlässige Schlagzeile ist, dass ein vorheriges kleines Engagement die Compliance ungefähr verdreifacht hat. Jetzt skalieren Sie es. Ein Pilotbudget ist ein kleines Schild. Das Steuerungskomitee, das es genehmigt hat, hat eine öffentliche Position eingenommen, und die nächste Anfrage kommt nicht an ein neutrales Publikum.
— Freedman & Fraser, Journal of Personality and Social Psychology (1966)
Wie es aussieht, wenn es kein Labor ist
Der am besten dokumentierte organisatorische Fall ist eine Weltausstellung. Jeffrey Ross und Barry Staw untersuchten die Expo 86 in Vancouver und veröffentlichten ihre Ergebnisse 1986 in Administrative Science Quarterly als ein Eskalationsprototyp. Der prognostizierte Verlust schlich sich nicht ein; er vervielfachte sich — und das Engagement hielt dennoch.
Trotz der schnell steigenden Defizitprognosen (von einem prognostizierten Verlust von 6 Millionen im Jahr 1978 auf über 300 Millionen im Jahr 1985) blieb die Provinzregierung entschlossen in ihren Plänen, die Expo abzuhalten.
— Ross & Staw, Administrative Science Quarterly (1986)
Fünfzigmal schlimmer und immer noch im Gange. Das ist keine Dummheit, und es als Dummheit zu lesen, ist der Grund, warum Organisationen es weiterhin reproduzieren. Jede einzelne Entscheidung auf diesem Weg hatte einen verteidigbaren Fall daran geknüpft — und jede wurde von Menschen getroffen, die bereits öffentlich die letzte unterstützt hatten.
Aber ist das nicht nur der Sunk-Cost-Fehlschluss?
Dies ist der Einwand, der ernst genommen werden sollte, da die beiden ständig als Synonyme verwendet werden und das nicht der Fall ist. Staw zog die Grenze selbst in der Academy of Management Review im Jahr 1981:
Ein herausragendes Merkmal der vorhergehenden Fallbeispiele ist, dass eine Reihe von Entscheidungen mit einem Handlungsverlauf verbunden ist, anstatt mit einer isolierten Wahl.
— Barry M. Staw, Academy of Management Review (1981)
Sunk Cost ist ein Fehler bei Einzelentscheidungen: Geld zu zählen, das Sie nicht zurückbekommen können. Eskalation ist ein organisatorisches Muster über eine Folge von Entscheidungen, bei dem die versunkenen Kosten einer von mehreren Treibern sind — Selbstrechtfertigung, Ego-Bedrohung, Agenturprobleme, Gruppenzusammenhalt. Und die Beweise unterstützen diese Unterscheidung auf unangenehme Weise. Die Meta-Analyse von Sleesman, Conlon, McNamara und Miles aus dem Jahr 2012 im Academy of Management Journal, die 166 unabhängige Stichproben aus einem ursprünglichen Pool von 917 Artikeln umfasste, fand heraus, dass persönliche Verantwortung (ρ = .258) und versunkene Kosten (ρ = .243) in ihrer Größe vergleichbar sind — und die Autoren bemerkten, dass die Bedeutung der versunkenen Kosten geringer als erwartet war.
"Die Berücksichtigung versunkener Kosten" zielt auf einen Buchhaltungsfehler ab. Aber der stärkste Einfluss in den Daten ist nicht das bereits ausgegebene Geld — es ist die Person, die es ausgegeben hat, die braucht, dass die Entscheidung richtig war. Ein Überprüfungsprozess, der die Arithmetik korrigiert und die Urheberschaft unberührt lässt, hat die kleinere Hälfte behoben.
Die Technik: die Entscheidung von ihrem Autor trennen
Nichts davon wird gelöst, indem man den Menschen sagt, sie sollen objektiver über ihre eigene Bilanz sein. Es wird gelöst, indem man die Überprüfung so anordnet, dass die Bilanz nicht auf dem Prüfstand steht.
- ✓Schreiben Sie die Ausstiegskriterien, bevor das Geld bewegt wird. "Wir hören auf, wenn X bis zum Datum Y" ist billig zu vereinbaren, solange niemand das Ergebnis besitzt, und nahezu unmöglich zu vereinbaren, sobald jemand es tut. Dies ist der einzige Hebel, der zur Verfügung steht.
- ✓Überprüfen Sie den Fall, nicht den Champion. Lesen Sie den ursprünglichen Argumentationsbaum noch einmal durch, wie er geschrieben wurde — die Ansprüche, die Beweise, die Annahmen — und fragen Sie sich, ob er heute von jemandem, der ihn zum ersten Mal sieht, genehmigt werden würde. Das Entscheidungsprotokoll macht daraus eine Dokumentenprüfung anstelle eines Persönlichkeitswettbewerbs.
- ✓Rotieren Sie, wer den Fortsetzen-oder-Beenden-Fall präsentiert. Wenn die Person, die das Projekt besitzt, auch die Überprüfung gestaltet, wird die isolierte Interaktion von Staw absichtlich in Ihren Prozess integriert.
- ✓Mach die Opportunitätskosten sichtbar. Die Metaanalyse identifiziert deeskalierende Bedingungen – darunter erwartete Reue, explizite Informationen zu Opportunitätskosten und das aktive Erwerben neuer Informationen. "Was könnte das Budget dieses Quartals sonst noch kaufen?" ist keine Rhetorik; es ist ein dokumentierter Hebel.
- ✓Trennen Sie die Person von der Position im Protokoll. Die Bewertung Argumente statt Personen bedeutet, dass ein Befürworter einen Anspruch einräumen kann, ohne sein Urteil einzuräumen — was die Eskalation der Zugeständnisse tatsächlich blockiert.
Knietief, und das Wasser steigt.
Staw entnahm seinen Titel einem Pete-Seeger-Lied über einen Kapitän, der sein Platoon tiefer in einen Fluss marschiert und darauf besteht, dass sie weitermachen. Es ist ein gutes Bild, gerade weil der Kapitän nicht dumm ist. Er hat laut gesagt, dass dies der Weg ist, andere Menschen beobachten, und umzukehren bedeutet, dass die erste Ankündigung falsch war.
Ihre Organisation wird ein scheiterndes Projekt erneut finanzieren. Die Frage ist, ob diese Entscheidung von einem Raum getroffen wird, der den Fall liest, oder von dem Gedächtnis des Raumes, wer ihn unterschrieben hat — denn in Staws Daten ergaben die gleichen Zahlen zwei völlig unterschiedliche Antworten, die von nichts anderem abhingen.
Quellen & weiterführende Literatur
Jede benannte Quelle in diesem Beitrag, mit einem Link, wo einer vorhanden ist.
- •Freedman, J. L., & Fraser, S. C. (1966). Compliance ohne Druck: Die Fuß-in-der-Tür-Technik. Journal of Personality and Social Psychology, 4(2), 195–202. — der Effekt der kleinen Anfrage zuerst; das oben zitierte Rasen-Plakat-Experiment.
- •Staw, B. M. (1976). Knietief im großen Morast: Eine Studie über die eskalierende Verpflichtung zu einem gewählten Handlungsweg. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 27–44. — das A&S-Finanzexperiment, 240 Teilnehmer und die Interaktion von Verantwortung und Konsequenzen.
- •Staw, B. M. (1981). Die Eskalation des Engagements für einen Handlungsverlauf. Academy of Management Review, 6(4), 577–587. — die Definition durch Struktur: eine Reihe von Entscheidungen, nicht eine isolierte Wahl.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1986). Expo 86: Ein Eskalationsprototyp. Administrative Science Quarterly, 31(2), 274–297. — die oben zitierte Verlustprognose.
- •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). Die große Sauerei aufräumen: Eine meta-analytische Überprüfung der Determinanten der Eskalation des Engagements. Academy of Management Journal, 55(3), 541–562. — 166 unabhängige Stichproben; persönliche Verantwortung und versunkene Kosten als vergleichbare Treiber.
- •Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Organisatorische Eskalation und Ausstieg: Lehren aus dem Kernkraftwerk Shoreham. Academy of Management Journal, 36(4), 701–732. — der andere kanonische longitudinale Fall; hier zur Vollständigkeit zitiert, seine Abbildungen sind nicht reproduziert.