Sechsundzwanzig Sekunden, ein Yard und der schlechteste Anruf in der Geschichte

1. Februar 2015. Super Bowl XLIX. Die Seattle Seahawks haben den Ball an der Eins-Yard-Linie von New England, sechsundzwanzig Sekunden verbleibend, vier Punkte hinten — und Marshawn Lynch, der gefürchtetste Kurzdistanzläufer im Football, steht im Backfield. Cheftrainer Pete Carroll ruft einen Pass. Malcolm Butler, ein undrafted Rookie, springt die Route und interceptet den Ball. Spiel vorbei.

Am Morgen bezeichneten die Sportseiten es als den schlechtesten Spielzug in der Geschichte des Super Bowls. Aber die Pokermeisterin Annie Duke beginnt ihr Buch "Thinking in Bets" mit einem anderen Urteil: Der Spielzug war vertretbar – vielleicht sogar gut – angesichts dessen, was Carroll zu diesem Zeitpunkt wusste. Die Interceptionsrate bei diesem Wurf war gering; die Berechnungen zu Uhr und Downs gaben Seattle zusätzliche Chancen. Ein Ereignis mit niedriger Wahrscheinlichkeit trat ein, und die Welt bewertete die Entscheidung nach dem Ergebnis.

Duke hat einen Namen für diese Abkürzung: Ergebnisorientierung — die Qualität einer Entscheidung anhand der Qualität ihres Ergebnisses zu beurteilen. Führen Sie nun den Test in Ihrer eigenen Organisation durch. Wenn ein Projekt scheitert, fragen Sie dann, was zum Zeitpunkt der Entscheidung bekannt und überlegt war — oder wird die Nachbesprechung stillschweigend zu einer Suche nach Schuldigen? Wenn das Ergebnis das einzige ist, was Sie bewerten, trainieren Sie Ihr Team, Glück zu haben, nicht gut zu sein.

Was Entscheidungsqualität tatsächlich bedeutet

Es gibt eine Disziplin, die genau darauf abzielt, die Entscheidung vom Ergebnis zu trennen. Ronald Howard von Stanford prägte den Begriff der Entscheidungsanalyse in seinem 1966 veröffentlichten Papier "Decision Analysis: Applied Decision Theory" und verbrachte die folgenden Jahrzehnte damit, Methoden zur Entscheidungsfindung unter Unsicherheit bei hochriskanten Entscheidungen zu entwickeln. Carl Spetzler — Vorsitzender der Strategic Decisions Group, der Beratung, die aus dieser Stanford-Tradition hervorgegangen ist — formalisierten den praktischen Rahmen zusammen mit Hannah Winter und Jennifer Meyer im Jahr 2016 im Buch "Decision Quality: Value Creation from Better Business Decisions".

Ihr zentraler Schritt ist täuschend einfach: Definieren Sie, was eine gute Entscheidung ist in dem Moment, in dem sie getroffen wird, und verwenden Sie nur das, was zu diesem Zeitpunkt bekannt sein könnte. Eine Entscheidung hat Qualität — messbare, verbesserbare Qualität — unabhängig davon, wie die Würfel danach fallen. Diese Definition macht das Treffen von Entscheidungen zu einer Fähigkeit und nicht zu einem Lottoschein.

Das Framework beschreibt sechs Elemente, die jede bedeutende Entscheidung enthält, egal ob Sie sie absichtlich verwalten oder nicht. Stellen Sie sich diese als Glieder in einer Kette vor — denn die schärfste Behauptung des Modells betrifft, was passiert, wenn eines von ihnen schwach ist.

Die sechs Elemente einer guten Entscheidung

Die Kettenregel: Qualität entspricht dem schwächsten Glied

Hier ist der Teil des Rahmens, den die meisten Teams übersehen. Die sechs Elemente gleichen sich nicht aus. Spetzler und seine Mitautoren sind eindeutig: Eine Entscheidung ist wie eine Kette, und ihre Gesamtqualität entspricht der Qualität des schwächsten Elements. Brillante Analyse (Element 3) kann nicht das Lösen des falschen Problems (Element 1) kompensieren. Perfekte Argumentation (Element 5), die auf einer einzigen Alternative (Element 2) basiert, ist perfekte Argumentation über eine Nicht-Wahl.

Der Rahmen gibt sogar jedem Link eine funktionierende Definition von 100 Prozent: der Punkt, an dem zusätzlicher Aufwand mehr kosten würde, als er die Entscheidung verbessern könnte. Sie streben nicht nach Perfektion in allen sechs Bereichen – Sie streben den Moment an, in dem die Stärkung des schwächsten Gliedes die Verzögerung nicht mehr wert ist. Diese Umformulierung verwandelt die Entscheidungsqualität von einer Philosophie in eine Checkliste, die Sie tatsächlich abarbeiten können.

Wenn Ergebnisse zählen, warum den Prozess bewerten?

Der offensichtliche Einwand: Unternehmen werden für Ergebnisse bezahlt, nicht für Prozesshygiene. Ein schön begründeter Misserfolg ist immer noch ein Misserfolg. Warum sollte es jemanden interessieren, wie die Wurst gemacht wurde?

Zwei Antworten. Die erste ist statistisch: Man trifft nicht eine Entscheidung, man trifft Tausende. Jedes einzelne Ergebnis ist Entscheidungsqualität plus Glück – aber über ein Portfolio von Entscheidungen hinweg gleicht sich das Glück aus und die Prozessqualität bleibt übrig. Pokerspieler verstehen dies instinktiv, weshalb das daraus resultierende Konzept von Duke aus dem Poker stammt: Ein Spieler, der jede Hand danach beurteilt, ob sie gewonnen hat, wird systematisch die falschen Lektionen lernen, denn gute Züge verlieren die ganze Zeit.

Die zweite Antwort ist empirisch. Eine Forschung von Bain, durchgeführt von Marcia Blenko, Michael Mankins und Paul Rogers, veröffentlicht in Decide & Deliver (2010), hat ergeben, dass die Effektivität von Entscheidungen — Qualität, Geschwindigkeit, Ertrag und Aufwand — stark mit der finanziellen Leistung in jeder Branche und Region korreliert, die sie untersucht haben. In der Zwischenzeit ergab eine Umfrage von McKinsey, dass nur etwa eines von fünf Unternehmen angibt, im Entscheidungsprozess hervorragend zu sein, während Führungskräfte berichten, dass sie einen großen Teil ihrer Zeit mit Entscheidungen verbringen. Die Kluft zwischen diesen beiden Ergebnissen ist das geschäftliche Argument für die Arbeit an Prozessen.

Wie Argumentree jede Verbindung stärkt

Argumentree ist eine Entscheidungsqualitätsmaschine, die die Kleidung einer Diskussionsplattform trägt. Jedes der sechs Elemente entspricht einem strukturellen Merkmal — nicht einer Best-Practice-Erinnerung, sondern einem Mechanismus, durch den der Prozess läuft:

Wo die klassischen Frameworks passen

Die Entscheidungsqualität erklärt auch etwas Praktisches über die klassische Toolbox — SWOT, Kosten-Nutzen-Analyse, Porters Fünf Kräfte, Szenarioplanung und den Rest. Diese Rahmenwerke sind Eingabegeneratoren für spezifische Verbindungen in der Kette. Eine SWOT schärft den Rahmen und bringt Informationen ans Licht. Kosten-Nutzen-Analyse und NPV speisen die Informationen und werten die Verbindungen. Szenarioplanung unterzieht Informationen einem Stresstest unter Unsicherheit. Techniken zur Generierung von Alternativen greifen die zweite Verbindung an.

Was keines von ihnen bietet, ist Link fünf. Eine ausgefüllte SWOT-Vorlage besteht aus vier Listen – sie gewichtet nicht eine Stärke gegen zwei Bedrohungen oder dokumentiert, warum die Gelegenheit das Risiko überwogen hat. Dieses verbindende Element ist das Denken, und genau diese Schicht liefert ein strukturiertes Argumentationsbaum: Die Ausgaben des Rahmens werden zu Behauptungen, die Behauptungen ziehen unterstützende und angreifende Argumente an, und die Entscheidung erhält eine sichtbare, testbare Rechtfertigung. Führen Sie den Rahmen für Eingaben aus; führen Sie das Argument für die Entscheidung aus. Das ist auch der Grund, warum Argumentmapping natürlich mit jedem Rahmen auf der Liste kombiniert wird, anstatt mit ihnen zu konkurrieren.

Die Technik: Eine fünfzehnminütige Schwachstellenüberprüfung

Das am meisten nutzbare Element des DQ-Rahmenwerks kostet einen Tagesordnungspunkt für das Meeting. Bevor Sie sich zu einer wesentlichen Entscheidung verpflichten, lassen Sie jeden Teilnehmer privat alle sechs Elemente von 0 bis 100 Prozent bewerten – wobei 100 bedeutet, dass mehr Aufwand für dieses Element die Verzögerung nicht mehr wert wäre. Vergleichen Sie dann die Bewertungen.

Das am niedrigsten bewertete Element ist die Qualität Ihrer Entscheidung, Punkt. Wenn Alternativen 40 Prozent erreichen, ist die Entscheidung eine 40-Prozent-Entscheidung, egal wie elegant das Finanzmodell aussieht. Die Meinungsverschiedenheiten zwischen den Bewertern sind ebenso wertvoll: Wenn der CFO Informationen mit 80 bewertet und der technische Leiter sie mit 30 bewertet, haben Sie das genaue Gespräch gefunden, das die Entscheidung noch benötigt. Stärken Sie das schwächste Glied, bewerten Sie neu und verpflichten Sie sich erst dann.

Was damit zu tun ist

Der Teil, den Sie steuern

Die Spielentscheidung von Pete Carroll wird für immer diskutiert werden, was genau der Punkt ist: Das Ergebnis beendete die Diskussion für die meisten Menschen, und das Ergebnis war der am wenigsten informative Teil der Geschichte. Der Rahmen, die Alternativen, die Informationen, die Werte, die Argumentation, das Engagement — all das existierte, bevor Malcolm Butler sich bewegte, und nichts davon änderte sich, als er es tat.

Organisationen, die nur Ergebnisse bewerten, lernen langsam und riskieren oft. Organisationen, die die sechs Elemente bewerten, erzielen kumulative Erträge, da Prozessverbesserungen auf jede zukünftige Entscheidung gleichzeitig angewendet werden.

Du kannst das Ergebnis nicht kontrollieren. Der Prozess gehört dir. Verbessere den Entscheidungsprozess, und du verbesserst die Entscheidungsqualität.