يستغرق الأمر تقريبًا لا شيء لإنشاء جانب
في عام 1971، نشر هنري تاجفيل وزملاؤه التجربة التي عرّفت هذا المجال. قاموا بتقسيم الناس إلى مجموعات بناءً على أضعف الأسس الممكنة — مهمة تقدير، تفضيل بين رسامين اثنين — ثم طلبوا منهم توزيع المكافآت. لم يكن هناك تاريخ بين المجموعات، ولا منافسة، ولا تواصل، ولا شيء على المحك بخلاف التوزيع نفسه. النتيجة، بكلمات المؤلفين أنفسهم:
فضل المشاركون مجموعتهم الخاصة في توزيع المكافآت والعقوبات الحقيقية في حالة لم يميز فيها بين المجموعة الداخلية والمجموعة الخارجية سوى متغير تصنيف غير ذي صلة إلى حد كبير.
— تاجفيل، بيليغ، بوندي وفليمان، المجلة الأوروبية لعلم النفس الاجتماعي (1971)
الاكتشاف الثاني أغرب وأكثر فائدة. عند الاختيار بين تعظيم المكافأة المطلقة لمجموعتهم الخاصة وتعظيم الفجوة بين المجموعات، اختار المشاركون الفجوة — ضحوا بالميزة الموضوعية للبقاء في المقدمة. هذا ما تفعله "نحن" بالقرار حتى عندما تم اختراع "نحن" قبل عشر دقائق من قبل باحث يحمل دفتر ملاحظات. الآن اعتبر أن مجموعات منظمتك لها أسماء وميزانيات وتواريخ وتنافسات.
كم هو كبير حقًا؟
هنا يجب أن يتباطأ المنشور الجيد، لأن الرقم الحقيقي أصغر مما تقترح الحكايات — وشكله أكثر أهمية من حجمه. قام باليت وو ودي دريو بإجراء تحليل ميتا لتفضيل المجموعة في التعاون من أجل Bulletin النفسي في عام 2014:
عند تلخيص الأدلة عبر الدراسات، نجد أن حجم التأثير صغير إلى متوسط مما يشير إلى أن الناس أكثر تعاونًا مع أعضاء المجموعة الداخلية مقارنة بأعضاء المجموعة الخارجية (d = 0.32).
نجد دعمًا لفرضية أن التمييز بين المجموعات في التعاون هو نتيجة لتفضيل المجموعة الداخلية بدلاً من ازدراء المجموعة الخارجية.
— بالييت، وو ودرو، نشرة علم النفس (2014)
اقرأ تلك الجملة الثانية كتعليمات تصميم. إذا كان الآلية هي العداء تجاه الغرباء، فستحتاج إلى تقليل العداوة - ببطء، ثقافياً، وبصعوبة. لأنه دفء تجاه الداخلين، فإن الرافعة مختلفة تماماً: غيّر من يُعتبر داخلياً، وستبدأ نفس الآلية في العمل لصالحك. سنعود إلى ذلك.
داخل الشركات الحقيقية، يظهر النمط في خط الأنابيب
تعد مجموعات المختبرات شيئًا واحدًا؛ بينما عمليات اختيار الأفكار المرتبطة بالميزانيات شيء آخر. درس ريتزيغ وسورنسون صياغة الاستراتيجية من القاعدة إلى القمة لمجلة إدارة الاستراتيجية في عام 2013 ووجدا التحيز حيث تكلف الأمور أكثر - عند البوابة:
المقيّمون متحيّزون لصالح الأفكار المقدّمة من الأفراد الذين يعملون في نفس القسم والمنشأة كما هم، خصوصًا عندما ينتمون إلى وحدات فرعية صغيرة أو ذات مكانة عالية.
— ريتزيغ وسورنسون، مجلة الإدارة الاستراتيجية (2013)
بعد عقد من الزمن، وجد شفايسفورث وزملاؤه محورًا ثانيًا في برنامج تمويل داخلي جماعي في شركة صناعية كبيرة: يقوم المقيمون بتقدير مبالغ فيه للأفكار من الأشخاص في مستواهم الهرمي الخاص. وللسيندروم اسم معروف يعود إلى زمن طويل قبل أي من الدراستين. عرّف كاتز وآلن عدم الاختراع هنا في إدارة البحث والتطوير في عام 1982 على أنه ميل مجموعة المشروع ذات التركيبة المستقرة للاعتقاد بأنها تمتلك احتكارًا للمعرفة في مجالها، مما يؤدي بها إلى رفض الأفكار الخارجية على حساب أدائها.
تُعتبر ورقتهم بشكل روتيني دليلاً على أن الفرق ترفض الأفكار الخارجية. إنها دراسة ارتباطية لـ 50 مجموعة من مشاريع البحث والتطوير، ونتيجتها الحقيقية هي منحنى: ارتفع الأداء إلى حوالي عام ونصف من مدة وجود المجموعة، ثم استقر، وانخفض بشكل ملحوظ بعد خمس سنوات — وهو ما يُفسر بتراجع التواصل داخل المجموعة ومع المصادر الخارجية. إن خط احتكار المعرفة هو إطار الورقة، وليس دليلها. (المصطلح نفسه يعود إلى ما قبلهم؛ حيث يظهر في رسالة ماجستير من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا عام 1967.)
الآن الاكتشافان اللذان يجب أن يجعلاك تتوقف عن شراء النسخة البسيطة
إذا انتهى هذا المنشور هنا، فسيكون مرتبًا وخاطئًا قليلاً. نتيجتان تمت مراجعتهما من قبل الأقران تتعارضان مع القصة المتوقعة، وأخذها على محمل الجد يغير ما يجب عليك فعله فعليًا.
تلك النتيجة الأخيرة هي التي تستحق التأمل، لأنها تتعلق مباشرة بالتدخل الذي تلجأ إليه معظم الشركات أولاً. إذا كان الناس يتوقعون بثقة تحيزًا لا تكشف عنه الاختبارات المنضبطة، فإن إخفاء المشاركات قد يحل مشكلة أصغر من تلك التي يعتقد الجميع بوجودها - بينما يكلفك السياق الذي يجعل الفكرة قابلة للتقييم. كما أنها تتناسب مع نمط هذا الكل: الآليات حقيقية، وأحجام التأثير الشائعة مبالغ فيها، ويجب اختيار الحل بناءً على الأدلة بدلاً من الحدس حول أي تحيز يبدو الأكثر احتمالاً.
- ✗التحيز أحيانًا يكون في الاتجاه المعاكس. وجد مينون وبيفر، في علوم الإدارة (2003)، أن المديرين غالبًا ما يقدرون المعرفة الخارجية أكثر من المعرفة الداخلية المماثلة - جزئيًا لأن التعلم من منافس داخلي يحمل تكلفة مكانة، وجزئيًا لأن المعرفة الداخلية وفيرة وبالتالي تتعرض لمزيد من التدقيق. المستشار الذي يخبرك بما قاله فريقك الخاص في الربع الماضي هو ظاهرة موثقة جيدًا، وليس مزحة.
- ✗ولم تجد تجربة ميدانية أي تحيز من هذا القبيل على الإطلاق. وجد داهلندر، توماس، والين وأونغستروم (SMJ، 2023) أن هوية المقترح كانت معتمة في بيئة تقييم الأفكار الحقيقية ووجدوا عدم وجود تحيز ضد المقترحين من وحدات أو مواقع أخرى - وهو نتيجة قاموا بتكرارها عبر الإنترنت. في هذه الأثناء، بالغ المشاركون في تقدير حجم مثل هذه التحيزات.
التقنية: جعل المجموعة الداخلية أكبر
لأن التأثير هو المحاباة بدلاً من العداء، فإن العلاج المدعوم بالأدلة ليس الحياد. إنه إعادة التصنيف — نموذج الهوية المشتركة للمجموعة الذي قدمه غارتنر وزملاؤه، حيث يؤدي دمج مجموعتين في "نحن" واحدة أعلى إلى تقليل التحيز بشكل رئيسي من خلال رفع مكانة الغرباء السابقين. هذا هو مبدأ الوحدة لدى تشالديني الذي يتم استخدامه عن عمد بدلاً من الصدفة.
- ✓سمِّ المجموعة العليا قبل التقييم، وليس في مجموعة القيم. "نحن الأشخاص المسؤولون عن هذا القرار" أفضل من "المنصة مقابل المنتج" — ويكلف جملة واحدة في بداية الاجتماع.
- ✓استخدم اتخاذ وجهة نظر كخطوة لإزالة التحيز. اختبر هانن وزملاؤه تدابير مضادة عبر 565 مشروعًا للبحث والتطوير (سياسة البحث، 2019) ووجدوا أن اتخاذ وجهة نظر هو وسيلة غير مباشرة فعالة للحد من NIH — من خلال مطالبة المقيمين بالدفاع عن حالة الفريق المقترح قبل تقييمها.
- ✓امزج لجنة التقييم عبر الوحدات والمستويات. كلا الانحيازات الموثقة داخل الشركة — نفس القسم ونفس المستوى الهرمي — هي مشاكل في تكوين اللجنة قبل أن تكون مشاكل في المواقف.
- ✓تقييم وفقًا لمعايير مكتوبة مسبقًا. نفس الخطوة التي تهزم تحديد الأجندة والمعاملة بالمثل: إذا كانت المعايير موجودة قبل معرفة المصدر، فإن الأصل لديه مساحة أقل للقيام بالعمل الخفي.
- ✓سجل من أين جاءت كل فكرة، وقم بمراجعة معدلات القبول لاحقًا. لا تفترض اتجاه التحيز — قم بقياسه في سجل قراراتك. بالنظر إلى Menon وPfeffer، قد تجد أنك تقيّم موظفيك بشكل أقل من الغرباء.
أكبر منا
الإغراء مع التحيز داخل المجموعة هو اعتباره عيبًا في الشخصية يجب توبيخه من الناس — لطلب من المقيمين أن يكونوا موضوعيين بشأن مصدر الفكرة. كان الأولاد في تجربة تاجفيل موضوعيين. كانوا فقط يريدون أيضًا أن تكون جماعتهم في المقدمة، وكانت جماعتهم موجودة منذ عشر دقائق.
لهذا السبب، فإن الاكتشاف بأن التأثير هو محاباة، وليس عداء هو الجملة الأكثر فائدة في هذه الأدبيات. أنت لا تحارب العداء. أنت تعمل مع آلية ستغير جانبها بسعادة في اللحظة التي تتحرك فيها الحدود — لذا حرك الحدود، ودع الوحدة تقوم بالعمل الذي كانت ستقوم به على أي حال.
المصادر & القراءة الإضافية
كل مصدر مسمى في هذا المنشور، مع رابط حيثما وُجد. تم عمداً ترك العديد من التفاصيل المتكررة على نطاق واسع لأنها لم تكن قابلة للتتبع إلى نصوص أولية — بما في ذلك الوصف النموذجي الذي يُستشهد به عادةً لدراسة تاجفيل الأصلية ورقم الانتشار الذي يُستشهد به كثيراً لـ NIH.
- •تاجفيل، هـ.، بيليغ، م. ج.، بوندي، ر. ب.، وفليمانت، س. (1971). التصنيف الاجتماعي والسلوك بين المجموعات. المجلة الأوروبية لعلم النفس الاجتماعي، 1(2)، 149–178. — نموذج المجموعة الحد الأدنى. لاحظ أن هذا هو التقرير الرئيسي؛ قطعة عام 1970 من Scientific American هي حساب شعبي منفصل غالبًا ما يتم الخلط بينه وبينها.
- •باليت، د.، وو، ج.، ودي دريو، ك. و. (2014). تفضيل المجموعة في التعاون: تحليل ميتا. نشرة نفسية، 140(6)، 1556–1581. — د = 0.32؛ تفضيل بدلاً من تقليل.
- •رايتزيغ، م.، وسورنسون، أ. (2013). التحيزات في مرحلة الاختيار من صياغة الاستراتيجية من القاعدة إلى القمة. مجلة الإدارة الاستراتيجية، 34(7)، 782–799. — المحاباة في نفس القسم ونفس المنشأة عند بوابة التقييم.
- •شوايسفورث، ت. ج.، شوتل، س. ب.، راش، س.، وزاجل، م. أ. (2023). اتخاذ القرار الموزع في ظل التسلسل الهرمي. مجلة الإدارة الاستراتيجية، 44(7). — يبالغ المقيمون في تقدير الأفكار من مستواهم الهرمي الخاص.
- •كاتز، ر.، وآلن، ت. ج. (1982). التحقيق في متلازمة "لم تُخترع هنا" (NIH). إدارة البحث والتطوير، 12(1)، 7–20. — الاقتباس التجريبي الكلاسيكي؛ الارتباط، 50 مجموعة بحث وتطوير، منحنى التوظيف–الاتصال–الأداء.
- •Menon, T., & Pfeffer, J. (2003). تقييم المعرفة الداخلية مقابل المعرفة الخارجية: تفسير التفضيل للغرباء. علوم الإدارة، 49(4)، 497–513. — العكس، ولماذا يحدث.
- •داهلندر، ل.، توماس، أ.، والين، م. و.، وأونغستروم، ر. س. (2023). هل تم إعماءهم بالشخص؟ أدلة تجريبية من تقييم الأفكار. مجلة الإدارة الاستراتيجية، 44(10)، 2443–2459. — لم يتم العثور على تحيز في الوحدة أو الموقع؛ وقد بالغ المشاركون في تقديره.
- •هاني، ج.، وآخرون. (2019). احتواء متلازمة "لم تُخترع هنا" في امتصاص المعرفة الخارجية والابتكار المفتوح. سياسة البحث، 48(9)، 103822. — 565 مشروعًا للبحث والتطوير؛ اتخاذ وجهة نظر كإجراء مضاد غير مباشر.
- •Gaertner, S. L., Mann, J., Murrell, A., & Dovidio, J. F. (1989). تقليل التحيز بين المجموعات: فوائد إعادة التصنيف. مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي، 57(2)، 239–249. — نموذج الهوية المشتركة بين المجموعات.
- •أنتونز، د.، وبيلي، ف. ت. (2015). فتح الصندوق الأسود لـ "لم يُخترع هنا". وجهات نظر أكاديمية الإدارة، 29(2)، 193–217. — NIH كتحيز قائم على الموقف بدلاً من كونه عيبًا في الشخصية.