نفس القسمة الفاشلة، نفس الأرقام، إجابتان مختلفتان تمامًا
كانت القضية تُدعى A&S Financial. شركة آدامز وسميث، وهي شركة تكنولوجيا في تراجع، عشر سنوات من المبيعات والأرباح على الصفحة، ووظيفة واحدة: أنت نائب الرئيس المالي، خصص عشرة ملايين دولار من تمويل البحث والتطوير بين قسم المنتجات الاستهلاكية وقسم المنتجات الصناعية. بعد خمس سنوات - في زمن القضية، دقائق في الغرفة - قرار ثانٍ: عشرون مليونًا أخرى من احتياطي رأس المال.
بارى ستاو أجرى تجربة على 240 طالبًا جامعيًا من جامعة إلينوي باستخدام تصميم ثنائي، نُشر كـ Knee-deep in the Big Muddy في Organizational Behavior and Human Performance في عام 1976. قام نصف المشاركين بإجراء كلا التخصيصين بأنفسهم؛ بينما قيل للنصف الآخر إن سلفًا قد قام بإجراء الأول. بشكل مستقل، إما أن التحسينات التي تم اختيارها قد تحسنت أو تدهورت.
تصرفت ثلاث من المجموعات الأربع بعقلانية، حيث خصصت حوالي تسعة ملايين للقسم الذي شاهدته يكافح. أما المجموعة الرابعة - الأشخاص الذين اختاروا ذلك القسم بأنفسهم ثم شاهدوه يفشل - فقد خصصت متوسط 13.07 مليون دولار. كانت التفاعل ذو دلالة إحصائية (F(1,235) = 5.56, p < .019)، وهذه هي النقطة الأساسية. لم تؤدِ الأخبار السيئة وحدها إلى إنفاق أموال جيدة بعد أموال سيئة. بل الأخبار السيئة عن قرارك الخاص هي التي فعلت ذلك.
الـ نعم الصغيرة التي تشتري الكبيرة
تتمتع الآلية بشقيق أصغر موثق جيدًا. في عام 1966، نشر جوناثان فريدمان وسكوت فريزر الامتثال دون ضغط: تقنية القدم في الباب في مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي. في تجربتهم الثانية، طلب الباحثون من أصحاب المنازل في كاليفورنيا القيام بشيء تافه - توقيع عريضة، أو عرض لافتة صغيرة حول القيادة الآمنة. بعد أسبوعين، طلب شخص مختلف من نفس الأسر تثبيت لافتة كبيرة، قبيحة عمدًا، تحمل عبارة "قد بأمان" في حديقة المنزل الأمامية.
وافقت مجموعة التحكم، التي سُئلت مرة واحدة فقط، بنسبة 16.7 في المئة. أما الأسر التي وافقت سابقًا على الطلب الصغير ذي القضية نفسها، فقد وافقت بنسبة 76 في المئة. في ملخص المؤلفين الخاص بالنمط:
بينما وافق أقل من 20% من الضوابط على وضع اللافتة الكبيرة في حديقتهم، وافق أكثر من 55% من المشاركين في التجربة، مع كون أكثر من 45% هو أدنى درجة من الامتثال لأي حالة تجريبية.لاحظ الإطار الصادق: 76 في المئة هو أفضل خلية، وليس المتوسط — العنوان الموثوق هو أن الالتزام الصغير السابق زاد الامتثال تقريبًا ثلاثة أضعاف. الآن قم بتوسيع ذلك. الميزانية التجريبية هي لافتة صغيرة. اللجنة التوجيهية التي وافقت عليها قد اتخذت موقفًا علنيًا، والطلب التالي لا يصل إلى جمهور محايد.
— فريدمان وفريزر، مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي (1966)
كيف يبدو عندما لا يكون مختبرًا
أفضل حالة تنظيمية موثقة هي المعرض العالمي. درس جيفري روس وباري ستاو إكسبو 86 في فانكوفر ونشرا ذلك في Administrative Science Quarterly في عام 1986 كنموذج تصعيد. لم تتزايد الخسارة بشكل تدريجي؛ بل تضاعفت — ومع ذلك استمر الالتزام.
على الرغم من الزيادة السريعة في توقعات العجز (من خسارة متوقعة قدرها 6 ملايين في عام 1978 إلى خسارة متوقعة تزيد عن 300 مليون في عام 1985)، ظلت الحكومة الإقليمية ثابتة في خططها لإقامة المعرض.
— روس وستاو، مجلة العلوم الإدارية ربع السنوية (1986)
أسوأ بخمسين مرة، وما زال مستمراً. ليس هذا غباءً، وقراءة ذلك على أنه غباء هو السبب في استمرار المنظمات في إعادة إنتاجه. كان لكل قرار فردي على طول هذا المسار حالة دفاعية مرتبطة به — وكان يتم اتخاذ كل واحد منها من قبل أشخاص كانوا قد دعموا علنًا القرار السابق.
لكن أليس هذا مجرد وهم تكلفة الغمر؟
هذه هي الاعتراض الذي يستحق أن يؤخذ على محمل الجد، لأن الاثنين يُستخدمان باستمرار كمرادفين وهما ليسا كذلك. وضع ستاو الخط بنفسه في مراجعة أكاديمية الإدارة في عام 1981:
ميزة بارزة في أمثلة الحالات السابقة هي أن سلسلة من القرارات مرتبطة بدورة عمل بدلاً من خيار معزول.
— باري م. ستاو، مراجعة أكاديمية الإدارة (1981)
التكلفة الغارقة هي خطأ في اتخاذ قرار واحد: حساب المال الذي لا يمكنك استرداده. التصعيد هو نمط تنظيمي عبر سلسلة من القرارات، حيث تعتبر التكلفة الغارقة أحد المحركات بين عدة محركات — التبرير الذاتي، تهديد الأنا، مشاكل الوكالة، تماسك المجموعة. وتدعم الأدلة هذا التمييز بطريقة غير مريحة. التحليل التلوي لعام 2012 الذي أجراه سليس مان، كونلون، مك نامارا ومايلز في مجلة أكاديمية الإدارة، والذي شمل 166 عينة مستقلة مأخوذة من مجموعة أولية تضم 917 مقالة، وجد أن المسؤولية الشخصية (ρ = .258) والتكاليف الغارقة (ρ = .243) متشابهة في الحجم — وأشار المؤلفون إلى أن بروز التكاليف الغارقة كان أقل من المتوقع.
"تجاهل التكاليف الغارقة" يهدف إلى خطأ محاسبي. لكن أقوى تأثير في البيانات ليس المال الذي تم إنفاقه بالفعل - بل هو الشخص الذي أنفقه ويحتاج إلى أن تكون القرار صحيحًا. عملية المراجعة التي تصحح الحسابات وتترك التأليف دون تغيير قد أصلحت النصف الأصغر.
التقنية: فصل القرار عن مؤلفه
لا يتم حل أي من هذا من خلال إخبار الناس بأن يكونوا أكثر موضوعية بشأن سجلاتهم الخاصة. يتم حله من خلال تنظيم المراجعة بحيث لا يكون السجل في قفص الاتهام.
- ✓اكتب معايير الخروج قبل أن تتحرك الأموال. "نتوقف إذا حدث X بحلول التاريخ Y" من السهل الاتفاق عليه بينما لا يمتلك أحد النتيجة، ومن شبه المستحيل الاتفاق عليه بمجرد أن يمتلكه شخص ما. هذه هي الخطوة ذات أعلى تأثير متاحة.
- ✓راجع القضية، وليس البطل. اقرأ شجرة الحجج الأصلية كما كُتبت — المطالب، الأدلة، الافتراضات — واسأل ما إذا كان سيتم الموافقة عليها اليوم من قبل شخص يراها للمرة الأولى. يجعل سجل القرار ذلك مراجعة وثائق بدلاً من مسابقة شخصية.
- ✓قم بتدوير من يقدم حالة الاستمرار أو الإلغاء. إذا كان الشخص الذي يمتلك المشروع هو أيضًا من يحدد مراجعته، فإن التفاعل الذي تم عزل ستاو مُدمج في عمليتك عن قصد.
- ✓اجعل تكلفة الفرصة مرئية. تحدد التحليل الشامل الظروف التي تؤدي إلى تقليل التصعيد - من بينها الندم المتوقع، معلومات تكلفة الفرصة الصريحة، واكتساب معلومات جديدة بنشاط. "ماذا يمكن أن يشتريه ميزانية هذا الربع؟" ليست بلاغة؛ إنها رافعة موثقة.
- ✓افصل الشخص عن الموقف في السجل. تقييم الحجج بدلاً من الأشخاص يعني أن البطل يمكنه التنازل عن ادعاء دون التنازل عن حكمه — وهو ما تمنعه تصعيد التنازلات فعليًا.
حتى الركبة، والماء يرتفع
ستاو أخذ لقبه من أغنية لبيت سيغر تتحدث عن قائد يسير بفصيلته أعمق في نهر، مصراً على أن يستمروا. إنها صورة جيدة بالضبط لأن القائد ليس غبياً. لقد قال بصوت عالٍ أن هذه هي الطريق، والناس الآخرون يشاهدون، والعودة تعني أن الإعلان الأول كان خاطئاً.
ستقوم منظمتك بتمويل مشروع فاشل مرة أخرى. السؤال هو ما إذا كان سيتم اتخاذ هذا القرار من قبل غرفة تقرأ الحالة، أو من قبل ذاكرة الغرفة عن من وقع عليها — لأنه في بيانات ستاو، أنتجت نفس الأرقام إجابتين مختلفتين تمامًا اعتمادًا على ذلك فقط.
المصادر & القراءة الإضافية
كل مصدر مسمى في هذا المنشور، مع رابط حيثما وُجد.
- •فريدمان، ج. ل.، وفريزر، س. س. (1966). الامتثال بدون ضغط: تقنية القدم في الباب. مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي، 4(2)، 195–202. — تأثير الطلب الصغير أولاً؛ تجربة لافتة العشب المذكورة أعلاه.
- •ستاو، ب. م. (1976). حتى الركبة في الوحل الكبير: دراسة حول الالتزام المتزايد تجاه مسار عمل مختار. سلوك المنظمات وأداء الإنسان، 16، 27–44. — تجربة A&S المالية، 240 مشاركًا، وتفاعل المسؤولية حسب العواقب.
- •ستاو، ب. م. (1981). تصعيد الالتزام تجاه مسار عمل. مراجعة أكاديمية الإدارة، 6(4)، 577–587. — التعريف من خلال الهيكل: سلسلة من القرارات، وليس خيارًا معزولًا.
- •روس، ج.، وستاو، ب. م. (1986). إكسبو 86: نموذج تصعيد. ربع سنوية العلوم الإدارية، 31(2)، 274–297. — المسار المتوقع للخسارة المذكور أعلاه.
- •سليسمان، د. ج.، كونلون، د. إ.، مكنامارا، ج.، و مايلز، ج. إ. (2012). تنظيف الوحل الكبير: مراجعة تحليلية شاملة لعوامل تصعيد الالتزام. مجلة الأكاديمية الإدارية، 55(3)، 541–562. — 166 عينة مستقلة؛ المسؤولية الشخصية والتكاليف الغارقة كعوامل مقارنة.
- •روس، ج.، وستاو، ب. م. (1993). التصعيد التنظيمي والخروج: دروس من محطة شورهام للطاقة النووية. مجلة أكاديمية الإدارة، 36(4)، 701–732. — الحالة الطولية الكلاسيكية الأخرى؛ تم الاستشهاد بها هنا من أجل الاكتمال، ولم يتم إعادة إنتاج أرقامها.