预先评估：如何在坏主意杀死你之前杀死它们

大多数团队在失败发生之后进行回顾。事后分析：聚在一起，找出问题所在，承诺下次做得更好。

这很有用。但也太晚了。

有一个更好的版本，可以让时间倒流——这是群体决策中最强大且未被充分利用的工具之一。它被称为预先死亡分析。与其在事后解释失败，不如在你做出承诺之前想象它发生，这样你仍然可以采取措施。

锻炼

心理学家加里·克莱因使其广为人知，而且它几乎简单得令人发笑。

在你做出重大决定之前，召集团队并说：

"一年后。这项目失败了——完全，尴尬。花五分钟写下原因。”

然后每个人都读出他们的理由，你可以利用这些理由对计划进行压力测试和加强，然后再做出承诺。

就是这样。但其背后的心理在做一些聪明的事情。

为什么它有效（比“可能出错的是什么？”更好？）

研究人员称之为前瞻性回顾。你会经常看到它被认为能提高30%的结果原因识别率，引用了Mitchell, Russo & Pennington (1989) — 但这误解了研究，该研究报告称过去与未来的框架显示出很小的影响，并且从未评估生成的原因是否正确。前瞻性回顾的诚实理由不是一个统计数据。它是想象一个已经发生的失败使怀疑变得可言，这正是团队通常不擅长的事情。

但更深层的魔法是社会性的：

• ✓它允许怀疑。 通常，提出异议会让人感觉像是不忠或悲观——所以人们保持沉默（记得这对挑战者的结局吗）。一次预先评估重新定义了怀疑为任务。发现缺陷的人现在是在履行他们的职责，而不是在搅动局面。
• ✓它消解了群体思维。 当整个团队被要求寻找失败时，沉默的怀疑者终于有了发言的空间——而自信的共识在付出代价之前得到了检验。
• ✓它超越了任何一个人的盲点。 每个人想象的都是一个不同的失败。汇聚在一起，它们覆盖了任何单一规划者无法看到的风险。

如何进行一次（10分钟）

整个练习适合在会议的一个角落进行：

• •1. 在决定锁定之前完成它 — 当你仍然可以改变方向时。
• •2. 设置场景： "距离现在还有一年。这次失败得很惨。为什么？"
• •3. 首先安静地写 — 每个人独立五分钟。（安静优先可以阻止最响亮的声音占据房间。）
• •4. 全部读出来 — 还不讨论，只是收集。
• •5. 针对前几项采取行动： 对于最可能的失败，修改计划，增加保障措施，或设置触发器以便及早发现。

如果您想要主持人的版本——时间安排、提示、如何处理一个不发言的房间，以及如何处理输出——可以查看完整的预先死亡主持指南。

为什么它在每一个重要决策中都应占有一席之地

预先死亡分析是一个微小的结构，使一个团队比单独行动时更聪明。它故意将异议引入过程——这样本来会困在某人脑海中的怀疑就能被早早地说出来，当此时采取行动的成本仍然很低。

这就是整个主题：好的团队决策并不是来自更聪明的人或更多的自信。它们来自一个过程，让最好的论点——包括“这会如何失败”——在你经历后果之前被真正听到。

花十分钟想象一下灾难。这是你买过的最便宜的保险。

你们团队即将做出的决定是什么——你从未坐下来想过会失败？你想到的第一个理由是什么？

在评论中回复并进行一行的预先评估。