如何进行预先死亡分析：一份引导手册
预先死亡分析（Gary Klein，哈佛商业评论，2007）要求团队想象计划已经失败，并写下原因——前瞻性回顾提高了人们提出的风险的数量和具体性。它解决的问题是社会性的，而不是分析性的：人们知道风险，但在赞助人面前不会说出来。要在60-90分钟内在Argumentree上进行一次分析：将计划框架设定为根本主张（而不是问题）；让每位参与者默默添加失败原因作为独立的反对论点；可选地搜索额外的机器建议的失败模式，这些模式保持可见标签并可以交叉审查，因为AI生成的论点会自动回答问题；通过问答链质询原因（四轮，挑战者和作者）；通过审查链对原因进行压力测试——小组批评是对一个原因的多个平行链，而不是一个共享的回合；通过妥协链合并重复项；对每个原因进行评分并阅读分布，而不仅仅是平均值——高方差意味着房间内存在分歧，这本身就是发现；并在每个原因下附加缓解措施作为反对论点，其中反对反对的论点支持计划。诚实的限制：工具并不创造心理安全，评分是单一标签值而不是概率-影响矩阵，链条是四轮后完成，预先死亡分析表面化并优先排序——它并不做决定。
加里·克莱因的预先死亡分析告诉房间这个计划已经失败，并询问原因——因为前瞻性回顾揭示了礼貌所压制的风险。确保每个风险都与决策保持关联：
- 将计划框架作为一个主张，这样事情就可以攻击它——然后是十分钟的独立失败写作的沉默。
- 审问和压力测试通过问答和审查链浮现的内容——与每个风险的作者进行四轮对话，平行进行
- 对每个原因进行评分并阅读差异 — 高方差意味着房间内意见不一致，这本身就是发现。
- 缓解措施是反驳论点：这是原因的一个缺点——而反对一个缺点则支持该计划
来得太晚的复古
十二个月后，你正坐在即将批准的计划的回顾会上。发布失败，数据糟糕，房间里的人在进行回顾时所做的事情：流利而详细地解释为什么事情注定会出错。每个人私下怀疑的供应商依赖。没人相信的招聘假设。一个工程师曾经悄悄提到过的集成风险，之后再也没有提起。
这里是令人不安的部分：大部分知识在今天就存在于那些将参加复盘会议的人脑海中。你的团队并没有忽视风险，而是没有说出来——因为这个计划有一个赞助人，赞助人就在房间里，没有人会因为列出老板计划失败的理由而建立自己的职业生涯。
预先死亡分析是为此而建立的仪式。加里·克莱因在2007年的《哈佛商业评论》中描述了这一点：告诉房间里的每个人，计划已经失败，并要求大家写下原因，时间设定为十二个月后。时态的变化确实起到了作用——关于前瞻性回顾的研究发现，将结果想象为确定的，而不仅仅是可能的，会增加人们生成的原因的数量和具体性。而这种框架也起到了社会作用：你不再是在批评赞助者的计划；你是在解释一个虚构的过去。每个人突然都被允许知道他们所知道的。
为什么人们已经知道
值得明确的是，预先死亡分析所修复的内容并不是一种分析技术。它所揭示的失败模式几乎总是有人在决策之前就已经知道的。阻碍它们的，是群体服从的标准机制：异议在社会上是昂贵的，早期的意见会影响后来的观点，而拥有决定性担忧的人往往是通话中最年轻的声音。我们关于结构性异议和钢铁人论证的文章详细阐述了这一机制——预先死亡分析是应用的对策。
这也是为什么以正确的机制运行比以热情运行更重要的原因。这两个承载特性是独立性——每个人在看到其他人的原因之前都先写下自己的原因——和依附性——每个原因都与其威胁的计划保持联系，有一个作者，这样它可以被质疑、挑战和缓解，而不是在白板上被拍照后遗忘。
你需要的
一个Argumentree讨论（任何计划都可以 — 免费层足以运行你的第一次预先评估），计划的拥有者在场，时间为60-90分钟。参与者可以从任何地方加入；这个仪式可以同步进行或分散在一天内。
第1步：将计划框架作为一个声明
以计划作为其根本论点来创建讨论——以承诺的声明形式表述，而不是问题："我们将在第二季度向Y细分市场发货X." 措辞很重要。一个问题（“我们应该发货X吗？”）会引发关于是否的辩论；而一个声明则创造了一个可以被失败原因所攻击的事物。一个句子，带有日期，由计划的赞助者拥有。
然后将克莱因的框架逐字传达给房间，如果你愿意的话："现在是十二个月后。这个计划失败了——非常糟糕。花十分钟，独自一人，写下每一个原因。"
- ✓根声明已创建 — 该计划作为一个承诺的句子，由其赞助者撰写。检查点：它被表述为一个可以被攻击的声明，而不是一个问题。
步骤 2：静默的十分钟
每个参与者现在独立地在计划下添加失败原因作为反对论点。这就是该工具优于白板的地方：原因只有在提交后才对其他人可见，因此没有人会依赖第一个自信的声音，也没有人在看到赞助者的面孔后减轻他们的风险。请每人至少提供三个原因，写成具体的主张（“SSO集成超过试点日期”），而不是类别（“技术风险”）。
可选地，进行一次AI扫描：从多个模型生成额外的失败模式。它们会被明显标记为机器建议——每个论点都有来源印记——因此房间里的人总能区分工程师的实际担忧和模型的模式匹配。在阅读时也要将它们分开：AI扩大了候选风险的范围；它并不了解你的组织。
- ✓沉默一代已完成 — 每个人独立提交。检查点：每位参与者≥3个原因；没有人编辑任何人；AI原因（如有）明显标记。
当人工智能扫荡造成伤害时
先进行无声的人类环节，然后进行机器扫查。如果模型的流畅措辞在人员书写之前到达，它会将他们固定住——你得到的是措辞优美的通用风险，而不是只有你的团队知道的具体风险。扫查是捕捉人类遗漏的网，而不是开场表演。
步骤 3：审问浮现的内容
现在房间读取树——而不是一个开放的讨论，在这个讨论中，声音最大的人获胜，原因通过三个结构化的步骤进行处理，每个步骤都是一个四轮对话，在挑战者和原因的作者之间进行：
问答链 — 理解它
在任何你无法评估的原因上开启一个问答链："首先失败的是什么，我们将如何注意到？" 作者回答后，你跟进提问，他们再次回答——然后结束。没有任何原因应该被留下，让人无法理解。
审查链 — 对其进行压力测试
认为某个原因被夸大（或低估）了吗？开启一个评审链：你的评估、作者的回应、后续、回应。这个交流将作为挑战的记录。
妥协链 — 合并重复项
两个人以不同的方式写出了相同的风险？向另一位作者提出合并的措辞。合并发生在记录上，而不是通过一个促进者默默删除一个便签。
小组批评 = 平行链
没有“开始批评回合”按钮，这是设计使然：小组批评是N人各自就同一原因开启自己的链条，作者对每个链条进行回应。每个反对意见都可以追溯并得到回应。
有一个特点值得提及，因为它改变了AI扫描的价值：机器建议的原因会进行回应。由模型撰写的论点会在其链中自动响应——路由到撰写它的同一模型——因此您可以对机器建议的失败模式进行交叉审查，并立即获得实质性的回复。这就是“为什么不直接问聊天机器人要一份风险清单”的具体答案：清单无法被质疑。
步骤 4：评分并阅读差价
每个参与者对每个原因进行评分——每个原因一个评分，带有标签的值。按分布排序，然后做大多数房间跳过的事情：关注分布，而不仅仅是平均值。每个人都给8分的原因是优先事项。半数人给9分而半数人给2分的原因则更为重要：这是对世界运作方式的真正分歧，浮现并被命名。这些分歧通常是整个会议中最有价值的发现。
- ✓优先级已确定 — 所有原因均已评分。检查点：已识别出主要原因；高差异原因标记为分歧，不计入平均值。
要问房间的问题
哪个原因没有人以相同的方式评估？这种分歧是你们团队对现实的模型不同的地方——也是下一次对话应该开始的地方。
步骤5：作为反驳的缓解措施
对于每个主要原因，添加缓解措施——在这里，树形结构的功能是列表无法实现的。缓解措施作为原因的缺点被添加：这是一个攻击失败模式的论点。由于优缺点是相对于父节点的，缺点的缺点支持计划——这种结构本质上编码了逻辑。每个缓解措施都有一个作者，而作者就是所有者。
这是预先评估通常在白板形式中结束的时刻：风险被列出，大家点头，但没有人负责。在这里，检查点是结构性的——一个没有缓解措施的主要原因显得非常赤裸。
- ✓附加的缓解措施 — 每个主要原因都至少有一个带有指定作者的反论点。检查点：没有一个高评分的原因是空白的。
你在六个月后仍然拥有的东西
这个文物是关键。六个月后，当事情出错时，如果有人问"我们考虑过这个吗？"，答案只需一次搜索即可找到：计划、对其提出的每一个反对意见、每个反对意见的提出者、每个反对意见所经历的挑战，以及附加的缓解措施（或没有）。一张拍摄的白板无法回答这个问题；而这个可以——它是一个在九十分钟内构建的决策质量链的工作实例。
诚实的局限性
- ✗工具并不能创造心理安全。 独立提交消除了锚定问题；但并不能消除惩罚异议的经理。如果人们害怕赞助人，首先要解决这个问题。
- ✗AI生成的风险是思考的提示，而不是风险登记册。 它们被标记正是出于这个原因。没有人会承担的原因不是一个发现。
- ✗评级是一个单一的标记值，而不是概率 × 影响矩阵。如果您需要一个正式的风险矩阵，请导出并在其他地方构建 — 不要假装评级就是一个。
- ✗一个链条是四个回合，然后完成。 这是一个结构化的交流，而不是无尽的线程。如果有分歧需要更多，那就需要开会。
- ✗预先评估并不决定任何事情。 它揭示并优先排序；决定——以及改变计划的勇气——仍然在于你。
运行这些的实际经验
- ✓严格限制沉默的时间。 十分钟，宣布，执行。价值在于独立；一旦开始讨论，它就不再积累。
- ✓请求具体的句子，而不是类别。 “集成风险”并不优先考虑任何事情；“SSO集成超过试点日期”可以被质疑、评估和缓解。
- ✓赞助商也写了。 没有什么比计划的拥有者首先贡献三种失败模式更能证明诚实。
- ✓在下一个规划会议中结束循环。 重新打开树，检查哪些缓解措施已实施，并再次评估原因。第二次评估需要二十分钟，这也是仪式加深的地方。
回到复古风格
回到那次为期十二个月的回顾。两种版本都有可能发生。在一种情况下，房间流利地解释了一个它悄悄预测的失败，而记录显示一无所获。在另一种情况下，回顾以预先死亡树开始：这是我们说过可能出错的地方，这是我们为此所做的事情，这是我们遗漏的地方。第二次回顾更短、更友好，也是唯一能让下一个计划更好的回顾。本周的九十分钟，买下了它。
来源与进一步阅读
- 克莱因，G.（2007）。进行项目预死分析。《哈佛商业评论》，2007年9月。仪式的标准两页描述和前瞻性回顾的理由。
- 米切尔，D. J.，鲁索，J. E.，& 彭宁顿，N.（1989）。回到未来：事件解释中的时间视角。《行为决策杂志》，2(1)。前瞻性回顾研究表明，想象一个结果为确定会增加生成原因的数量和具体性。
- 克莱因, G., 科勒, T., & 洛瓦洛, D. (2019). 偏见破除者：预先评估 — 在开始时聪明。麦肯锡季刊。预先死亡分析被列为战略决策的去偏见实践之一。
常见问题
什么是预先死亡分析，它与风险评估有什么不同？
预先死亡分析（pre-mortem），由加里·克莱因（Gary Klein）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review，2007）中描述，要求团队想象计划已经失败，并写下原因。时态的变化很重要：前瞻性回顾研究发现，将结果想象为确定而非可能会增加人们生成的原因的数量和具体性。它与标准风险评估的不同之处在于它所解决的问题——问题是社会性的，而不是分析性的。人们通常知道风险；预先死亡分析的虚构过去框架使得在计划的赞助人面前安全地表达这些风险。
预先死亡分析需要多长时间？
核心仪式需要60到90分钟：几分钟将计划框定为一个承诺的声明，十分钟独立的失败书写，约半小时对浮现原因进行质询和压力测试，十分钟进行评分，其余时间附上减轻措施并指定负责人。以异步方式进行，同样的步骤在一天内舒适地分布，静默书写的时间设定为时间盒。
如何远程或异步地进行预先评估？
这个仪式自然是异步友好的，因为它的核心要求是独立，而不是共同存在。将计划框架作为根本主张，给参与者一个提交窗口，让每个人在不看到其他人输入的情况下添加失败原因作为反对论点，然后开放树状结构进行问答和评审链——这些是跨时区的四轮对话。 在一个秒级窗口内进行评分，并一起阅读分布。 唯一值得保留的同步时刻是对高方差原因的最终读出。
AI是否应该用于生成临终风险？
作为第二次审查，是的；作为开场表演，不是。机器生成的失败模式扩大了候选空间，并且以明显的标签出现，因此它们从未与团队成员的实际担忧混淆——而且由于AI撰写的论点自动回答问题，机器建议的风险可以被交叉审查，而不仅仅是阅读。但首先进行无声的人类回合：早期展示流利的机器措辞可以使人们建立锚定，而你得到的是通用的措辞良好的风险，而不是只有你的团队知道的具体风险。
你如何处理事前分析的结果？
三件事。根据评分分布进行优先排序——将高方差的原因（房间里一半的人说9，另一半说2）视为需要解决的真正分歧，而不是可以平均掉的噪音。在每个主要原因下附上一个有指定负责人负责的缓解措施——在论证树中，缓解措施是原因的缺点，而缺点的缺点支持计划。并将树作为记录：在六个月后，“我们考虑过这个吗？”的答案通过搜索得出，而不是依靠记忆。
预先评估真的会改变决策吗？
有时候——老实说，这并不是它的主要工作。预先评估会浮现并优先考虑问题；它并不做决定。它的可衡量价值在于那些本来会被隐瞒的风险被提出来，得到负责人，并在承诺之前得到缓解，而记录得以保存。之后计划是否改变是决策者的判断——此时他做出决定时知道团队的真实想法。