萨姆·阿尔特曼的《什么 vs 如何：CEO 实际上重要的 5% 时间》

没有总体规划

在红杉资本的AI Ascent 2025大会上，当被问及OpenAI如何规划其巨大雄心时，山姆·阿尔特曼给出的答案大多数战略方案会视为失职：

“我们将去制作优秀的模型并推出优质的产品，除此之外没有其他的总体计划。”

这不是一个小型初创公司在说话。这是引发人工智能时代的公司，以大规模自我描述。而且这并不新鲜：奥特曼在同一次谈话中形容早期的OpenAI几乎无法夸大它的重要性。

“…一个有着非常强烈信念、方向和信心的研究实验室，但没有真正的行动计划。”

现在将这一点与您自己的运营节奏进行对比。大多数领导团队运行的是相反的模式：一个复杂的计划，薄弱的信念，以及每季度关于这两者的争论。阿尔特曼的模型颠倒了这一点——对重要的事情要固执，对实现目标的方式要灵活——本文的其余部分将讨论这实际上需要什么，包括他自己公司的历史所带来的复杂性。

5% / 95% 规则

这个框架比OpenAI的声誉更早。在他为Elad Gil的《高增长手册》所做的采访中——该书于2018年出版，当时Altman仍是Y Combinator的总裁，OpenAI大约有80名员工——他用一句话定义了这个工作：

CEO的角色基本上是确定和决定公司应该做什么，然后确保公司能够做到这一点。

然后他将时间分配给两个部分：

困难的部分在于大多数人只想做第一部分，即弄清楚公司应该做什么。实际上，从时间上来看，我认为这项工作只有5%是这个，95%是确保它能够实现。

仔细阅读限定条件。阿尔特曼并没有说战略占5%，执行占95%。他说的是时间-wise。他具体说明了95%去向——不是用于英雄式的解决问题，而是用于重复：

“你让事情发生的方式非常重复。与员工、媒体或客户的对话一次又一次都是相似的内容。你必须不懈地说，‘这就是我们在做的事情，这就是原因，这就是我们将如何做到。’而这一部分——沟通和传播公司愿景与目标——在时间上无疑是这份工作的最大部分。”

这给了规则一个诚实的解读：最高效的领导行为可能是选择重要的事情——但几乎所有的领导时间都花在让他人心中实现这个选择上。

WHAT仍然是杠杆部分

很容易听到5%-对-95%的说法，并得出执行重要而战略被高估的结论。阿特曼自己的写作明确拒绝了这种解读。来自他的文章《生产力》：

“如果你朝着一个毫无价值的方向移动，那么速度快也没有意义。选择正确的工作内容是生产力最重要的因素，通常被人们几乎忽视。所以多想想吧！”

他后来的文章《如何成功》提出了相同的两步论点，但没有数字：花费比自然感觉更长的时间来决定关注什么，因为专注于正确的事情比工作更多小时更重要——一旦确定了优先事项，就变得极其难以停止。5%并不是不重要的部分。它是每个后续小时所累积的部分：几个月在错误优先事项上的完美执行只会更快地到达错误的目的地。这就是战略决策的核心纪律——选择的质量决定了所有后续价值的上限。

95%是一个对齐问题，而不是控制问题

第二个常见的误读是将确保事情发生视为首席执行官亲自掌控每一个决策。阿尔特曼在2018年的同一次采访中对此进行了反驳：

在某个时刻，你的工作变得更多是关于招聘人员并与他们合作以完成你想要的事情，而不是自己去做。

到2025年，同样的原则在OpenAI的规模上表现为关于组织形态的争论。他告诉红杉资本的听众，公司往往在员工人数上增长得比产出快——而解决办法在于结构：

“你希望每个人都忙碌。你希望团队规模小，你希望相对于你拥有的人数做很多事情。否则，你每次会议就会有大约40个人。”

所以95%的情况不是CEO决定 → CEO控制一切 → 团队执行指令。更健康的循环是：领导设定方向 → 团队获得真正的 ownership → 领导通过重复保持一致性 → 团队决定大部分的执行方式。在何时需要推翻这一点并进行自上而下协调的问题上，阿特曼自己划定了界限：

“有些项目需要大量协调，因此必须有一点自上而下的指挥。但我认为大多数人试图做太多这样的事情。”

在真正需要协调时要进行大量干预；不要把每个决策都变成协调问题。这与史蒂夫·乔布斯不参与皮克斯早期的智囊团会议背后的原则是一样的——领导者的存在，如果不加区分地应用，会削弱其本应引导的过程。

ChatGPT 是如何真正诞生的

如果WHAT/HOW的划分很清晰，OpenAI的历史将会是计划然后执行。但事实并非如此。2016年没有人坐下来制定一个以聊天机器人为终点的六年路线图。公司尝试了视频游戏和一个机器人手。研究人员逐渐转向无监督学习和语言模型。GPT-3作为API发布，部分原因是OpenAI不确定要用它构建什么产品。

然后出现了改变一切的观察。观察开发者如何实际使用API，团队注意到了一些路线图从未预测到的事情：

“人们喜欢在游乐场与它交谈……这就是除了文案写作之外，API 产品的唯一杀手级用例，这使我们最终构建了 ChatGPT。”

思考一下这意味着什么。十年来最具影响力的产品发布并不是来自5%——一个选择“什么”的领导团队——而是来自95%产生的无人预料的证据。方向持续存在；实施逐渐出现；然后实施悄然重写了方向。

使分裂有效的四种实践

综合来看——2018年的规则、2025年的操作描述以及ChatGPT的反例——该框架转化为四个具体的实践：

管理理论的反思之处

将领导力分为“什么”和“如何”是一个严重的问题。罗杰·马丁花了多年时间攻击这种区分——在《执行陷阱》（HBR，2010年）、《停止区分执行和战略》（HBR，2015年）和《战略与执行是同一回事》（HBR，2016年）中。他的论点是：所谓的执行是一系列选择的级联，而选择就是战略。经过检查，执行不佳的优秀战略通常只是一个不完整的战略。

注意到阿尔特曼自己的阐述半承认了这一点。他的95%并不是机械的实施——而是传播愿景，一次又一次地决定强调什么，向谁，用什么话。通过马丁的视角，这就是战略工作。5/95的分配仍然作为描述时间分配的方式存在，而不是两种思维之间的壁垒。

亨利·明茨伯格和詹姆斯·沃特斯深入探讨。他们1985年的经典框架区分了有意战略——按计划意图并执行——与突现战略：组织在自身行动中发现的模式。他们展示了真正的战略总是存在于两者之间的连续体上。

这正是OpenAI的故事。信念、实验、信息、调整——直到实验产生了重新定义公司的产品。HOW帮助发现了WHAT。任何无法吸收这一事实的阿尔特曼框架版本都是他自己公司所反驳的版本。

规模问题：80名员工与3,500名员工

还有一个更难的问题是5%/95%的框架无法回答的：这个比例在规模上是否依然成立？当奥特曼在2018年给出原始引用时，OpenAI大约有80名员工。到2025年，当他在红杉资本发言时，员工人数已增长到超过3,500人——增长了40倍。在这个差距中，95%的性质发生了戏剧性的变化。

在80人时，首席执行官可以在每次全员会议、每次走廊谈话、每次一对一中重复愿景。95% 的内容实际上是首席执行官的声音、首席执行官的时间、首席执行官的重复。在3500人时——更不用说预计将达到7000+的OpenAI——这在物理上变得不可能。首席执行官与执行团队沟通；执行官与他们的董事沟通；董事与他们的经理沟通；经理与他们的团队沟通。重复必然通过层级逐级传递。

这以两种方式改变了首席执行官的工作。要么95%变成对齐者的对齐——首席执行官大部分时间都在确保进行重复的人在说同样的话——要么比例发生变化。在规模化的情况下，首席执行官的更多时间可能会转向5%：更多的战略决策、更多的投资、更多的外部代表，而一层高管和幕僚长处理曾经占据创始人日程的沟通层级。

阿尔特曼的框架仍然可以作为对组织所做的事情的描述——5%的方向设定，95%的对齐工作——但在大规模时，它不再是对首席执行官个人所做的事情的描述。诚实的解读是：5%/95%的规则在几百人的公司创始首席执行官身上最为字面真实。超出这个范围，该规则描述的是工作，而不一定是首席执行官的日程安排。

更好的框架：方向 → 执行 → 学习

因此，这个框架最有用的版本不是静态的5/95分割，而是一个循环：

然后重复。这也是一个有记录的决策过程带来双重收益的地方：你选择当前方向的原因的记录正是后来告诉你这些假设是否仍然成立的依据——这个循环与决策质量链之间的联系。

对重要的事情固执

5%/95%的界限经历了七年的传述，因为它指出了大多数新领导者痛苦发现的一个事实：决定应该发生什么可能只需要一个下午；而让一个组织真正去执行则几乎消耗了所有其他的时间。

但奥特曼最近的说法补充了这句格言所遗漏的一半。95%并不是对固定计划的忠实执行——而是建立一个快速朝着明确目标前进的组织，同时在现实反馈的过程中不断调整其战术，偶尔也会调整其假设。这比单独的战略或执行要困难得多。这也是伟大公司真正解决的问题。

对重要的事情要坚持，对实现目标的方式要灵活。并建立反馈机制，告诉你何时需要改变目标本身。