IBM的解雇模式：一家如何错过每一个重大计算革命的公司
IBM拒绝了静电复印（1944年），忽视了小型计算机（1960年代-1976年），忽视了个人计算机（1977-1980年），将DOS权利赠予微软（1980年），未能确保英特尔芯片的独占权（1980年），推出了失败的PCjr（1984年），在互联网的接受上反应迟缓（1990年代），错过了云计算的机会给AWS（2003-2013年），完全错过了移动革命，在医疗保健领域的Watson AI失败（6200万美元的MD安德森灾难），收购并忽视了Lotus Notes（从35亿美元降至18亿美元），最终将其个人计算机业务出售给联想（2005年）。这一模式持续了80年，创造了价值数万亿的竞争对手，而IBM的市值从科技领袖下降到约2000亿美元。反复出现的决策失误包括现状偏见、确认偏见、保护现有收入来源、官僚惯性、对每股收益的短期关注，以及未能及时识别新兴技术，直到竞争对手占据主导地位。微软、苹果、英特尔、亚马逊、谷歌和施乐都在IBM忽视或放弃的市场中成长为主导者。
IBM的历史是一个关于主导公司如何忽视新兴技术的经典案例——并在此过程中创造出自己的竞争对手。
- 12个重大失误 跨越80年：复印术、小型计算机、个人电脑、DOS、英特尔芯片、互联网、云计算、移动设备、人工智能
- 相同的模式：被视为“太小”，保护现有收入，进入较晚，输给先行者
- 成本: 微软（$2.9万亿），苹果（$3万亿+），亚马逊（$2万亿+），谷歌（$2万亿+）— IBM 帮助创建或本可以拥有的公司
- 教训：决策失误会累积。1944年否定静电复印的同样偏见在2010年否定了云计算。
很难找到一家错失那么多成为领导者机会的科技公司。
这不是批评者的攻击。这是对IBM过去80年的共识看法。
80 Years of Missed Opportunities
商业历史上最昂贵的模式
1944年，IBM的高管们看到了切斯特·卡尔森的静电复印发明，并表示碳纸更便宜。
1976年，IBM终于推出了一款小型计算机——在此之前，它忽视了市场长达19年，而数字设备公司则成长为世界第二大计算机公司。
1980年，IBM签署了一份合同，让24岁的比尔·盖茨保留将DOS出售给任何他想要的人的权利。这一条款创造了微软。
在2013年，IBM花费了1300亿美元进行股票回购，而不是建设云基础设施。如今，AWS的收入超过了IBM整个公司的收入。
这不是一个关于一个糟糕决定的故事。这是一个关于模式的故事——相同的认知偏见、相同的组织失败、对新兴技术的相同忽视，跨越了八十年。
今天，IBM的市值约为2000亿美元。微软的市值为2.9万亿美元。苹果的市值超过3万亿美元。亚马逊和谷歌的市值均超过2万亿美元。这些公司都在IBM要么忽视、要么放弃、要么意外帮助创造的市场中成长。
问题不是“IBM是如何犯这些错误的？”问题是：“他们为什么还在不断犯同样的错误？”
1. 静电复印术：IBM 说没人需要的厨房实验室发明 (1939-1944)
厨房里的发明家
切斯特·卡尔森是一位专利律师，他厌恶手动复印文件。在1930年代，他开始研究他所称的“电摄影”——一种不需要现有方法中麻烦化学品的干复印过程。
卡尔森在简陋的临时实验室中辛勤工作，有时使用他的厨房，有时则是在租来的后房。到1940年代初，他已经有了一个可行的概念。他只需要资金来实现商业化。
在1939年至1944年间，卡尔森拜访了20多家公司。他接触了每一个主要的办公设备制造商：IBM、通用电气、RCA、柯达。回应是普遍的。
不感兴趣。
几乎发生的IBM会议
1941年3月，IBM的市场研究主管实际上请求演示卡尔森的发明。这可能是改变一切的时刻。
但卡尔森面临一个关键问题：他没有可展示的工作模型。尽管经过多年的努力和大量的财务投资，他的原型距离功能性还很远。他可以解释这个概念，但无法生产出可用的副本。
IBM不断要求查看模型，这让卡尔森感到沮丧和回避。他知道自己的发明还没有准备好展示。机会溜走了。
IBM的官方立场变得明确：他们认为碳纸是一个更便宜的替代品。既然现有的解决方案有效，为什么要投资于一种未经验证的技术呢？
决策逻辑
从IBM在1941-1944年的角度来看，拒绝是有道理的：
- 碳纸有效。它便宜、熟悉，并且不需要新的设备。
- 卡尔森无法展示一个可用的产品。
- “自动复制”的市场尚未得到验证。
- IBM的核心业务是制表机和打孔卡，而不是办公耗材。
实际发生了什么
在1944年，巴特尔纪念研究所——一个非营利研究基金会——对卡尔森寄予厚望。1947年，一家名为Haloid的小型摄影纸公司获得了该技术的许可。
Haloid于1958年成为Haloid Xerox，1961年更名为Xerox Corporation。
施乐914复印机于1959年推出，成为美国商业历史上最成功的产品之一。它彻底改变了办公室工作，并使施乐成为商业技术的主导力量。
IBM直到30年后，在1970年才进入复印机市场。当他们进入时，施乐立即起诉他们侵犯专利。
被忽视的教训
这本应是IBM的警钟。他们认为不必要的技术——因为现有解决方案似乎“足够好”——创造了一个全新的行业和一个强大的竞争对手。
但IBM没有吸取这个教训。他们在下一次革命中几乎逐字重复了同样的模式。
2. 小型计算机：19年忽视革命（1957-1976）
DEC的诞生
1957年，肯尼斯·奥尔森以70,000美元的风险投资创立了数字设备公司（DEC）。他的愿景很简单：计算机不必是占据整个房间的主机，且价格高达数百万美元。
当IBM向财富500强公司销售大型主机时，DEC开始为那些负担不起或不需要IBM庞大系统的科学家、工程师和研究人员制造更小、更便宜的机器。
IBM的解雇
IBM对小型计算机如此不屑，以至于直到1976年才推出一款——19年后DEC成立。
这种逻辑很熟悉：小型计算机“太小，无法进行严肃的计算。”IBM的客户是需要真正处理能力的大型企业。为什么会有人想要一台更小、能力更弱的机器呢？
与此同时，在1968年至1972年间，九十二家公司推出了小型计算机。一个新行业正在诞生，而IBM并不在其中。
PDP-8：改变一切的计算机
在1965年，DEC以仅18,000美元的价格发布了PDP-8，使其成为市场上最便宜的计算机，显著低于IBM和其他大型机制造商的价格。
PDP-8 找到了 IBM 从未想象的客户：研究实验室、大学、小型制造商、过程控制系统。它证明了“更小”并不意味着“更少有用”——而是意味着“更多人可以接触”。
太少，太晚
当IBM在1976年最终以Series/1进入小型计算机市场时，DEC已经建立了近乎垄断的地位。到1980年代初，DEC是全球第二大计算机公司，直接挑战IBM的市场领导地位。
VAX小型计算机的价格足够便宜，以至于低级别的管理人员可以批准这笔开支。购买IBM大型机需要高层管理人员的批准。IBM因为看不到非大型机的价值而放弃了整个市场细分。
讽刺
故事变得有趣的地方是：肯·奥尔森（Ken Olsen）通过利用IBM的盲点建立了DEC，但他自己也有一个盲点。
在1977年，奥尔森在一次世界未来学会大会上 reportedly 说："没有理由让任何个人在家中拥有一台计算机."
（奥尔森后来澄清他所谈论的是集中式的“家庭控制”计算机，而不是个人计算机。但这句话反映了影响DEC战略的真正想象力缺失。）
这家公司通过看到IBM错过的机会而崛起……却自己错过了下一个革命。DEC从未成功转型为个人电脑，并于1998年以96亿美元被康柏收购。康柏随后被惠普收购。
解雇的模式并不是IBM独有的。这是一种感染市场领导者的疾病。
3. 个人计算机：“太小，无法进行严肃计算”（1977-1980）
苹果 II 到来了
1977年，两个年轻人史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克推出了Apple II——我们今天所知的第一台个人电脑。它配备了键盘和显示器，并且是完全组装好的。普通人可以购买并在家中使用它。
IBM的回应与他们对小型计算机的否定相呼应：个人电脑“太小，无法进行严肃的计算”，因此“对他们的业务不重要”。
拒绝模式
在苹果成为苹果之前，乔布斯和沃兹尼亚克试图将他们的发明出售给一些成熟的公司。惠普拒绝了他们。康懋达也拒绝了他们。
IBM甚至从未考虑过个人电脑是一个值得进入的市场。他们的客户是企业，而不是爱好者。
觉醒的呼唤
到1980年中，IBM的高管们有理由感到担忧。个人电脑不再是玩具。VisiCalc，第一款电子表格程序，正在将Apple II转变为商业工具。客户开始询问个人电脑。有些人正在购买这些电脑，无论是否得到IBM的认可。
很明显，IBM需要销售个人电脑。客户对此有期待。问题是IBM是否能足够快地行动以产生影响。
4. 项目国际象棋：导致个人电脑行业失利的决策（1980-1981）
博卡拉顿的秘密项目
1980年，IBM佛罗里达州博卡拉顿的通用系统部实验室主任威廉·洛威向IBM首席执行官弗兰克·凯里提出了一个大胆的想法：在一年内制造一台个人电脑，售价1500美元。
凯瑞给了洛威一个月的时间来开发原型——而且只有一年的时间将产品推向市场。对于一个主要项目通常需要三到五年的公司来说，这是一项革命性的举措。
洛威不久后被晋升，开发工作交给了唐·埃斯特里奇——一位43岁的工程师，他将被称为“IBM PC之父”。该项目的代号为“棋”。
三个命运的决定
为了满足不可能的截止日期，Estridge的团队挑战了IBM严格的企业文化。他们做出了三个将改变行业的决定——并最终摧毁IBM在他们创造的市场中的地位：
- 决策 1：现成部件。 他们没有设计定制组件（IBM 通常的做法），而是使用了市售部件。CPU 是英特尔的 8088 — 任何人都可以购买的芯片。
- 决策 2：开放架构。 他们发布了个人电脑的技术规格，邀请第三方开发者创建软件和配件。
- 决策 3：授权操作系统。 他们选择从微软授权操作系统，而不是内部开发软件——微软是一家由24岁的比尔·盖茨经营的小公司。
为什么这些决定在当时是合理的
考虑到限制，每个决定都是合理的：
- 定制芯片需要几年时间。英特尔的8088现在已经准备好了。
- 专有架构会限制软件的可用性。开放规范意味着更多的开发者会为该平台开发。
- 从头开始构建一个操作系统会延误时间表。微软的DOS（几乎）已经准备好了。
发射
1981年8月12日，唐·埃斯特里奇在纽约的沃尔道夫酒店发布了IBM PC。这是一次巨大的成功。IBM的品牌为那些曾将苹果视为玩具的企业客户合法化了个人计算。
但这三个使快速启动成为可能的决定已经让IBM面临失败。
唐·埃斯特里奇的悲剧
唐·埃斯特里奇，这位领导棋盘项目的远见者，于1985年8月2日在达拉斯附近的达美航空191号航班坠毁中去世，享年48岁。
到那时，克隆制造商已经在抢IBM的市场。Estridge创造的市场正在从创造它的公司手中溜走。
5. DOS交易：IBM如何创造了微软（1980年8月至11月）
电话呼叫
1980年7月21日，IBM的杰克·萨姆斯给西雅图的一位年轻软件企业家打了电话。“不要太兴奋，”萨姆斯告诉他，“也不要认为有什么大事要发生。”
企业家是比尔·盖茨。他当时24岁。当萨姆斯和他的IBM同事到达微软办公室时，萨姆斯认为盖茨是办公室的小伙计——他的身材像个12岁的孩子。
IBM需要一个操作系统来支持他们的新个人电脑。盖茨经营着微软，该公司以其BASIC编程语言的版本而闻名。他们并不制作操作系统。
加里·基尔达尔传奇
盖茨告诉IBM，他们应该联系数字研究公司的加里·基尔达尔。基尔达尔创建了CP/M——当时微型计算机的主导操作系统。他比盖茨大13岁，拥有计算机科学博士学位，并经营着一家成熟的公司。
接下来发生的事情是计算机史上最伟大的“如果”故事之一——而各方的叙述截然不同。
1980年8月21日：改变一切的会议
1980年8月21日，星期四，IBM代表团抵达位于加利福尼亚州太平洋格罗夫的数字研究总部。
IBM的版本：加里·基尔达尔不在——他正在驾驶他的私人飞机。他的妻子和商业伙伴多萝西·麦基温拒绝签署IBM的保密协议。经过数小时的讨价还价，沮丧的IBM高管们在没有开始讨论的情况下离开了。
Kildall的版本：他那天下午从商务旅行中返回，签署了保密协议，并与IBM进行了全天的会面。他们达成了许可CP/M的共识。他甚至改变了航班，和IBM的代表一起返回佛罗里达。他们达成了一个握手协议。
真正的问题
除了保密协议的戏剧性，双方在实质性商业上存在分歧：
IBM希望支付一个固定费用以获得CP/M的权利。基达尔希望按每售出一份收取版税。
基达尔与他现有的客户签署了“最惠国”合同。他不能给IBM更好的条款，而不向其他所有人提供相同的交易。
最关键的是：CP/M-86（将在英特尔的8086/8088芯片上运行的版本）无法在IBM的时间表内交付。
无论是什么原因，IBM 宣布谈判失败。他们回到了盖茨那里。
盖茨采取行动
盖茨没有操作系统。但他认识一个有的人。
西雅图计算机产品公司开发了一种名为QDOS的操作系统——“快速而简陋的操作系统”。它由蒂姆·帕特森编写，旨在与CP/M兼容。
在IBM的秘密支持下，微软收购了QDOS。保罗·艾伦谈判达成了一项许可协议：固定费用为10,000美元，每个微软授权操作系统的公司再加15,000美元，SCP授予非独占权利。西雅图计算机产品公司并不知道谁真正资助了这笔交易——如果他们知道，价格会高得多。
1981年7月，微软以50,000美元的价格完全收购了QDOS。盖茨将其更名为MS-DOS。
创造微软的条款
1980年11月6日，微软与IBM签署了最终合同。盖茨同意以5万美元的低价将DOS出售给IBM——远低于CP/M的成本。
但IBM错过了这一点：这是一个非独占的特许权使用费协议。
IBM的权利是非独占的。盖茨保留了DOS程序的所有权。微软可以将MS-DOS出售给他们想要的任何人——包括即将涌入市场的每一个PC克隆制造商。
微软员工史蒂夫·巴尔默在谈判中支持盖茨。他们都明白IBM的律师显然没有意识到：操作系统的价值将超过硬件。
比尔·盖茨的角色：比神话更复杂
有趣的是，关于一个方面没有争议：盖茨最初试图帮助基达尔。他把IBM团队送到了数字研究公司。当谈判破裂时，他打电话给基达尔，敦促他重新开始谈判。
只有在基达尔无法与IBM达成协议后，盖茨在保罗·艾伦和西田佳的说服下，才决定微软应该提供一个操作系统来拯救这个项目。
盖茨没有窃取这个机会。他是被赋予这个机会的。
6. 英特尔芯片错误：助长克隆产业（1980-1981）
DOS交易并不是IBM唯一的重大错误。他们还未能获得为IBM PC提供动力的英特尔8088芯片的专有权。
这意味着英特尔可以将相同的处理器销售给任何人——康柏、戴尔、惠普，以及最终数百家“兼容IBM”的克隆制造商。
IBM已经开放了硬件（英特尔芯片，发布的规格）和软件（非独占的DOS许可证）。IBM PC唯一独特的地方就是IBM标志。
克隆入侵
开放架构不仅促进了快速开发，也促进了竞争。在1982年6月——在IBM PC发布不到一年后——哥伦比亚数据产品公司发布了第一个功能完整的IBM PC克隆。
1983年，康柏发布了康柏便携式电脑，宣传为首款“100% IBM兼容”的计算机。与IBM不同，康柏是一家灵活的初创公司，能够快速行动。
IBM 创建了一个它无法控制的行业标准。克隆制造商能够以更低的成本制造出等效的硬件，并且通常比 IBM 的官僚机构更快地进行创新。
为什么IBM还是这样做了
IBM的决策在12个月的截止日期背景下是合理的。定制芯片需要数年时间。与英特尔的独家协议需要更多的谈判时间。专有架构会限制软件的可用性。
但这些是牺牲长期战略地位的短期优化。IBM赢得了战斗（按时发货个人电脑），却输掉了战争（控制个人电脑行业）。
7. PCjr 失败：IBM 如何在家庭市场上失利 (1983-1985)
为了占领家用计算机市场，IBM于1983年11月推出了PCjr。它专门设计为IBM PC的更便宜、更加适合消费者的替代品。
不幸的是，PCjr 是一款商业失败的产品，销售不佳且存在众多技术问题。键盘——被称为“糖果键盘”——几乎无法使用。与竞争对手相比，这款机器性能不足且价格过高。
IBM在1985年3月被迫在仅18个月后停产PCjr。这家偶然进入个人计算机市场的公司无法找到为家庭用户服务的方法。
8. 互联网革命：慢于接受网络（1990年代）
模式重复
IBM未能充分拥抱互联网以及移动计算的崛起证明代价特别高昂。IBM对万维网的变革潜力反应迟缓。
尽管IBM最终接受了互联网——IBM软件集团负责人Steve Mills主导了关于如何“网络化”公司企业工具的讨论，最终在1998年推出了WebSphere——但他们错过了关键的早期机会。
失去的机会
IBM错过了在以下领域建立主导地位的机会：
- 搜索：谷歌于1998年由两名斯坦福大学学生创立。IBM拥有庞大的计算资源和企业关系。他们从未认真追求搜索。
- 电子商务： 亚马逊于1994年推出。IBM当时正在向那些将成为电子商务巨头的企业销售产品。他们本可以成为基础设施，但他们没有。
- 云服务：这将成为他们所有失误中最昂贵的一次。
9. 云计算：1300亿美元的错误（2003-2013）
格斯特纳的愿景
路易·格斯纳被广泛认为拯救了IBM。当他在1993年担任首席执行官时，公司正在亏损数十亿美元，许多人预计它会被拆分。相反，格斯纳让IBM保持完整，并将其重新定位为以服务为中心。
当格斯特纳在2002年离开公司时，他带着一个清晰的愿景：云计算和按需计算将定义未来。
他是对的。
IBM领导者们实际上相信什么
但在Gerstner之后，IBM的领导层选择保护现有的收入来源，而不是建立云基础设施。前IBM员工描述了内部心态：
- AWS正在亏损。
- 企业不会信任亚马逊。
- 当市场成熟时，我们将进入云计算。
- 我们的企业品牌保证胜利。
股票回购策略
从2003年到2013年，IBM在股票回购上花费超过$1300亿。
股票回购提升了短期每股收益——这与高管薪酬直接相关。该策略优化了季度业绩，而竞争对手则在构建未来。
在同一时期，AWS通过迭代学习，投资于庞大的基础设施，建立开发者忠诚度，并接受早期损失，以塑造一种新的计算范式。
Softlayer收购
IBM最终认识到了云计算。2013年，他们收购了Softlayer——仅次于亚马逊的第二大云服务提供商。
但IBM并没有积极投资于Softlayer的增长，而是继续优先进行股票回购。他们买下了马，却不让它奔跑。
失落的十年
IBM进入了观察者所称的“失落的十年”，大约从2012年到2020年。在亚马逊、微软和谷歌建立主导云平台的同时，IBM则进一步落后。
今天，AWS的年收入超过了IBM整个公司的收入。微软的Azure已成为企业云的领导者。谷歌云正在快速增长。
IBM捍卫了过去。AWS构建了未来。当IBM认真对待云计算时，市场已经不复存在。
10. 移动革命：完全缺席 (2007年至今)
IBM在移动计算革命中基本上完全错过了。没有在智能手机领域的重大布局。没有平板电脑战略。没有移动操作系统。
当苹果在2007年推出iPhone时，IBM没有做出回应。当Android成为主导的移动平台时，IBM并未参与其中。
这对于曾经定义个人计算的公司来说是非常显著的。所有最个人化的计算机——人们口袋里携带的那些——完全是由其他人制造的。
11. 沃森肿瘤学：6200万美元的人工智能灾难（2012-2017）
雄心勃勃的承诺
2012年，IBM与休斯顿的MD安德森癌症中心合作，开展了一项大胆的使命：利用沃森人工智能帮助消灭癌症。
该项目被称为肿瘤学专家顾问（OEA）。沃森将使用自然语言处理来总结患者的电子健康记录，搜索医学数据库，并向肿瘤科医生提供治疗建议。
这本应展示沃森能够革新医疗保健。
现实
五年后和6200万美元，MD安德森让与IBM的合同到期。沃森从未在MD安德森的实际患者身上使用过。
出了什么问题
巨额成本超支
原合同：在6个月内交付MDS白血病产品，固定费用为240万美元。
现实是：该合同延长了12次，总费用达3920万美元。总的来说，MD安德森花费了超过三年和6000万美元——其中大部分用于外部顾问——然后搁置了这一努力。
技术限制
沃森被宣传为一种“自我学习的人工智能”，能够不断消化最新的研究。实际上，它的功能是一个手动更新的基于规则的决策树。
每次更新都需要人工专家手动将新指南编码到软件中。这造成了一个操作瓶颈，阻碍了平台适应快速发展的护理标准。
尽管沃森具备自然语言处理能力，但它无法像人类医生那样解读数据。
安全问题
在2017年和2018年，调查报告引用了内部IBM Watson Health文件，揭示了系统性的临床不准确性和安全风险。内部演示承认该软件经常提供“不安全和不正确”的治疗建议。
治理失败
该项目因超支、延误和管理不善的指控而解体。项目领导层积极绕过标准的IT治理和采购程序，将供应商合同结构安排在财务阈值以下，以避免监管机构的监督。
行政和财务的后果最终导致MD安德森的院长罗纳德·德平霍博士在2017年辞职。
核心问题
IBM在医疗保健领域开发Watson失败的原因是：
- 范围太大了。 他们的目标不是可实现的目标——比如根据症状预测癌症概率——而是希望通过一个人工智能模块“消灭癌症”。
- 他们没有保持简单。 解决医疗问题的方式有更简单的方法，但IBM更喜欢开发听起来令人着迷的东西，而不是构建一个实用的解决方案。
模式持续
Watson for Oncology 揭示了 IBM 的市场承诺与 AI 能力现实之间的根本不匹配。他们过度承诺而未能兑现——这种模式损害了 IBM 在 AI 领域的信誉。
今天，OpenAI、谷歌等公司在人工智能发展中处于领先地位。尽管IBM早期进行了大量投资，沃森并不是一个主要参与者。
12. Lotus Notes：从35亿美元到18亿美元（1995-2018）
收购
1995年，IBM以35亿美元收购了Lotus Development Corporation。这是当时IBM最大的收购。Lotus Notes被视为一个强大的协作平台，可以与微软竞争。
在其巅峰时期，Lotus Notes 平台上运行着估计 1000 万个应用程序。
不匹配
贝茜·科舍夫（Betsy Kosheff）曾为莲花软件（Lotus）在被IBM收购时做公关，后来她观察到："IBM根本不适合进行软件创新。这一点在收购时就非常明显。这不是他们的错——IBM就是不具备那种设计。"
当Lotus被出售给IBM时，他们正与Microsoft Exchange展开激烈竞争。但微软拥有关键优势：他们拥有操作系统，并在Office应用程序中占据了大多数市场份额。
IBM希望Lotus Notes能够销售更多硬件。他们从未联系过那些在企业中实际使Notes成功的经验丰富的开发者、部署者和推广专家。
缓慢的衰退
在高峰期的1000万个应用程序中，IBM的前七年减少到约200万个——主要是通过人员流失和轻松迁移到Microsoft SharePoint。
Lotus Notes的一个独特“优势”变成了它的问题：服务器和客户端多年无人值守。客户简单地停止了对IBM的升级和支持付款。大多数客户还冻结了Notes应用的开发，导致IBM全球服务和IBM合作伙伴的相关收入枯竭。
促销
在2018年12月，IBM以18亿美元将Notes/Domino及其他几款软件产品出售给HCL科技。
IBM花费了35亿美元收购Lotus。二十三年后，他们以大约一半的价格出售了残余资产——未考虑通货膨胀。
此次出售部分是由于IBM对现金的需求：他们刚刚宣布以340亿美元收购红帽公司。但这标志着IBM在协作软件领域竞争尝试的结束。
13. 联想销售：退出IBM创造的市场（2005）
在2005年，IBM以17.5亿美元将其整个个人电脑部门出售给了联想。
在1981年推出IBM PC的公司——这一使个人计算在商业中合法化的机器——不再生产个人计算机。
IBM 通过指出个人电脑市场已经高度商品化且利润率不断缩小来为此次出售辩护。他们将专注于更高利润率的软件和服务。
这是合理的。但这也是对完全失败的承认。IBM创造了个人电脑行业标准。他们通过开放架构使克隆制造商得以发展。他们将操作系统的权利交给了微软。现在，他们完全退出了这个行业。
模式：他们为什么总是犯同样的错误？
重复元素
在80年和12个以上的重要决策中，相同的模式出现了：
太小而无关紧要
静电复印被否定是因为碳纸有效。小型计算机被否定是因为大型机是“严肃的计算”。个人电脑被否定是因为它们“太小”。云计算被否定是因为企业“不会信任亚马逊”。
保护现有收入
IBM 一直在优化以保护当前的业务线，而不是通过新技术来蚕食它们。大型机收入阻止了对小型计算机的关注。硬件销售阻止了对软件的关注。服务合同阻止了对云投资的关注。
晚入场，输给先行者
IBM的迷你计算机是在DEC之后19年推出的。IBM的云计算推动是在AWS之后十年。到IBM认真对待新兴技术时，灵活的竞争对手已经建立了主导地位。
短期优化优于长期定位
为了速度而优化的DOS交易（12个月内发货）以牺牲长期控制为代价。股票回购为了季度每股收益而优化，以牺牲云投资为代价。每个决策在局部上是合理的，但在战略上是灾难性的。
认知偏差
这些模式反映了经过充分记录的认知偏见：
- 现状偏见：碳纸有效。大型机有效。我们当前的商业模式有效。为什么要改变？
- 确认偏误： 寻找证据表明新技术无关紧要，同时忽视它们会产生影响的迹象。
- 创新者的困境：成功的公司无法自我颠覆，因为这样做会威胁到现有的收入来源。
- 锚定：IBM作为大型机公司的身份在计算发展过程中仍然影响着他们的思维。
组织因素
除了个人偏见，IBM的结构使这些错误更可能发生：
- 官僚惯性： 大型组织行动缓慢。12个月的个人电脑截止日期之所以显得特别，是因为IBM通常需要数年时间。
- 孤立的部门：各部门之间相互竞争，而不是在新机会上进行合作。
- 风险厌恶：一种对失败的惩罚超过对大胆冒险的奖励的文化。
- 薪酬结构：高管因季度每股收益（通过回购提升）而获得奖励，而非长期市场地位。
成本：可视化
今天的市场资本化讲述了这个故事：
| 公司 | 市值 | IBM的角色 |
|---|---|---|
| 微软 | 约2.9万亿美元 | IBM 给了他们 DOS 权利 |
| 苹果 | ~$3.0万亿 | IBM 解雇了个人电脑。 |
| 亚马逊 | 超过2.0万亿美元 | IBM错过了云计算。 |
| 字母表 (谷歌) | 超过2.0万亿美元 | IBM错过了搜索和云计算。 |
| 英特尔 | 约1500亿美元 | IBM没有获得芯片独占权 |
| IBM | 约2000亿美元 | — |
微软、苹果、亚马逊和谷歌的总市值超过$10万亿。IBM——这个决定使这些竞争对手得以崛起或未能阻止他们的公司——其市值约为其中的2%。
教训：组织如何避免IBM模式
IBM的历史不仅仅是一个警示故事——它还是一个决策课程。组织可以从中学到以下内容：
记录“过小”驳回事项
当有人说一项新技术“太小而不重要”或“不是严肃的”，这意味着需要调查，而不是忽视。创建一个正式的记录，记录被忽视的内容及其原因。每年审查这些记录。
将评估与现任防御分开
让没有保护现有收入来源激励的团队评估新兴技术。大型机部门永远不会支持小型计算机。
问题短期优化
DOS交易是针对12个月的截止日期进行了优化。股票回购是针对季度每股收益进行了优化。每个在孤立状态下都有意义，但牺牲了战略地位。问：“我们为了这个短期收益正在交易什么长期位置？”
跟踪决策模式，而不仅仅是结果
IBM的模式在80年间是一致的。如果他们分析的是决策模式而不仅仅是个别结果，他们可能会识别出反复出现的失败模式。
建立错误的制度记忆
IBM在1980年代的高管们知道1944年对静电复印的拒绝吗？2010年代的领导者研究过1970年代的小型计算机失误吗？不从过去决策失败中学习的组织注定要重蹈覆辙。
模式持续
截至2026年，IBM正在尝试另一次转型——这次是通过收购像红帽这样的公司，向人工智能和云计算方向发展。
这次会有所不同吗？
公司有了新的领导层和新的战略优先事项。但它也拥有相同的组织基因，这种基因在80年的发展中形成了我们所追踪的模式。
教训并不是IBM独特地存在缺陷。教训在于，推动IBM失败的偏见和组织动态在每个大型组织中都存在。现状偏见。确认偏见。收入保护。短期优化。官僚惯性。
任何组织面临的问题不是“我们是IBM吗？”而是：“我们现在正在忽视什么，因为它看起来太小而不重要？”
因为在某个地方，可能是在厨房实验室、车库或宿舍里，有人正在研发下一项将被视为“非严肃计算”的技术。
而在30年后，我们将讲述另一个主导公司如何错失良机的故事。
来源与进一步阅读
DOS交易与微软
沃森肿瘤学
IBM的衰退与错失的机会
常见问题
IBM真的因为碳纸而拒绝了静电复印术吗？
是的。在1939年至1944年间，IBM是超过20家公司之一，拒绝了切斯特·卡尔森的静电复印发明。据报道，IBM拒绝了这项技术，因为碳纸被视为更便宜的替代品。1941年3月，IBM的市场研究总监请求进行演示，但卡尔森无法提供一个可工作的模型。Haloid公司最终在1947年获得了这项技术的许可，并成为了施乐。
IBM与微软的DOS交易花费了他们多少钱？
直接成本很小——IBM为DOS支付了大约50,000美元。战略成本则是灾难性的。通过签署非独占许可，IBM允许微软将MS-DOS出售给每一个PC克隆制造商。这一条款使微软成为一家价值2.9万亿美元的公司，而IBM最终完全退出了PC业务，于2005年以17.5亿美元的价格出售给联想。
加里·基尔达尔和CP/M发生了什么？
这个故事有不同的说法。IBM的版本是：当IBM到达时，Gary Kildall正在飞他的飞机，他的妻子拒绝签署保密协议。Kildall的版本是：他在那天下午回来了，签署了保密协议，并达成了握手协议。实质性的问题是Kildall想要版税（IBM想要固定费用），而CP/M-86无法在IBM的时间表上交付。在谈判失败后，微软介入了QDOS。
为什么IBM在个人电脑中使用现成的部件？
时间压力。IBM首席执行官弗兰克·凯里给团队仅仅12个月的时间来推出一款个人电脑。制造定制芯片和专有架构将需要数年时间。使用英特尔现有的8088芯片并发布开放规格使得快速开发成为可能，但也让竞争对手能够制造“IBM兼容”的克隆机。
沃森肿瘤学出了什么问题？
IBM于2012年与MD安德森癌症中心合作，承诺沃森将帮助“消灭癌症”。五年后，耗资6200万美元，该项目被搁置。问题包括：最初的6个月、240万美元的合同延长了12次；沃森提供了“不安全和不正确”的治疗建议；它作为一个手动更新的基于规则的系统运行，而不是一个真正的人工智能；项目领导绕过了治理程序。
IBM是如何错过云计算的？
路易·格斯纳在2002年离开IBM时正确预测了云计算将定义未来。但随后的IBM领导层选择保护现有的收入来源。从2003年到2013年，IBM在股票回购上花费了超过1300亿美元，而不是建设云基础设施。IBM甚至在2013年收购了Softlayer（第二大云服务提供商），但仍然优先考虑回购而非投资。如今，AWS的收入超过了IBM整个公司的收入。
今天的IBM与它帮助创建的公司相比值多少钱？
IBM的市值约为2000亿美元。微软（从IBM获得DOS权利）价值2.9万亿美元。苹果（在1970年代被IBM忽视）超过3万亿美元。亚马逊（在IBM犹豫时主导了云计算）超过2万亿美元。谷歌（在IBM专注于其他地方时赢得了搜索市场）超过2万亿美元。这四家公司合计市值超过10万亿美元——约为IBM价值的50倍。
是什么认知偏见推动了IBM的决策？
几种记录在案的偏见反复出现：现状偏见（碳纸有效，大型机有效——为什么要改变？）；确认偏见（寻找证据证明新技术无关紧要）；锚定效应（IBM作为大型机公司的身份限制了他们的思维）；以及创新者的困境（成功的公司无法自我颠覆，因为这样做会威胁到现有的收入）。
Argumentree Team
Decision Analysis
The Argumentree team analyzes decision-making patterns across organizations. This post examines IBM's historical decisions as a case study in institutional decision-making failures.
The Question for Your Organization
IBM's pattern isn't unique. Status quo bias, revenue protection, and short-term optimization exist in every organization. The question isn't "Are we IBM?" The question is: "What are we dismissing right now because it seems too small to matter?"