Ngừng Tìm Kiếm Quyết Định Hoàn Hảo. Nghiên Cứu Giải Nobel Nói "Đủ Tốt" Chiến Thắng.

Quy tắc thỏa mãn được tài liệu hóa tốt nhất trong kinh doanh hiện đại nằm trong một bức thư gửi cổ đông. Trong bức thư năm 2015, Jeff Bezos đã chia các quyết định thành hai loại: Loại 1 — những quyết định có hậu quả, không thể đảo ngược hoặc gần như vậy, là những cánh cửa một chiều, cần được đưa ra một cách có phương pháp, cẩn thận, chậm rãi — và Loại 2 — những quyết định có thể thay đổi, có thể đảo ngược, là những cánh cửa hai chiều, nơi một quyết định không tối ưu có thể dễ dàng được rút lại. Chẩn đoán của ông: khi các tổ chức phát triển, họ áp dụng quy trình nặng nề Loại 1 cho mọi thứ, và kết quả là sự chậm chạp và giảm sút sự sáng tạo. Bức thư của năm sau đã bổ sung thêm con số: hầu hết các quyết định nên được đưa ra với khoảng 70% thông tin mà bạn ước mình có.

Bezos đang viết lời khuyên về hoạt động, nhưng ông đang nhắc lại một kết quả đoạt giải Nobel. Herbert Simon đã chứng minh vào những năm 1950 rằng việc tìm kiếm toàn diện cho lựa chọn tốt nhất không phải là cách ra quyết định hợp lý — không cho con người, không cho tổ chức, thậm chí không phải về nguyên tắc. Ông đã đặt tên cho chiến lược thực tế là satisficing: thỏa mãn cộng với đủ. Định nghĩa điều gì là đủ tốt, tìm kiếm cho đến khi bạn tìm thấy nó, dừng lại.

Bây giờ hãy nhìn vào bảng so sánh đang mở ở đâu đó trong tổ chức của bạn — mười bốn nhà cung cấp, bốn mươi cột tiêu chí, một cuộc họp quyết định liên tục bị hoãn. Bài viết này nói về lý do tại sao bảng tính đó thường là một sai lầm tốn kém, những bằng chứng cho thấy nó tốn kém cho những người xây dựng nó như thế nào, và cách để thỏa mãn có chủ đích — bao gồm cả những trường hợp mà bạn thực sự nên tối đa hóa. Lý thuyết đứng sau tất cả điều này có một phần đi kèm riêng: Tính hợp lý có giới hạn của Simon.

Làm tốt hơn, cảm thấy tệ hơn: Việc tối đa hóa thực sự mang lại điều gì

Bài kiểm tra cổ điển theo dõi sinh viên đại học trong quá trình tìm kiếm việc làm năm cuối. Sheena Iyengar, Rachael Wells và Barry Schwartz đã đo lường ai tiếp cận việc tìm kiếm như những người tối ưu hóa — quyết tâm tìm kiếm công việc tốt nhất có thể — và ai đã hài lòng với các tiêu chí của riêng họ. Những người tối ưu hóa thắng trên giấy tờ: mức lương khởi điểm khoảng cao hơn 20%. Và họ thua ở mọi khía cạnh khác: ít hài lòng hơn với công việc họ nhận, nhiều sự bi quan, căng thẳng và hối tiếc trong suốt quá trình (Khoa học Tâm lý, 2006 — tiêu đề của bài báo nói rõ: Làm tốt hơn nhưng cảm thấy tồi tệ hơn).

Tài liệu về việc tối đa hóa rộng hơn, từ các nghiên cứu ban đầu của Schwartz năm 2002 đến các đánh giá gần đây, lặp lại mô hình: xu hướng tối đa hóa tương quan với nhiều sự hối tiếc hơn, nhiều khó khăn trong quyết định hơn, nhiều trầm cảm hơn và ít sự hài lòng trong cuộc sống hơn — với sự hối tiếc gây ra nhiều thiệt hại. Một khoản tăng lương 20% là tiền thật và có thể đáng giá một lần, tại một bước ngoặt trong sự nghiệp. Như một chế độ hoạt động mặc định cho một đội, việc tối đa hóa mua lại những lợi ích cấp độ đối tượng biên với chi phí chủ quan và tổ chức gia tăng: quyết định chậm hơn, những người ra quyết định kiệt sức, và những lựa chọn mà mọi người đều nghi ngờ vì quy trình hứa hẹn điều tốt nhất và điều tốt nhất thì không thể kiểm chứng.

Toán học chưa bao giờ đứng về phía bảng tính.

Ngay cả khi việc tìm kiếm không có sự hối tiếc, nó cũng không miễn phí về thời gian — và toán học về thời điểm dừng tìm kiếm có một câu trả lời chính xác cho một trường hợp lý tưởng. Trong bài toán thư ký cổ điển (xếp hạng các ứng viên được xem một lần, không quay lại), chiến lược tối ưu có thể chứng minh là quan sát 37% các tùy chọn đầu tiên mà không cam kết, sau đó chọn tùy chọn đầu tiên tốt hơn tất cả những gì đã thấy cho đến nay. Không phải 100%. Không phải hầu hết. Ba mươi bảy phần trăm — và đó là chính sách tối ưu, trong một bối cảnh được thiết kế để ủng hộ việc tìm kiếm kỹ lưỡng.

Các quyết định thực sự phức tạp hơn lý thuyết, nhưng bài học của nó vẫn có thể áp dụng: tìm kiếm hợp lý xem xét một phần không gian lựa chọn và cam kết. Ba lực lượng đảm bảo điều đó. Chi phí tìm kiếm là có thật — mỗi giờ đánh giá đều có chi phí cơ hội. Lợi nhuận giảm dần — sự khác biệt giữa lựa chọn ở phần trăm thứ 90 và thứ 95 là nhỏ và đang thu hẹp. Và sự chậm trễ tích lũy — thị trường mà quyết định được dự định phục vụ sẽ di chuyển trong khi quyết định đang được hoàn thiện. Một quyết định tốt được thực hiện trong hai tháng thường vượt trội hơn một quyết định hơi tốt hơn nhưng đến muộn hai tháng.

Khung Satisficing: Năm Bước

Việc đạt được sự hài lòng một cách có chủ đích là một quá trình, và kỷ luật được đặt lên hàng đầu:

Khi nào để Tối đa hóa Thay vào đó: Cửa một chiều

Satisficing là một mặc định, không phải là một giáo điều, và các ngoại lệ chính là những quyết định loại 1 của Bezos. Tối đa hóa khi quyết định là không thể đảo ngược hoặc gần như vậy (một thương vụ mua lại, một cuộc di chuyển nền tảng, một đồng sáng lập); khi không gian lựa chọn đủ nhỏ để thực sự liệt kê; khi không có gì ép buộc tốc độ; hoặc khi những khác biệt chất lượng nhỏ tích lũy trong nhiều năm. Những quyết định đó xứng đáng nhận được toàn bộ thiết bị — tìm kiếm rộng rãi, tranh luận có cấu trúc, những người bảo vệ quan điểm trái ngược, thời gian.

Chế độ thất bại gần như không bao giờ là tối đa hóa một cánh cửa hai chiều quá ít. Nó đang chạy quy trình cánh cửa một chiều trên các cánh cửa hai chiều — bảng tính mười bốn nhà cung cấp cho một công cụ mà bạn có thể thay thế vào quý tới. Kỹ năng là phân loại: phân loại cánh cửa trước, sau đó chọn quy trình. Các nhóm sản phẩm sẽ nhận ra sự thỏa mãn dưới những cái tên khác của nó — MVP, phiên bản lặp, lời khuyên nổi tiếng của Reid Hoffman rằng một phiên bản đầu tiên không làm bạn xấu hổ thì đã được phát hành quá muộn. Agile là sự thỏa mãn áp dụng cho phạm vi: phát hành đủ tốt, học hỏi, điều chỉnh — vì bài học thị trường bạn có được từ việc phát hành có giá trị hơn nhiều so với sự hoàn thiện mà bạn có được từ việc chờ đợi.

Nhưng nếu chúng ta bỏ lỡ điều gì đó tốt hơn thì sao?

Bạn sẽ. Đó không phải là một thiếu sót trong việc thỏa mãn — đó là một thực tế về không gian lựa chọn, và điều đó cũng đúng với những người tối đa hóa. Luôn có một nhà cung cấp khác, một ứng cử viên khác, một khung khác; việc tìm kiếm toàn diện để loại bỏ tất cả chúng không bao giờ kết thúc. Tối đa hóa không thu hẹp khoảng cách, nó chỉ di chuyển thời điểm dừng lại muộn hơn và định giá cao hơn.

Và nỗi sợ chỉ ra hướng sai, vì dữ liệu về sự hối tiếc chạy ngược lại với những người tối đa hóa, chứ không phải những người hài lòng. Những người quyết tâm nhất không muốn bỏ lỡ điều gì tốt hơn là những người mà các nghiên cứu phát hiện ra là ít hài lòng nhất với những gì họ đã chọn. Mức độ khát vọng được thiết lập tốt là câu trả lời trung thực cho nỗi sợ: nếu có điều gì thực sự quan trọng sẽ bị bỏ lỡ, nó thuộc trong tiêu chí — và sau đó việc hài lòng bảo vệ nó tốt hơn so với một cuộc tìm kiếm không giới hạn, vì các tiêu chí được ghi lại và kiểm tra thay vì trôi nổi trong không gian.

Rủi ro còn lại là có thật nhưng khác biệt: mức độ khát vọng có thể được thiết lập không đúng. Quá thấp, và bạn chấp nhận sự tầm thường; quá cao, và không có gì vượt qua — đó là tê liệt quyết định mặc trang phục quy trình. Việc hiệu chỉnh đến từ hồ sơ: khi bạn ghi lại các tiêu chí và kết quả, bạn sẽ phát hiện ra những thanh nào là sai và điều chỉnh chúng — đó là mục đích của nhật ký quyết định.

Nơi Argumentree Phù Hợp

Phần khó nhất của việc đạt được sự thỏa mãn không phải là không hiểu nó — mà là tin tưởng vào việc dừng lại. Các nhóm tiếp tục tìm kiếm vì không ai có thể thấy rằng tiêu chí thực sự đã được đáp ứng. Argumentree làm cho việc dừng lại trở nên đáng tin cậy: các tiêu chí sống trong một cấu trúc chung mà mọi người đều thấy trước khi các tùy chọn xuất hiện; các lập luận ủng hộ và phản đối mỗi tùy chọn được trình bày và đánh giá thay vì được tranh luận lại từ trí nhớ; và hồ sơ — tiêu chí, đánh giá, lý do — vẫn tồn tại, vì vậy quyết định không bị mở lại mỗi khi có người mới nghe về một lựa chọn hấp dẫn hơn.

Tiêu chí rõ ràng, lập luận được cân nhắc, một hồ sơ bền vững: đó là môi trường trong đó "đủ tốt" là một tiêu chuẩn có thể biện minh thay vì chỉ là một cái nhún vai đầy hy vọng.

Bắt đầu với một quyết định

Chọn một quyết định mà nhóm bạn đang tối ưu hóa. Phân loại cánh cửa — nếu nó có thể đảo ngược, hãy viết tiêu chí, đặt ngân sách, thực hiện lần đầu tiên và ghi lại. Sự khó chịu bạn cảm thấy khi dừng lại không phải là cảm giác làm điều gì đó sai; đó là cảm giác làm điều gì đó khác biệt, với một giải Nobel, một định lý dừng lại và một chồng nghiên cứu về sự hối tiếc đứng sau.

Tiêu chuẩn của Simon không bao giờ là sự tầm thường. Đó là sự đáng tin cậy: tổ chức quyết định tốt liên tục sẽ vượt trội hơn tổ chức quyết định hoàn hảo một cách thỉnh thoảng, vì tổ chức thứ hai không tồn tại.