ایک ہی ناکام تقسیم، ایک ہی نمبر، دو بہت مختلف جوابات
یہ کیس A&S Financial کہلایا۔ ایڈمز اینڈ اسمتھ کمپنی، ایک ٹیکنالوجی فرم جو زوال پذیر ہے، دس سال کی فروخت اور آمدنی کے اعداد و شمار، اور ایک کام: آپ مالیاتی نائب صدر ہیں، صارفین کی مصنوعات اور صنعتی مصنوعات کے شعبوں کے درمیان دس ملین ڈالر کی تحقیق و ترقی کے فنڈز مختص کریں۔ پانچ سال بعد — کیس کے وقت میں، کمرے میں چند منٹ — ایک دوسرا فیصلہ: سرمایہ کے ذخیرے سے مزید بیس ملین۔
بیری اسٹاؤ نے یونیورسٹی آف الینوائے کے 240 انڈرگریجویٹس کو ایک دو بہ دو ڈیزائن میں شامل کیا، جسے 1976 میں Knee-deep in the Big Muddy کے عنوان سے Organizational Behavior and Human Performance میں شائع کیا گیا۔ نصف شرکاء نے دونوں تقسیمات خود کیں؛ جبکہ دوسرے نصف کو بتایا گیا کہ ایک پیشرو نے پہلی تقسیم کی تھی۔ آزادانہ طور پر، منتخب کردہ تقسیم یا تو بہتر ہوئی یا کمزور ہوئی۔
چار گروپوں میں سے تین نے سمجھداری سے برتاؤ کیا، تقریباً نو ملین اس تقسیم کو مختص کیا جسے انہوں نے جدوجہد کرتے دیکھا۔ چوتھا گروپ — وہ لوگ جنہوں نے اس تقسیم کا انتخاب خود کیا اور پھر اسے ناکام ہوتے دیکھا — نے اوسطاً $13.07 ملین مختص کیے۔ یہ تعامل اہم تھا (F(1,235) = 5.56, p < .019)، اور یہی اصل نقطہ ہے۔ صرف خراب خبر نے بُرے پیسوں کے پیچھے اچھے پیسے پھینکنے کا سبب نہیں بنی۔ آپ کے اپنے فیصلے کے بارے میں خراب خبر نے ایسا کیا۔
چھوٹا ہاں جو بڑے کو خریدتا ہے
یہ میکانزم کا ایک اچھی طرح سے دستاویزی چھوٹا بھائی ہے۔ 1966 میں جاناتھن فریڈمین اور اسکاٹ فریزر نے Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique کو Journal of Personality and Social Psychology میں شائع کیا۔ اپنے دوسرے تجربے میں، محققین نے کیلیفورنیا کے گھروں کے مالکان سے کچھ معمولی کرنے کے لیے کہا — ایک درخواست پر دستخط کرنا، یا محفوظ ڈرائیونگ کے بارے میں ایک چھوٹا سا نشان لگانا۔ دو ہفتے بعد ایک مختلف شخص نے انہی گھروں سے کہا کہ وہ سامنے کے لان پر ایک بڑا، جان بوجھ کر بدصورت DRIVE CAREFULLY بل بورڈ لگائیں۔
کنٹرول گروپ، جس سے صرف ایک بار پوچھا گیا، نے 16.7 فیصد پر اتفاق کیا۔ وہ گھرانے جنہوں نے پہلے چھوٹے، ایک ہی مسئلے کی درخواست قبول کی تھی، نے 76 فیصد پر اتفاق کیا۔ مصنفین کے اپنے خلاصے میں پیٹرن:
جہاں کنٹرول گروپ کے 20% سے کم افراد نے اپنے لان پر بڑا نشان لگانے پر اتفاق کیا، وہاں تجرباتی مضامین میں سے 55% سے زیادہ نے اتفاق کیا، جبکہ 45% سے زیادہ کسی بھی تجرباتی حالت کے لیے کم از کم تعمیل کی ڈگری تھی۔ایماندار فریمنگ نوٹ کریں: 76 فیصد بہترین سیل ہے، اوسط نہیں — قابل اعتماد سرخی یہ ہے کہ ایک پہلے کی چھوٹی وابستگی نے تقریباً تعمیل کو تین گنا بڑھا دیا۔ اب اسے بڑھائیں۔ ایک پائلٹ بجٹ ایک چھوٹا نشان ہے۔ جس اسٹیرنگ کمیٹی نے اس کی منظوری دی ہے اس نے عوامی موقف اختیار کیا ہے، اور اگلی درخواست ایک غیر جانبدار سامعین کے پاس نہیں پہنچتی۔
— فریڈمین اور فریزر، جرنل آف پرسنالٹی اینڈ سوشل سائیکالوجی (1966)
جب یہ لیب نہیں ہوتی تو یہ کیسا لگتا ہے
بہترین دستاویزی تنظیمی کیس ایک عالمی میلہ ہے۔ جیفری روس اور بیری اسٹاؤ نے 1986 میں وینکوور میں ایکسپو 86 کا مطالعہ کیا اور اسے 1986 میں ایڈمنسٹریٹو سائنس کوارٹرلی میں ایک بڑھتی ہوئی مثال کے طور پر شائع کیا۔ متوقع نقصان آہستہ آہستہ نہیں بڑھا؛ یہ کئی گنا بڑھ گیا — اور عزم بہرحال برقرار رہا۔
تیز رفتار بڑھتے ہوئے خسارے کے تخمینوں کے باوجود (1978 میں 6 ملین کے خسارے کے تخمینے سے 1985 میں 300 ملین سے زیادہ کے خسارے کے تخمینے تک)، صوبائی حکومت ایکسپو منعقد کرنے کے اپنے منصوبوں میں ثابت قدم رہی۔
— روس اور اسٹا، ایڈمنسٹریٹو سائنس کوارٹرلی (1986)
پچاس گنا بدتر، اور ابھی بھی جاری ہے۔ یہ بے وقوفی نہیں ہے، اور اسے بے وقوفی کے طور پر پڑھنا ہی وہ وجہ ہے جس کی بنا پر تنظیمیں اسے بار بار دہرائیں گی۔ اس راستے پر ہر انفرادی فیصلہ کے ساتھ ایک قابل دفاع کیس منسلک تھا — اور ہر ایک فیصلہ ان لوگوں نے کیا جو پہلے ہی پچھلے فیصلے کی عوامی حمایت کر چکے تھے۔
لیکن کیا یہ صرف غرق شدہ لاگت کی غلطی نہیں ہے؟
یہ ایک ایسا اعتراض ہے جسے سنجیدگی سے لینا چاہیے، کیونکہ دونوں کو مسلسل مترادف کے طور پر استعمال کیا جاتا ہے اور یہ نہیں ہیں۔ اسٹاو نے 1981 میں اکیڈمی آف مینجمنٹ ریویو میں خود حد مقرر کی:
پچھلے کیس مثالوں کی ایک نمایاں خصوصیت یہ ہے کہ ایک سلسلے کے فیصلے ایک عمل کے راستے سے وابستہ ہیں نہ کہ ایک الگ انتخاب سے۔
— بیری ایم. اسٹاو، اکیڈمی آف مینجمنٹ ریویو (1981)
غیر قابل واپسی لاگت ایک واحد فیصلہ کرنے کی غلطی ہے: وہ پیسہ شمار کرنا جو آپ واپس نہیں لے سکتے۔ بڑھتی ہوئی لاگت ایک تنظیمی پیٹرن ہے جو فیصلوں کی ایک سلسلہ میں پایا جاتا ہے، جس میں غیر قابل واپسی لاگت کئی عوامل میں سے ایک ہے — خود کو درست ثابت کرنا، انا کا خطرہ، ایجنسی کے مسائل، گروہی ہم آہنگی۔ اور شواہد اس تفریق کی حمایت ایک غیر آرام دہ طریقے سے کرتے ہیں۔ 2012 میں Sleesman، Conlon، McNamara اور Miles کی جانب سے کی گئی میٹا-تحقیق، جو 166 آزاد نمونوں پر مشتمل تھی جو 917 مضامین کے ابتدائی مجموعے سے لی گئی تھی، نے ذاتی ذمہ داری (ρ = .258) اور غیر قابل واپسی لاگت (ρ = .243) کو حجم میں موازنہ کیا — اور مصنفین نے نوٹ کیا کہ غیر قابل واپسی لاگت کی اہمیت متوقع سے کم تھی۔
"غیر اہم خرچوں کو نظر انداز کریں" ایک حسابی غلطی کی طرف اشارہ کرتا ہے۔ لیکن ڈیٹا میں سب سے زیادہ اثر وہ شخص ہے جس نے پیسے خرچ کیے، جو چاہتا ہے کہ فیصلہ درست ہو۔ ایک جائزہ عمل جو حساب کو درست کرتا ہے اور مصنفیت کو بے اثر چھوڑتا ہے، اس نے چھوٹے حصے کو درست کر لیا ہے۔
تکنیک: فیصلے کو اس کے مصنف سے الگ کریں
اس میں سے کوئی بھی چیز لوگوں کو ان کے اپنے ریکارڈ کے بارے میں زیادہ معروضی ہونے کے لیے کہنے سے حل نہیں ہوتی۔ یہ اس طرح حل ہوتا ہے کہ جائزہ اس طرح ترتیب دیا جائے کہ ریکارڈ پر مقدمہ نہ ہو۔
- ✓پیسہ منتقل ہونے سے پہلے خارج ہونے کے معیار لکھیں۔ "ہم تاریخ Y تک X پر رک جاتے ہیں" اس پر اتفاق کرنا سستا ہے جب کوئی نتیجہ کا مالک نہیں ہوتا، اور جب کوئی مالک بن جاتا ہے تو اس پر اتفاق کرنا تقریباً ناممکن ہوتا ہے۔ یہ دستیاب سب سے زیادہ اثر رکھنے والا اقدام ہے۔
- ✓کیس کا جائزہ لیں، چیمپئن کا نہیں۔ اصل دلیل کے درخت کو دوبارہ پڑھیں جیسا کہ لکھا گیا ہے — دعوے، شواہد، مفروضے — اور پوچھیں کہ کیا آج کسی کو پہلی بار دیکھنے پر یہ منظور کیا جائے گا۔ فیصلے کا ریکارڈ اس کو ایک دستاویز کا جائزہ بناتا ہے نہ کہ شخصیت کا مقابلہ۔
- ✓جاری رکھنے یا ختم کرنے کے معاملے کی پیشکش کرنے والے کو تبدیل کریں۔ اگر پروجیکٹ کا مالک شخص اس کا جائزہ بھی ترتیب دیتا ہے، تو آپ کے عمل میں جان بوجھ کر شامل کردہ الگ تھلگ تعامل اسٹاو بنایا گیا ہے۔
- ✓موقع کی قیمت کو واضح کریں۔ میٹا-تحلیل میں کم کرنے والی حالتوں کی نشاندہی کی گئی ہے — جن میں متوقع افسوس، واضح موقع کی قیمت کی معلومات، اور نئی معلومات کو فعال طور پر حاصل کرنا شامل ہیں۔ "اس سہ ماہی کا بجٹ اور کیا خرید سکتا ہے؟" محض ایک بیان نہیں ہے؛ یہ ایک دستاویزی لیور ہے۔
- ✓ریکارڈ پر عہدے سے شخص کو الگ کریں۔ درجہ بندی لوگوں کی بجائے دلائل کا مطلب ہے کہ ایک چیمپیئن ایک دعویٰ تسلیم کر سکتا ہے بغیر اپنے فیصلے کو تسلیم کیے — جو کہ درحقیقت تسلیم کی شدت کو روکتا ہے۔
گھٹنوں تک پانی ہے، اور پانی بڑھ رہا ہے
Staw نے اپنا عنوان ایک پیٹ سیگر کے گانے سے لیا ہے جس میں ایک کپتان اپنی پلٹون کو دریا کی گہرائی میں لے جاتا ہے، اصرار کرتا ہے کہ وہ آگے بڑھیں۔ یہ ایک اچھا تصور ہے کیونکہ کپتان بے وقوف نہیں ہے۔ اس نے بلند آواز میں کہا ہے کہ یہی راستہ ہے، دوسرے لوگ دیکھ رہے ہیں، اور پیچھے ہٹنا اس کا مطلب ہے کہ پہلا اعلان غلط تھا۔
آپ کی تنظیم ایک ناکام منصوبے کو دوبارہ فنڈ کرے گی۔ سوال یہ ہے کہ آیا یہ فیصلہ کسی کمرے میں کیس پڑھنے کے ذریعے کیا جاتا ہے، یا کمرے کی یادداشت کے ذریعے کہ کس نے اس پر دستخط کیے — کیونکہ اسٹاؤ کے ڈیٹا میں، ایک ہی اعداد و شمار نے صرف اسی بنیاد پر دو بالکل مختلف جوابات پیدا کیے۔
ذرائع اور مزید مطالعہ
اس پوسٹ میں ہر نامزد ماخذ، جہاں ایک لنک موجود ہے۔
- •فریڈمین، جے ایل، اور فریزر، ایس سی۔ (1966). دباؤ کے بغیر تعمیل: دروازے میں پاؤں کی تکنیک۔ شخصیت اور سماجی نفسیات کا جریدہ، 4(2)، 195–202۔ — چھوٹی درخواست پہلے کا اثر؛ اوپر ذکر کردہ لان-بل بورڈ تجربہ۔
- •Staw, B. M. (1976). گہرے کیچڑ میں گھٹنوں تک: ایک منتخب عمل کے راستے کے لیے بڑھتی ہوئی وابستگی کا مطالعہ۔ تنظیمی رویہ اور انسانی کارکردگی، 16، 27–44. — اے اینڈ ایس مالیاتی تجربہ، 240 شرکاء، اور نتائج کے ذریعے ذمہ داری کا تعامل۔
- •Staw, B. M. (1981). عمل کے ایک راستے کے لیے عزم میں اضافہ۔ اکیڈمی آف مینجمنٹ ریویو، 6(4)، 577–587۔ — ساخت کے ذریعے تعریف: فیصلوں کی ایک سلسلہ، نہ کہ ایک الگ انتخاب۔
- •راس، ج۔، اور اسٹا، بی۔ ایم۔ (1986). ایکسپو 86: ایک بڑھتی ہوئی پروٹوٹائپ۔ ایڈمنسٹریٹو سائنس کوارٹرلی، 31(2)، 274–297۔ — اوپر حوالہ دی گئی متوقع نقصان کی راہ۔
- •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). بڑی کیچڑ کو صاف کرنا: عزم کی شدت کے عوامل کا ایک میٹا-تحلیلی جائزہ۔ اکیڈمی آف مینجمنٹ جرنل، 55(3)، 541–562۔ — 166 آزاد نمونے؛ ذاتی ذمہ داری اور غرق شدہ اخراجات بطور موازنہ کرنے والے عوامل۔
- •روس، ج۔، اور اسٹاو، بی۔ ایم۔ (1993). تنظیمی اضافہ اور خروج: شورہم نیوکلیئر پاور پلانٹ سے سبق۔ اکیڈمی آف مینجمنٹ جرنل، 36(4)، 701–732۔ — دوسرا معیاری طویل مدتی کیس؛ یہاں مکمل ہونے کے لیے حوالہ دیا گیا ہے، اس کے اعداد و شمار دوبارہ پیش نہیں کیے گئے۔