Senaryo Planlaması

Senaryo planlaması nedir — ve onu ünlü yapan hikaye

Senaryo planlaması, çoğu planlamanın kaçındığı bir kabulden başlar: bazı kararlar için, gelecek gerçekten dallanır ve hiçbir analiz bunu tek bir çizgiye indirgeyemez. Tek bir tahmine bahis oynamak yerine, bir avuç yapısal olarak farklı, içsel olarak tutarlı gelecek oluşturursunuz ve stratejinizden şunu sorarsınız: her birinde nasıl bir performans sergiliyor?

Yöntemin entelektüel kökleri, 1950'ler ve 60'larda RAND'deki Herman Kahn'ın senaryo çalışmalarına dayanıyor — nükleer strateji hakkında düşünülemeyenleri anlatmak suretiyle düşünmek. İş dünyasında kabulü ise, 1970'lerin başında Pierre Wack'ın planlama grubunun üretici odaklı petrol fiyat şoklarını içeren senaryolar oluşturduğu Royal Dutch Shell'de gerçekleşti. 1973 ambargosu vurduğunda, Shell yöneticileri uyandıkları dünyayı zaten prova etmişlerdi. Wack, bu hikayeyi ve yöntemin gerçek dersini, 1985'teki iki Harvard Business Review makalesinde, "Senaryolar: Belirsiz Sular Önümüzde" ve "Senaryolar: Şelaleyi Aşmak" olarak anlattı.

Wack'ın dersi taklitçiler tarafından genellikle göz ardı edilir: senaryoların amacı tahmin değil, yeniden algılamadır — karar vermek zorunda olan yöneticilerin zihinsel modellerini değiştirmektir. Hiç kimsenin kararını değiştirmeyen bir senaryo destesi, Wack'ın çerçevesinde, suyun taş üzerindeki etkisi gibidir. Bu standart — karar sonucu — aşağıdaki her şeyde geçerlidir. Araç kutusundaki bağlam: karar verme modelleri; senaryo planlamasının ham maddesi PESTLE taraması ile gelir.

Ne zaman kullanılacağı — ve ne zaman kullanılmayacağı

Senaryo planlaması, önemli maliyetini şu durumlarda kazanır:

• ✓Karar uzun ömürlüdür ve çevre gerçekten dallanır. Altyapı, platform bahisleri, on yıllık ufuklarla piyasa girişleri — dünyanın yanlış anlaşılmasının maliyetinin uygulamadan daha fazla olduğu yerler.
• ✓Temel belirsizlikler tanımlanabilir ancak olasılıklandırılamaz. Sürücüleri (düzenlemenin sıkılaşması ya da sıkılaşmaması; bir teknolojinin olgunlaşması ya da duraklaması) adlandırabilirsiniz, ancak bunları dürüstçe değerlendiremezsiniz.
• ✓Liderliğin zihinsel modeli risktir. Herkes bir 'resmi gelecek' içinde plan yaptığında, senaryolar alternatifleri düşünmeyi mümkün kılan araçtır — onların orijinal Shell işlevi.

Ve başarısızlık modları — senaryo planlaması genellikle çalıştığından daha fazla başarısız olur, genellikle bu yolların birinde:

• ✗Sahne olarak senaryolar. Dört canlı gelecek, uyarıcı bir atölye, sıfır değişen karar. Eğer hiçbir strateji, koruma veya tetikleyici değişmediyse, egzersiz Wack'ın kendi standardına göre başarısız oldu.
• ✗Resmi gelecek artı dekorasyon. Bir senaryo gerçek plandır; diğerleri ise düşünülmüş gibi görünmek için vardır. İşaret: sermaye tahsisi tam olarak bir gelecekle eşleşiyor.
• ✗Olasılık kayması. Olasılıkları atayın ve insanlar %60'lık dünyaya optimize eder — yöntemi, kaçmak için inşa edildiği tek tahmine geri çökertir.
• ✗Kimsenin izlemediği göstergeler. Atölyede tanımlanan ve asla izlenmeyen erken uyarı işaretleri. Gözetim programı olmayan bir senaryo sistemi bir belgedir, yetenek değil.

Adım adım, bir örnekle birlikte

Örnek senaryo: beş yıllık filo stratejisini belirleyen hayali bir Avrupa lojistik şirketi. Prosedür:

1. 1Odak kararını ve ufku çerçevele. "Beş yıl boyunca hangi filo ve şarj altyapısına taahhüt ediyoruz?" Odak kararı olmadan senaryolar geleceği tahmin etmeye kayar.
2. 2Temel etkenleri belirleyin. Bir PESTLE tarzı tarama bunları ortaya çıkarır: emisyon düzenlemeleri, batarya maliyet eğrileri, şarj altyapısının geliştirilmesi, yük talebi, işgücü arzı, yakıt fiyatları.
3. 3Belirlenmişi belirsizden ayırın. Wack'in kritik hamlesi. Zaten yolda: duyurulan düşük emisyon bölgesi kuralları, mevcut filonun yaş profili. Gerçekten belirsiz: şarj altyapısının hızı; yük talep yapısı (e-ticaret vs sanayi karışımı).
4. 4İki eksen seçin, 2×2'yi oluşturun. Eksen 1: şarj altyapısı — hızlı inşa vs duraklama. Eksen 2: yük talebi — parçalı/şehir içi vs konsolide/uzun mesafe. Dört gelecek, her biri adlandırılmış ve içsel olarak tutarlı bir şekilde anlatılmış: Bağlı & Yerel, Bağlı & Ağır, Duraklama & Yerel, Duraklama & Ağır.
5. 5Her dünyada stratejiyi test edin. Tam elektrikli plan, Bağlantılı geleceklerde başarılı olurken, Duraklama durumundaki sermayeyi geride bırakır. Tam dizel plan tersine döner. Dönüşüme hazır depolarla sahnelenmiş karma bir filo, dört dünyada da hayatta kalır — en iyi dünyasında en iyi tahminden daha kötü, hiçbirinde felaket değildir.
6. 6Hareketleri, hedge'leri, opsiyonları, göstergeleri türetin. Sağlam hareket: depo dönüşüm hazırlığı (şu anda ucuz, her yerde değerli). Opsiyon: yalnızca Wired dünyalarında kullanılan bir EV tedarikçisi ile sözleşmeli kapasite. Sahiplerle birlikte göstergeler: üç aylık şarj koridoru inşa oranı; e-ticaret sözleşme karışımının payı. Her gösterge, kimin izlediğini ve hangi kararı tetiklediğini belirtir.

Senaryolar bir argüman ağacı olarak

karar kalitesi terimleriyle, senaryo planlaması çerçeveye (hangi dünyada karar veriyoruz? — cevap: birkaç) ve alternatiflere (resmi geleceğin içinde asla üretemeyeceğiniz stratejiler) beslenir. Dört anlatının eksik olduğu şey, 'stratejimizin senaryo A'da hayatta kalması' ifadesinin iddia edilmek yerine incelendiği bir yer. Bir argüman ağacı üzerinde:

Senaryo planlaması vs alternatifler