Kimsenin Konuşmadığı Yönetim Kurulu İşten Çıkarma

Steve Jobs'un Pixar yönetim kurulundaki on yılı boyunca, iki yönetici koltuklarını kaybetti. Kötü performans nedeniyle değil. Etik ihlaller nedeniyle değil. Stratejik anlaşmazlıklar çok ileri gittiği için değil. Jobs, onlarla asla aynı fikirde olmadıkları için onları görevden aldı.

Pixar, Kasım 1995'te, Toy Story'nin açıldığı hafta halka arz oldu ve 2006'da Disney tarafından satın alınana kadar bağımsız kaldı. İki işten çıkarma hikayesi, Jobs ile 26 yıl boyunca kesintisiz çalışan Pixar'ın kurucu ortağı ve başkanı Ed Catmull'dan geliyor; bu, başka hiç kimsenin başaramadığı bir süre. Catmull'a göre Jobs'un mantığı açıktı:

Eğer benimle aynı fikirde değillerse, o zaman şirkete hiçbir değer katmıyorlar.

Şimdi aynı testi kendi yönetim kurulu veya liderlik ekibinizde uygulayın. Çoğu lider güvenilir anlaşmayı sadakat olarak değerlendirir. Jobs bunu ölü yük olarak gördü ve bu tersine çevirme, onun nasıl çalıştığına dair, etrafında gelişen mitolojiden daha fazla şey ortaya koyuyor.

Anlaşmazlık Arenaları

Catmull, o yönetim kurulu toplantılarını üç aylık yönetişim dilinde tanımlamıyor. Onları bir spora daha yakın bir şey olarak tanımlıyor:

Yönetim kurulu toplantılarımız canlıydı, gürültülüydü ve heyecan vericiydi. Anlaşmazlık arenasıydı.

Yönetim kurulundaki insanlar çok güçlü görüşlere sahipti ve anlaşamıyorlardı, Steve de bunu çok seviyordu. Birçok yönetici bunun istendiğini söylese de, Steve bunu gerçekten kastediyordu.

Çoğu şirket, yapıcı tartışmalar istediğini iddia eder. Pratikte, lideri anlayışlı hissettiren kişileri ödüllendirirler—bu da grup düşüncesi üreten tam sosyal koşullardır. Jobs, itiraz eksikliğini bir şeylerin bozuk olduğuna dair bir sinyal olarak değerlendirirdi.

Yanlış Olmanın Avantajı Yok

Catmull, Jobs'un daha derin işletim ilkesini alışılmadık bir netlikte tanımladı. Jobs, sezgisel bir düzeyde, yanlış olmanın hiçbir avantajı olmadığını anladı. Bir fikrin veya varsayımın hatalı olduğunu fark ettiği anda, yön değiştirdi - genellikle anında ve egosunu korumadan.

Birçok insan için yön değiştirmek, ne yaptığını bilmediğini kabul etmekle eşdeğer bir zayıflık işareti olarak görülüyor. Bu bana özellikle tuhaf geliyor—kişisel olarak, fikrini değiştiremeyen kişinin tehlikeli olduğunu düşünüyorum. Steve Jobs, yeni gerçekler ışığında anında fikrini değiştirmesiyle tanınıyordu ve onun zayıf olduğunu düşünen kimseyi tanımıyorum.

Bu yumuşak bir iş birliği değildi. İki güçlü iradeli insan arasında yüksek riskli bir gerçek arayışıydı—Jobs ve Catmull sürekli olarak anlaşmazlık yaşıyorlardı ve nadiren geleneksel anlamda "tartışıyorlardı". Yıllar sonra, Catmull bu anlaşmazlıkların nasıl çözüldüğüne dair kabaca rakamlar verdi:

Catmull, kaybettiği turlar için bir teknik geliştirmişti; bu teknik, 2014'teki bir Stanford konuşmasında "Steve Jobs ile Nasıl Tartışılır" başlığıyla tanımlanmıştır: zaman gecikmeli argüman. Jobs bir fikri reddettiğinde, Catmull o anda karşı çıkmazdı. Uzaklaşır, durumu netleştirir ve bir hafta sonra daha güçlü bir versiyonla geri dönerdi—bazen birkaç tur boyunca. Sadece ısrar etmek için değil: her turun gerçekten argümanı geliştirmesi gerekiyordu. Bu, canlı koşullar altında uygulanan steelman tekniğidir.

Ama Jobs'un İnsanları Ezmekle Ünlü Olmadığı mı?

Eğer şüpheciyseniz, bunun iyi bir nedeni var. Biyografilerdeki Jobs, "gerçeklik çarpıtma alanı"na sahip olan adamdır—gerçekleri çarpıtan, mühendislerin görüşlerini hiçe sayan ve sert bir dille kararlar veren yönetici. Bu Jobs, kendisiyle aynı fikirde olanları işten atan biriyle nasıl örtüşüyor?

Catmull, mitolojiyi doğrudan sorguladı. Çalıştığı Jobs, NeXT yıllarıyla yeniden şekillenen, görevden alındıktan sonraki Jobs'tı — içgörülerinin film yapımcılarınınkinden daha iyi olduğunu varsaymayan bir adam, bu yüzden erken Braintrust oturumlarından uzak tutulmayı kabul etti. Yoğunluk gerçekte vardı. Karikatürün atladığı şey, yanlış yaptığında ne olduğudur:

Onu kabul etmek ve hızlıca düzeltmek, onun gücüydü.

Desen kamuoyunda da sürdü. İlk iMac, müzik kopyalama patlak verdiğinde CD yazıcı olmadan gönderildiğinde, Jobs'ın tepkisi bir bahane değildi - "bir hata yaptık" dedi ve ardından hızlı bir düzeltme geldi. Yoğunluk ve hata yapma isteği asla bir gerilim içinde olmadı. Yoğunluk, geri dönüşleri inandırıcı kılan şeydi: Jobs fikrini değiştirdiğinde, kimse bunu naziklik olarak yanlış anlamadı.

Beyin Gücü: Güçten Samimiyeti Koruma

Bu kültürün neyi hayatta tutabileceğinin en net gösterimi, 1998 Şükran Günü'nde gerçekleşti. Toy Story 2, vizyona girmesine bir yıldan az bir süre kala, John Lasseter'ın bir araya toplanan ekiple oturup dürüst bir değerlendirme yaptığı zamandı: içi boşdu—yeterli, öngörülebilir ve Pixar'ın standartlarının çok altında.

Pixar, filmin çoğunu iptal etti ve yaklaşık dokuz ayda yeniden inşa etti; Catmull'ün Creativity, Inc. kitabında anlattığı gibi, bu stüdyonun samimiyet kültürünün ateşten gömleği. Pixar'ın kurumsallaştırdığı ders "daha çok çalış" değildi. Erken söylenip ciddiye alınan dürüst bir "bu yeterince iyi değil" ifadesi, binadaki en ucuz cümledir. Böyle bir dürüstlüğü rutin hale getiren grup, her film üzerinde inceleme yapan yönetmenler ve hikaye liderlerinden oluşan Braintrust oldu.

Braintrust'un en dikkat çekici kuralı, şirketteki en güçlü kişiyle ilgiliydi. Jobs bazen erken oturumlardan kasıtlı olarak dışarıda tutuluyordu ve sınırı çizen kişi Catmull'du, ona şunları söyledi:

Bu grup birlikte iyi çalışıyor. Ama eğer toplantılarına giderseniz, onların ne olduğunu değiştirecektir.

Onun varlığı o kadar güçlüydü ki, açık anlaşmazlık başlamadan kapatılma riski taşıyordu. Amaç duyguları korumak değildi. Daha iyi fikirlerin ortaya çıkabileceği koşulları korumaktı.

Çoğu Şirket Bu Konuda Saçmalıyor

Catmull'un en keskin gözlemi, Pixar'dan daha geniş bir kesim yapıyor:

Her şirket gerçeğe ulaşmak istediğini söyler. Çoğu tamamen saçmalık. Çoğu şirkette, liderin duymak istediği şeyleri söyleyen insanlar vardır ve lider, duymak istediği şeyleri duyduğu için gerçekten içgörü sahibi bir gruba sahip olduğunu düşünür.

Sorun yapısaldır. Hiyerarşi, kariyer teşvikleri ve sosyal baskı, anlaşma yönünde eğilim gösterir. Liderler, ortaya çıkan uzlaşıyı bilgelik olarak yanlış anlarlar. Jobs, bu modeli bir tasarım hatası olarak değerlendirdi ve buna karşı mühendislik yaptı; yönetim seviyesinde, meydan okuyanları ortadan kaldırarak ve yaratıcı seviyede, hiyerarşinin geçici olarak gücünü kaybettiği forumları koruyarak. Aynı yapısal oyun kitabı, McKinsey, Bridgewater ve Amazon'daki anlaşmazlık protokollerinde de görülmektedir: tasarım gereği açıklık, teşvikle değil.

Taş Yıkayıcı: Sürtünme ile Parlatılan Fikirler

Jobs'un bu konudaki metaforu çocukluğundan geliyordu. Bir komşusu ona bir taş parlatıcı gösterdi - sıradan taşları gece boyunca kum ve sıvı ile döndüren bir kutu. Ertesi sabah: parlatılmış taşlar.

Bu her zaman aklımda, bir takımın tutkuyla çalıştığı bir şey için metaforum. Takım aracılığıyla, o inanılmaz yetenekli insanların birbirleriyle çatıştığı, tartıştığı, bazen kavga ettiği, biraz gürültü çıkardığı ve birlikte çalıştığı süreçte birbirlerini ve fikirleri cilalıyorlar ve ortaya gerçekten güzel taşlar çıkıyor.

Sürtünme sorun değil—süreç sorun. Sorgulanmamış fikirler ham taşlardır. Anlaşmazlığa dayanabilen fikirler ise cilalıdır.

Jony Ive, 2011'de Jobs'ı hatırlarken, aynı felsefenin diğer yarısını tanımladı—neden düşmenin dikkatle ele alınması gerektiğini:

Yaratıcılık sürecine nadir ve harika bir saygıyla yaklaştı… fikirler nihayetinde çok güçlü olabilir, [ama] onlar kırılgan, zar zor şekillenen düşünceler olarak başlar, o kadar kolayca gözden kaçabilir, o kadar kolayca tehlikeye atılabilir, o kadar kolayca ezilebilir.

Tumbler fikirleri parlatır. Saygı, kırılgan olanları parlatmayı hak edecek kadar uzun süre hayatta tutar. Hem işlerin bir arada tutulması—bu yüzden sürtünme taşlar yerine toz üretir.

Bu Gerçekten Ne Gerektiriyor

Duruşu kopyalamak, göründüğünden daha zordur. Birkaç pratik sonuç öne çıkıyor:

Gerçek Ders

Steve Jobs genellikle nihai editör olarak hatırlanır—kendi zevkini dayatan kişi. Pixar'da ise daha ilginç bir model vardı. En güçlü kişileri (kendisi de dahil) daha iyi fikirlerle yüzleşmeye zorlayan sistemler kurdu.

Asla anlaşmazlık yaşamayan yöneticiler faydalı değildi. Nazik kalan toplantılar verimli değildi. Fikrini değiştiremeyen lider tehlikeliydi.

Sonuçta, yanlış olmanın bir avantajı yok.