Buffett'ın Kendi Toplantısındaki Ayı

Mayıs 2013'te, Warren Buffett neredeyse hiçbir yöneticinin yapmadığı bir şey yaptı. Berkshire Hathaway'e karşı aktif bir bahis oynayan kısa satışcı Doug Kass'ı, Berkshire'ın kendi yıllık toplantısında, on binlerce hissedarın önünde sahneye davet etti ve şirkete karşı en güçlü argümanını sunmasını istedi. Buffett'ın, ona zor sorular sorması için cesaretlendirdiği ve şaka yollu olarak hisseyi düşürüp düşüremeyeceğini görmek istediği bildirildi.

Buffett bunu eğlence için yapmadı. Bunu, yalnızca zayıf bir muhalefete karşı test edilmiş bir argümanın, aslında ne kadar güçlü olduğunu bilmediğiniz bir argüman olduğunu düşündüğü için yaptı. En yetkin eleştirmenlerinizi en kötülerini yapmaya davet etmek, bir isminin olduğu bir disiplinin en saf halidir:

Steelmanlama. Ve bunu tartışma kulübü kelime dağarcığına koymadan önce: ekibinizin onayladığı son büyük öneriyi düşünün. Onu çürütmekle kim görevlendirildi? Eğer cevap "kimse, ama endişeleri tartıştık" ise, bu yazı bu iki şey arasındaki boşlukla ilgilidir.

Steelmanning'in Gerçekten Ne Olduğu

Steelman, bir karşıt argümanı ele almadan önce onun en güçlü versiyonunu inşa etme disiplinidir. Rakibinizin belirttiği versiyon değil. En iyi versiyon — eğer daha fazla düşünme süresi, daha iyi kanıtlar ve herhangi bir retorik baskı olmadan ifade etselerdi, söyleyecekleri versiyon. Eğer doğruysa, pozisyonunuzu gerçekten çürütecek olan versiyon.

Felsefi temel hayırseverlik ilkesidir: karşıt argümanları en elverişli, en makul biçimde yorumlayın. Diğer kişinin pozisyonu için iyi nedenleri olduğunu varsayın. Onların ne demek istediğiyle, söylediklerinin tam olarak ne olduğu yerine ilgilenin. Belirtmedikleri, ancak belirtebilecekleri kanıtları bulun.

Kanonik Protokol: Rapoport'un Kuralları

Steelmanlama, kanonik bir yazılı protokole sahiptir. Filozof Daniel Dennett, Intuition Pumps and Other Tools for Thinking (2013) adlı eserinde, rakibin pozisyonunu eleştirmek için dört kural belirlemiştir ve bu kuralları oyun teorisyeni Anatol Rapoport'a atfetmektedir:

Kuralların ne yaptığını fark edin: itirazı, anlama göstererek kazandığınız bir ayrıcalık haline getirir. İlk kural, steelman kuralıdır—rakibiniz, onların davasını yeniden ifade etmenizi onaylamıyorsa, henüz anlamamışsınız demektir ve başlattığınız herhangi bir saldırı, kendi inşa ettiğiniz bir hedefe yöneliktir.

Saman Adam Salgını

Şubat 2013'te, Yahoo çalışanları için uzaktan çalışmayı sona erdirdi. İnsan Kaynakları müdürü Jackie Reses tarafından gönderilen ve hemen sızdırılan not, "evden çalıştığımızda hız ve kalitenin genellikle feda edildiğini" savundu ve koridor ile kafeterya tartışmalarının değerine dikkat çekti. Ardından gelen kamu tartışması, her iki tarafın da çarpıtma konusunda ustalık gösterdiği bir ders niteliğindeydi.

CEO Marissa Mayer'a yönelik saldırılar "evden çalışan insanların tembel olduğunu düşünüyor" şeklindeydi. Eleştirmenlere yönelik saldırılar ise "sadece sorumluluktan kaçmak istiyorlar" şeklindeydi. Her iki tarafın da gerçekten savunduğu şey bu değil.

Yahoo'nun pozisyonu için güçlü bir argüman: uzaktan çalışma, hızlı iterasyonu sağlayan gayri resmi iletişim kanallarını koparıyor ve Yahoo, çalışanların rahatlığından çok tesadüfi çarpışmalara ihtiyaç duyduğuna inanan bir kriz içindeki şirketti. Eleştirmenler için güçlü bir argüman: dönüşüm stratejisi yenilik gerektiriyorsa, esnekliğin ortadan kaldırılması, Yahoo'yu kısmen bu nedenle seçen, piyasa seçenekleri olan yüksek performanslı çalışanları tam olarak dışlayacaktır.

Her iki steelman durumu da anlamlı ve karşılıklı olarak aydınlatıcıdır. Hiçbiri tartışmaya hakim olmadı. İşte bu, saman adam epidemisi: iş dünyasında ve siyasette, karşıt pozisyonların zayıflatılmış versiyonlarına sistematik olarak saldırıyoruz çünkü bu daha kolay ve kazanıyormuşuz gibi hissettiriyor.

Profesyonellerin Bunu Nasıl Kullandığı

Yüksek Mahkeme Avukatları: Tartışmalı Mahkemeler

Yüksek Mahkeme önündeki sözlü savunma, Amerikan hukukundaki en yüksek riskli entelektüel performanstır ve avukatlar bunu, meslektaşların, hukuk profesörlerinin ve eski yargıç yardımcılarının düşmanca yargıçlar olarak rol oynadığı ve avukatın pozisyonuna karşı en yıkıcı argümanları oluşturduğu müzakere mahkemeleri ile hazırlık yaparak gerçekleştirirler. Savunuculuk eğitimindeki standart tavsiye, David C. Frederick'in Yüksek Mahkeme ve Temyiz Savunuculuğu adlı eserinde de yer aldığı gibi, yargıçlar bunu yapmadan önce kendi davanızdaki zayıflıkları bulmaktır—çünkü yapacaklardır.

McKinsey: Kırmızı Takımlar ve Mavi Takımlar

McKinsey'nin yayımladığı problem çözme kılavuzu, kırmızı takım/mavi takım egzersizlerini tanımlamaktadır: öneriye yatırım yapan bir grubun ve öneriyi müşteriye ulaşmadan önce test etmekle görevli tarafsız meslektaşlardan oluşan bir diğer grubun bir araya getirilmesi. Buradaki amaç nazik bir inceleme değil; en güçlü karşı argümanlara, bunlar üzerinde harekete geçmek için hala zaman varken, resmi bir yer vermektir.

Amazon: Risk Bölümleri ve "Aynı Fikirde Olmamak ve Taahhüt Etmek"

Amazon'un ünlü 6 sayfalık not formatı, karşıt durumu önerinin kendisine entegre eder: anlatım, neyin yanlış gidebileceğini, hangi varsayımların taşıyıcı olduğunu ve rakiplerin tepkisinin ne olabileceğini içerir—bu nedenle karşı argümanlar tartışma başlamadan önce yazılı olarak masada yer alır. Etrafındaki kültür, diğer yarıyı sağlar: itirazlar karar verilmeden önce tamamen ve açıkça dile getirilmelidir, ardından herkes uygulamaya geçer. Tam protokolü McKinsey, Bridgewater ve Amazon'un anlaşmazlığı kararlara nasıl dönüştürdüğünü ele alıyoruz.

Bridgewater: En Güçlü Eleştirmenleri Arıyor

Ray Dalio'nun Principles kitabındaki temel önerisi, sizinle aynı fikirde olmayan en inandırıcı insanları bulmak ve onların mantığını anlamaya çalışmaktır; bu, Bridgewater'da kaydedilen toplantılar ve güvenilirlik ağırlıklı tartışmalarla kurumsallaşmıştır. Şirketin stres testi kültürü ünlü bir örneğe sahipti: 2008'de, S&P 500 yaklaşık %37 düştüğünde, Bridgewater'ın Pure Alpha fonu yaklaşık +%9 getiri sağladı.

Araştırmanın Gerçekten Gösterdiği Şey

Steelmanning'in iş durumu anekdotlara dayanmaz. Üç bulgu önemlidir:

Ama araştırma, şeytanın avukatlığının başarısız olduğunu da söylemiyor mu?

Eğer grup dinamikleri literatürünü okuduysanız, geçerli bir itirazınız hazır: Charlan Nemeth'in deneyleri, atanmış bir muhalefet savunucusunun—bir rol olarak anlaşmazlık sergileyen birinin—genellikle düşünmeyi hiç geliştirmediğini bulmuştur. Daha da kötüsü, bu bilişsel güçlenmeye yol açabilir: grup, itirazı ritüel olarak atlattıktan sonra, orijinal görüşünde daha az değil, daha fazla kendine güven duyar.

Bu bulgu gerçektir ve önemli olan sınırı çizer. Başarısız olan, tiyatro gibi anlaşmazlıktır. İşe yarayan, otantik muhalefettir ve burada tanımlandığı gibi steelmanning rol yapma değildir, çünkü ikinci adım, karşıt görüş için en güçlü kanıtları bulmak için gerçekten gitmeyi gerektirir. Elinizde tuttuğunuz araştırmayı sahteleyemezsiniz. Bu aynı zamanda Steve Jobs'un kendisiyle asla anlaşmayan yönetim kurulu üyelerini kovmasının nedenidir: bir tartışma performansı düzenlemiyordu, gerçek bir muhalefet satın alıyordu.

Pratik kural: asla steelmanning'i bir tutum olarak atamayın ("bir dakika şeytanın avukatlığını yap"). Bunu bir teslimat olarak atayın ("bunun aleyhinde en güçlü belgelenmiş durumu Perşembe'ye kadar getirin"). İlk durum destekleyici sonuçlar doğurur. İkincisi ise kanıt üretir.

3 Çelik Adam Oluşturma Adımı

Steelmanlik öğrenilebilir bir beceridir. İşte çerçeve:

Ürün Kararlarında Steelmanning

Ürün kararları, çelik adam oluşturmanın en hızlı şekilde fayda sağladığı yerdir, çünkü yol haritaları onay yanlılığına karşı son derece savunmasızdır: ekipler, kullanıcıların ne istediği konusundaki mevcut inançları doğrulayan özellikler geliştirir, bunları sorgulamak yerine. Dört egzersiz, kaynaklar tahsis edilmeden önce karşıt durumu somut hale getirir:

Argumentree'nin Çelik Adam Oluşturma Yapıları

Steelman yapmanın organizasyonlarda nadir olmasının nedeni yapısaldır, motivasyonel değil. Ekiplerin karşıt durumu oluşturmayı gerektiren resmi bir mekanizması yoktur. Varsayılan karar alma süreci—"öner, tartış, karar ver"—içinde yerleşik bir steelman adımı bulunmamaktadır.

Argumentree'nin argüman ağaç yapısı bunu tasarım gereği değiştirir. Her karar ağacı, pro argümanları ve con argümanları eşit bir resmiyet ve titizlikle yakalar. Ağaç, her iki taraf da belgelenene kadar tamamlanmış sayılmaz - bu bir politika olarak değil, aracın yapısal bir özelliği olarak. Ve con tarafının belgelenmesi gerektiğinden, Nemeth'in tanımladığı rol yapma tuzağını aşar: ağaç kanıt talep eder, tutum değil.

Bunu Bir Sonraki Toplantınızda Deneyin

Başlamak için karar verme sürecinizi tamamen değiştirmek zorunda değilsiniz. Bunu bir sonraki strateji toplantınızda deneyin:

1. Toplantıdan önce: Ana teklifi belirleyin. Bir kişiyi, odada şeytanın avukatlığını yapmak için değil, kanıtlarla birlikte buna karşı en güçlü argümanı oluşturması için görevlendirin.
2. Toplantıda: Öncelikle çelik adam durumunu sunun. Odaya sorun: "Bu itirazın en güçlü versiyonu mu? Neyi kaçırdık?"
3. Tartışma sırasında: Steelman'a yanıt verirken, onun en güçlü noktalarını açıkça ele alın—daha kolay çürütülebilen zayıf noktalara geçmeyin.
4. Karar kaydında: Çelik adamı ve yanıtları kararın yanında belgeleyin. Altı ay içinde, "bunu neden karar verdik?" sorusunun, en güçlü itirazları ve neden reddedildiklerini içeren bir yanıtı olmalıdır.

Steelmanning rahatsız edicidir. Kendi pozisyonunuza karşı gerçek bir çaba ile tartışmayı gerektirir ve karşı tarafın zayıf versiyonu üzerinde kolay bir zafer elde etme şansınızı elinizden alır. Ancak, kararlarınızın gerçeklikle temas edebileceğinden emin olmanın en güvenilir yoludur — çünkü zaten onlara karşı en iyi olası argümanlarla yüzleşmeyi başarmışlardır.

Buffett, kendi sahnesinde bir ayı koydu. Bir sonraki büyük kararınız için soru daha basit: sizin ayınız kim?