Daha İyi Kararlar Nasıl Alınır: Gerçekten İşe Yarayan Stratejiler, Önyargılar ve Çerçeveler

İşte McKinsey'in karar verme konusundaki küresel anketinden sessizce damgalayıcı bir çift rakam: katılımcıların sadece yarısından fazlası çalışma zamanlarının %30'undan fazlasını karar verme sürecine harcadıklarını bildirdi — ve yalnızca %20'si organizasyonlarının bu konuda mükemmel olduğunu söyledi. Bunları bir arada okuyun: yönetsel zamanın en büyük tüketimi, kendini değerlendirme mükemmeliyet oranı beşte bir olan bir süreçte gerçekleştiriliyor.

Şimdi cesaret verici kısım. Bu kadar önemli bir şey, bu kadar yetenekli insanlar tarafından bu kadar kötü yapıldığında, neden genellikle insanlar değildir. Tasarlanmış bir sürecin yokluğudur — kararlar her zaman alındığı şekilde alınır: alışkanlıkla şekillenen toplantılarda, ilk konuşan tarafından çerçevelenen, en yüksek sesle konuşan tarafından kararlaştırılan ve sonuçları geldiğinde unutulan kararlar.

Bu kılavuz süreçtir. Beş adım, sırayla, her biri bu sitedeki kendi derinlemesine incelemesiyle desteklenmiştir — çünkü bu gönderinin görevi size tam haritayı sunmak, üzerindeki her savaşı yeniden savaşmak değildir. Bir sonraki önemli kararınızı beş aşamadan geçirirseniz, sonuç ortaya çıkmadan önce farkı hissedeceksiniz.

Premis: Daha İyi Süreç, Daha Akıllı İnsanları Geçer

Daniel Kahneman'ın Hızlı ve Yavaş Düşünme adlı eseri, bu önermeye kelime dağarcığını kazandırdı: Sistem 1 — hızlı, sezgisel, kalıp eşleştiren — yargılarımızın çoğunu, harika ve görünmez bir şekilde, yapar ve beraberinde sistematik önyargılar taşır; Sistem 2 — yavaş, çaba gerektiren, analitik — ancak bir şey onu zorladığında Sistem 1'i denetler. Tasarlanmadığında, grup kararları Sistem 1 ve sosyal dinamikler üzerine çalışır: ilk seçeneğe bağlı kalma, erken favoriye onay verme, kıdemlilere saygı gösterme.

Bir beyni tarafsız hale getirmek istemekle mümkün değildir. Yapabileceğiniz şey, süreci tasarlamak ve Sistem 2'yi tam olarak ödenecek yerde döngüye zorlamaktır — bu, kararın farklı aşamalarında her birinin yaptığı şeydir. Hiçbiri kimsenin daha akıllı olmasını gerektirmez; hepsi odanın varsayılan olarak ne yaptığını değiştirir.

Hareket 1: Geri Alınabilirliğe Göre Sırala

En yüksek kaldıraçlı hamle otuz saniye sürer. Jeff Bezos, 2015 hissedar mektubunda Tip 1 kararlarını — sonuçları olan, geri alınamaz veya neredeyse öyle, "tek yönlü kapılar" — Tip 2 kararlarından — değiştirilebilir, geri alınabilir, "iki yönlü kapılar" — ayırdı. Gözlemi: organizasyonlar büyüdükçe, her şeyde ağır Tip 1 sürecini işletiyorlar, karşılığında hiçbir koruma sağlamadan yavaşlık ve riskten kaçınma satın alıyorlar. Bir sonraki yılın mektubu, geri alınabilir tür için hız kuralını ekledi: çoğu karar, sahip olmak istediğiniz %70 bilgi ile alınmalıdır — %90 beklemek genellikle yavaş olmak anlamına gelir ve Tip 2'de yanlış olmak ucuzdur çünkü yön değiştirebilirsiniz.

Bu nedenle, herhangi bir karar hakkında ilk soru "neyi seçmeliyiz?" değil, "bu hangi tür?" İki yönlü kapılar devredilir, %70 bilgi ile hızlıca karar verilir ve yanlışsa tekrar gözden geçirilir. Tek yönlü kapılar ise kalan dört hamlenin tamamını alır. Çoğu ekip, geri alınabilir araç seçimleri üzerinde acı çekip, geri alınamaz taahhütleri göz ardı ettiklerini keşfeder. Bezos'un karar verme sistemini — anlaşmazlık ve taahhüt dahil — kendi yazısında ele alıyoruz. (Tam bir durum çerçevesi için — ne zaman yalnız karar verileceği, danışılacağı veya kararı gruba devredeceği — Vroom-Yetton karar modeli'ne bakın.)

Hareket 2: Seçeneklerden Önce Çerçeve

Çoğu kötü karar, soruda mahkumdur. Çerçeveleme disiplini — Cassie Kozyrkov'un yirmi bin Google çalışanına öğrettiği — herhangi bir analizden önce yazmak: karşılaşılan gerçek karar, eğer hiçbir şey kararlaştırılmazsa varsayılan eylem ve zihninizi değiştirecek kanıtın ne olduğu. Eğer hiçbir gerçekçi bulgu eylemi değiştirmeyecekse, karar vermiyorsunuz; önceden belirlenmiş bir sonuca süsleme yapıyorsunuz.

Çerçevenin ikinci yarısı adaylardan önce kriterler'dir. Seçenekleri gözden geçirmeden önce bir seçeneğin kazanmasını sağlayacak üç ila beş şeyi kabul edin — çünkü adaylar masaya geldiğinde, sonrasında önerilen her kriterin birinin favorisi için tersine mühendislik yapılmış olabileceği şüphesi vardır. Bu tek alışkanlık, karar felci'ne karşı bilinen en güçlü panzehirdir: seçim aşırı yüklenmesi üzerine yapılan araştırmalar, tercihlerin belirsiz ve seçeneklerin karmaşık olduğu anda tam olarak devreye girdiğini göstermektedir — her ikisi de çerçevenin önceden düzelttiği durumlardır.

Hareket 3: Tartışmayı Yapılandırın

Yapısal olmayan bir tartışma nötr bir kap değildir — fiziksel bir yapısı vardır. İlk seçenek sabitlenir; en yüksek ücretli görüş çekim alanına girer; şüpheciler kendilerini sansürler; sessizlik, anlaşma olarak algılanır. grup düşüncesi karşı önlemleri vardır çünkü teşvik ("konuşun!") bu güçlerle temas ettiğinde hayatta kalmaz; yapı hayatta kalır: lider görüşünü en son belirtir, muhalefet yazılı olarak veya anonim olarak toplanır ve birisi planı eleştirmek için dürüstçe özgürdür.

En güçlü yapısal form, açık argümandır: her seçenek, yazarlarına göre değil, kendi erdemlerine göre tartılan, gerekçeleriyle ifade edilen artı ve eksileri taşır. İşte burada işbirlikçi karar verme araştırma kökenini kazanır — yapılandırılmış gruplar, hem bireyleri hem de yapılandırılmamış grupları geride bırakır — ve bu sitenin var olma amacının özüdür: bir kararın kalitesi, onu aşan argümanların kalitesidir. Ayrıca, tesadüfen değil, paydaş katılımı kazanmanın da yoludur: insanlar, görebildikleri ve inşa etmeye yardımcı oldukları gerekçelere sahip kararlarla taahhütte bulunurlar.

Hareket 4: Protokole Göre Karar Verin

Tartışmanın sona ermesi gerekiyor ve nasıl sona ereceği başlamadan önce belirlenmelidir. Hafif standart, Gokul Rajaram'ın SPADE'idir (Square'da geliştirilmiştir; kanonik yazım First Round Review'da bulunmaktadır): Ayarlama — kararın ne/nerede/neden; İnsanlar — kim danışır, kim onaylar ve kritik olarak bir sorumlu karar verici; Alternatifler — gerçek seçenekler ve bunların ticaretleri; Karar Ver — açıkça yapılan çağrı; Açıkla — etkilenen herkese iletilen gerekçe. Kuzeni çerçeveler (RAPID, DACI) aynı temel noktayı vurgular: kim karar verir ve hangi kurala göre konusundaki belirsizlik, tartışmanın sona erdiği yerdir. Kuralı da kasıtlı olarak seçin — rıza, uzlaşma veya tek karar verici, her biri farklı kararlar için uygundur; bu, derinlemesine karşılaştırdığımız bir seçimdir.

Ve tek yönlü bir kapıya geçmeden önce: Gary Klein'in pre-mortem'ini yapın. Grup, kararın başarısız olduğunu varsayar ve nedenini bağımsız olarak yazar. On beş dakika, ve nezaketin bastırdığı şüpheler itiraflar yerine görevler olarak gelir — şimdiye kadar tasarlanmış en ucuz hata yakalama adımı, bu yüzden grup düşüncesi araç setini de sağlamlaştırır.

Hareket 5: Kaydedin, Sonra Gözden Geçirin

Yukarıdaki dört adım iyi bir karar üretir. Beşincisi kararları karmaşık hale getirir: karar alındığında yazılan, arama yapılabilir bir yerde bulunan yarım sayfalık bir kayıt — soru, seçenekler, argümanlar, karar, gerekçe, sahip, gözden geçirme tarihi. Tam uygulama, şablon dahil, kararları nasıl belgeleyileceği konusunda yer almaktadır; bunun iki sınır arkadaşı ise tutanaklar ile karar kaydı ve hareket öğeleri ile kararlar üzerinedir.

Gözden geçirme tarihi, hareketin motorudur: geldiğinde, ekip sonucu kaydedilen gerekçeyle karşılaştırır ve sürecin — şans değil — iyi olup olmadığını öğrenir. Birçok karar üzerinde dönen bu döngü, karar zekasının pratik çekirdeğidir: kararlar, onları üreten sistemi geliştiren organizasyonel varlıklar olarak. Ekip sıralama kılavuzundan bir planlama notu: gündeminiz başka ne yaparsa yapsın, önemli karar her zaman önceliklidir, asla bir toplantının son beş dakikasında değil.

Çerçeveler Ertelemedir — Yargı ve Hız Kazanır

En güçlü itiraz, en iyi uygulayıcılardan geliyor: karar çerçeveleri karar tiyatrosuna dönüşebilir — öğle yemeği siparişleri için SPADE belgeleri, geri alınabilir kararlar için önceden değerlendirmeler, cesaretin yerini alan süreç. Hız gerçek bir rekabet silahıdır; Bezos'un mektupları, büyük organizasyonların karar ağırlığından, karar aceleliğinden öldüğüne dair uzun bir argümandır. Ve deneyimli yargı gerçekten de beş hamleyi içgüdüye sıkıştırır — uzman sezgisi, dikkatsizlik değil, kalıp tanıma ile ilgilidir.

Cevap, beş hareketin doğru bir şekilde okunduğunda bir hız sistemi olduğudur. Hareket 1, çoğu kararın hızlı bir şekilde alınmasını sağlamak için vardır — Tip 2 çağrıları, bugün olduğundan daha az süreçle sonuçlanmalı ve bunlar, sahipleri tarafından %70 bilgi ile karar verilmelidir. Çerçeveleme, yanlış sorunun bir hafta süren analizlerini engeller. Belirlenmiş karar vericiler ve açık kurallar, kurumsal yaşamda en yavaş olan kalıbı sona erdirir: kimsenin yetkilendirilmediği karar. Ağırsiklet makineleri — yapılandırılmış müzakere, önceden değerlendirme, tam kayıtlar — tek yönlü kapılar için ayrılmıştır; burada "yavaş, pürüzsüzdür ve pürüzsüz, hızlıdır" bir klişe değil, aritmetiktir: başarısız bir geri dönüşü olmayan kararı yeniden değerlendirmek, her zaman var olacak olan her çerçeveden daha pahalıdır.

Ve feragat: Eğer ekibiniz beş hareketi her şeye uygularsa, 1. Hareketi kaçırmışsınız demektir, ki bu da asıl noktadır. İşlem tersine çevirme maliyetine orantılıdır — bu beş kelimede tüm felsefe.

Argumentree Beş Hamleyi Nasıl Yürütür

Beş adım bir süreci tanımlar; Argumentree bu sürecin yazılım olarak ifadesidir. Çerçeve açıktır — bir soru, bağlamı ve kriterleri ile birlikte. Tartışma, yapılandırma ile düzenlenmiştir — artı ve eksi argümanları olan seçenekler, derecelendirilmiş bir ağaçta, itirazlar bir cesaret eylemi yerine bir dal olarak davet edilir. Karar, ekibin seçtiği herhangi bir kural altında sonuçlanır ve akıl yürütme görünürdür.

Ve Hareket 5 ücretsizdir: tartışma kaydıdır — soru, seçenekler, argümanlar, gerekçe, sahip ve inceleme tarihi bir transkripsiyon adımı olmadan korunur. Beş adımlı süreç, hatırlanması gereken bir disiplin olmaktan çıkar ve ekibin zaten nasıl çalıştığının şekli haline gelir.

Beşte Bir Bir Seçimdir

McKinsey sayısına geri dönmek değerli: organizasyonlar zamanlarının üçte birini karar vermeye harcıyor ve bunu beşte bir oranında mükemmel olarak değerlendiriyorlar. Bu boşluktaki hiçbir şey daha iyi insanları gerektirmiyor. Bunun her bir parçası, tasarlanmış bir sürece — sıralama, çerçeveleme, yapılandırma, protokol, bellek — bir seferde bir adım olarak, otuzuncu adımla başlayarak teslim oluyor.

Bu yüzden takviminizde şu anda dolaşan kararı seçin ve beş aşamadan geçirin. Yazın. Çerçeveleyin. Açıkça tartışın. Adıyla ve kuralıyla karar verin. Bir tarih ile kaydedin. Organizasyonunuz zaten zeki insanlarla dolu — onlara birisi tarafından tasarlanmış bir karar alma süreci verin.