Paydaşların Onayını Nasıl Alırsınız: Kararı Satmayı Bırakın, Gerekçeyi Gösterin

Karar Ocak ayında açıklandı. Nisan itibarıyla, resmi olarak hala plan bu — ve pratikte, bu plan ölü. Uygulama toplantıları nazikçe katılım sağlanarak ve sessizce verimsiz geçiyor; iki departman müdürü, ekiplerinin bir istisnaya ihtiyaç duyduğuna dair nedenler buldu; ve olayların koridor versiyonunda, sürekli geri dönen ifade şu: "kimse bizden sormadı." Hiç kimse karara karşı çıkmıyor. Sadece onu uygulamıyorlar.

Paydaş katılımı ile ilgili çoğu tavsiye, bunu bir ikna başarısızlığı olarak ele alır ve daha iyi bir satış senaryosu önerir: ilişki kur, faydaları çerçevele, itirazları ele al, kapat. Bu, katılımı insanların zaten karar verdikten sonra onlardan çıkardığınız bir şey olarak görür — ve bu, katılımın baskı kalkar kalkmaz neden bu kadar sık yok olduğunu açıklar. İnsanları onaylamaya ikna ettiniz, taahhüt etmeye değil.

Gerçek katılım başka bir yerden gelir ve bunun neresi olduğu üzerine yapılan araştırmalar onlarca yıldır sağlamdır. İnsanlar, arkasındaki mantığı görebildiklerinde bir karara bağlılık gösterirler — argümanlar, değişimlerin ve kanıtların açık olduğu, kendi endişelerini o mantıkta bulabildikleri zaman. Anahtar, daha iyi bir sunum değil. Görünür bir "neden"dir.

Araştırma: bu bir süreçtir, sunum değil.

1997'de W. Chan Kim ve Renée Mauborgne, "Adil Süreç: Bilgi Ekonomisinde Yönetim" başlıklı makalelerini Harvard Business Review'da yayımladılar ve on yıl boyunca organizasyonlardaki stratejik karar verme süreçlerini incelediler. Onların merkezi bulgusu, bu yazının tamamının dayandığı noktadır: insanlar, ürettikleri sürecin adil olduğuna inandıklarında bir karara — katılmadıkları bir karar dahi olsa — bağlılık göstereceklerdir. Adil süreci üç ilkeyle tanımlıyorlar: katılım (soru hala açıkken etkilenen insanları dahil etme ve onların görüşlerini gerçekten değerlendirme), açıklama (nihai kararın arkasındaki mantığı, bazı görüşlerin neden kabul edilmediği de dahil olmak üzere, tüm ilgili taraflara net bir şekilde iletme) ve beklenti netliği (karar verildikten sonra, kararın ne anlama geldiğini ve sonraki adımların ne olacağını açıkça belirtme).

Bu bulgunun daha derin kökleri var. Sosyal psikologlar zaten adil süreç etkisi adını verdikleri bir durumu tanımlamışlardı: Robert Folger'ın 1977 deneyleri, "ses" sahibi olmanın — durumunuzu ifade etme şansının — insanların bir sonucu ne kadar adil değerlendirdiğini değiştirdiğini gösterdi. Allan Lind ve Tom Tyler'ın 1988'deki usul adaleti üzerine yaptığı çalışma, yöneticileri en çok şaşırtan kısmı açıkladı: ses, yalnızca sonucu değiştirebileceği için değil, aynı zamanda gerçekten duyulmanın, sizin grubun değerli bir üyesi olduğunuzu gösterdiği için önemlidir. Bu nedenle, bu gönderinin sürekli geri döndüğü hareket — girdiğin değerlendirildiğini göster — işe yarar. Olumsuz bile olsa yanıt almak, insanlara sayıldıklarını hissettirir.

Bu araştırmaların hiçbiri şunu söylemiyor: kararların konsensüsle alınması gerektiğini ya da herkesin bir vetoya sahip olduğunu söylemiyor. Bunun yerine, sürecin görünür olması ve gerçekten geri bildirimlere açık olması gerektiğini söylüyor — bu, oybirliği gerektiren bir taahhütten çok daha ucuz bir taahhüt ve tek bir hesap verebilir karar verici ile tamamen uyumlu kalıyor.

Neden satın alma başarısız olur

Üç başarısızlık modu, çöküşe uğrayan satın alma işlemlerinin çoğunu açıklar — ve bu üçü de aslında farklı bir şekilde giyinmiş aynı sorundur: akıl yürütme asla görünür hale getirilmedi.

Gerçekten katılımı sağlayan nedir?

Her bir başarısızlığı tersine çevirin ve güvenilir bir şekilde taahhüt kazandıran dört hareketi elde edersiniz — ilk üçü Kim ve Mauborgne'un ilkelerinin operasyonel formudur ve dördüncüsü açıklamayı zamana yayar. Hiçbirinin "daha fazla ikna et" olmadığını fark edin. Bu aynı zamanda kapsayıcı karar verme'nin çalışma çekirdeğidir: herkesin istediğini alması değil, herkesin katkısının görünür bir şekilde dikkate alınması.

Pratik bir sıra

İşte bu ilkeleri tekrarlanabilir bir sürece dönüştüren sıra. Bu, bir toplantıda, bir belgede veya özel bir araçta çalışır — önemli olan, akıl yürütmeyi ilk adımdan son adıma kadar açık tutmaktır.

Beşinci ve altıncı adımlar, organizasyonların en çok atladığı adımlardır ve bunlar, aslında katılımın dayandığı adımlardır. Gerekçeyi yayımlamak ve iz sürmek, bir karar denetim izi ile elde ettiğiniz şeydir — neyin ve neden karar verildiğine dair kalıcı bir kayıt, böylece bir paydaş her zaman "neden" sorusunu geri izleyebilir, "neyin" sorusunu yeniden açmak yerine. (Gerçek bir anlaşmazlık durumunda üçüncü ve dördüncü adımları iyi yürütmek için, bir tartışmayı nasıl yapılandıracağınızı görün.)

Bütün bu danışmalar her şeyi yavaşlatmıyor mu?

İki cevap var, biri ilkesel diğeri ampirik. İlkesel olanı: adil süreç, uzlaşma değildir. Danışma, bir vetodan ibaret değildir. Kim ve Mauborgne'un katılım ilkesi, girdiği gerçekten değerlendirmeye almanızı ister, benimsemenizi değil — karar hala sorumlu olan kişiye aittir ve hala hızlı bir şekilde alınabilir. Zaman alan şey, insanları dinlemek değil; onları dinliyormuş gibi yapmak ve ardından uygulamada bunun bedelini ödemektir. (Ve anlaşmazlık kişisel olduğunda, prosedürel olduğu kadar, ilişkileri zedelemeden nasıl anlaşmazlık yaşanır kısmına bakın.)

Ampirik cevap daha güçlüdür. Dan Lovallo ve Olivier Sibony, McKinsey için 1.048 gerçek iş kararını analiz ettiklerinde, karar sürecinin kalitesi — karşıt görüşler gerçekten incelendi mi, kriterler şeffaf mıydı, rahatsız edici bilgiler ortaya çıktı mı — sonuçlardaki varyansın yaklaşık altı katını açıkladı. Süreç, gerçek işin üstündeki ek yük değildir. Kanıtlara göre, büyük ölçüde gerçek iştir — ve takvim zamanı katılım maliyetleri başlangıçta, sessiz direniş, istisnalar ve yeniden dava açma ile mücadele edilmeden gerçekleştirilen bir uygulama aşaması ile rutin olarak geri ödenmektedir.

Samimi itiraf: evet, tam süreç için çok küçük veya çok acil kararlar var ve her şeyde bunu uygulamak bir tiyatro olur. Bunu, diğer insanların taahhüdünün başarının belirleyici olduğu aramalarda saklayın. İşte tam da burada duyurular başarısız olur — ve süreç burada kazandırır.

Argumentree nasıl yardımcı olur: akıl yürütmeyi gösterir

Bunların hepsini disiplinli bir kolaylaştırıcı ve iyi bir belge ile manuel olarak yürütebilirsiniz. Argumentree, "mantığı göster" hareketini araca entegre eder, böylece görünürlük, kimse bunu denetlemese bile devam eder — bu da yapılandırılmış paydaş katılımı için tam olarak gereken şeydir.

Taahhüt, görünür akıl yürütmeyi takip eder.

Bu gönderinin en üstündeki Ocak kararına geri dönün. Sonucun değişmesi için seçimle ilgili hiçbir şeyin değişmesi gerekmiyordu. Eksik olan şey görünürlüktü: Şimdi kararı taşıması beklenen insanlar, kararın gerekçesinde asla yer almadılar — ne açıkken, ne kapandığında, ne de sonrasında, geriye dönüp bakacak hiçbir şey olmadığında. Koridordaki sessiz ölüm, karara bir direniş değildi. Bu, bir duyuruya verilen öngörülebilir bir tepkidi.

Araştırmalar 1970'lerden beri aynı şeyi söylüyor: İnsanlar, onları rahatsız eden sonuçları, bu sonuçları üreten sürecin görünür bir şekilde adil olduğu durumlarda kabul ediyorlar — onları erken dahil etmek, gerekçeyi açıklamak, sonraki adımların ne olacağını netleştirmek. Bu, uygulamaya koyabileceğiniz bir standarttır, karizmatik liderlerin bir kişilik özelliği değil. Soruyu çerçeveleyin, argümanları toplayın, bunları açıkça tartın, nedenini yayınlayın, iz bırakın. Sonra, soru geri geldiğinde, sıfırdan yeniden tartışmak yerine haritaya işaret edersiniz.