В 1975 году инженер компании Kodak по имени Стивен Сассон создал нечто, чего никогда не существовало: первую цифровую камеру. Она была размером с тостер, для захвата одного черно-белого изображения требовалось 23 секунды, и это было чудо.

Он показал это руководству. Их ответ, более или менее: это мило — но никому не говорите, потому что это не использует пленку.

Тридцать семь лет спустя, в 2012 году, Kodak подала заявление о банкротстве — разрушенная именно той технологией, которую она изобрела и похоронила.

Это не история о глупой компании. Kodak была полна блестящих людей. Это история о одном из самых дорогих предвзятостей — и о том, почему группе так трудно выбраться.

Ловушка: затопленные затраты встречаются с статус-кво

Два предвзятости сработали вместе, чтобы уничтожить Kodak.

• ✕Упущенные затраты. Kodak вложила миллиарды и столетие своей идентичности в пленку. Уйти казалось равносильно выбрасыванию всего этого — даже несмотря на то, что то, что они уже потратили, было потеряно в любом случае.
• ✕Предвзятость статус-кво. Фильм был чрезвычайно прибыльным прямо сейчас. Цифровые технологии угрожали его каннибализацией. Поэтому каждый год рационально казалось защищать денежный поток и замедлять разрушение.

Каждый год, в отдельности, "держаться курса" выглядело оправданным. На протяжении десятилетий это было самоубийством. Вот как эти предвзятости убивают вас — не в одной драматической ошибке, а в длинной серии разумно звучащих "еще нет".

Почему группа не смогла сбежать от этого

Вот часть, которая имеет наибольшее значение, и она больше, чем Kodak.

Индивид мог бы вырваться из этого состояния. Но Kodak не была индивидуумом — это была организация, и организации накладывают свою инерцию поверх личных предвзятостей:

• ✕Люди, управлявшие киноиндустрией, обладали властью — и цифровые технологии угрожали им, а не только компании.
• ✕Никто не был вознагражден за то, что спорил: "давайте уничтожим наше самое прибыльное подразделение, прежде чем это сделает кто-то другой."
• ✕Разрушительный случай не имел структурированного дома. Это был неудобный аргумент, который все могли видеть, и никто не имел полномочий на победу.

Таким образом, организация поступила так, как поступают неструктурированные организации под угрозой: она защитила статус-кво и назвала это благоразумием. Правильный аргумент существовал внутри Kodak на протяжении десятилетий. Просто не было механизма, который мог бы позволить ему победить — та же неудача, которая оставила инженеров Challenger неуслышанными, разворачиваясь на протяжении тридцати лет вместо одной ночи.

Урок

Затопленные затраты и предвзятость к статус-кво неизбежны как чувства. То, что можно избежать, так это позволять им принимать решения за вас — особенно в группе.

Команды, которые избегают этого, не просто "пытаются быть объективными". Они создают структуру для этого: предварительные анализы, которые представляют неудачу заранее, кто-то явно назначенный для того, чтобы аргументировать разрушительный случай, реальная площадка, где можно высказать неудобный аргумент и оценить его по достоинству, а не по тому, чьему бюджету он угрожает.

Потому что ловушка Kodak никогда не была действительно о камерах. Дело в том, сможет ли группа принять трудное коллективное решение пока еще есть время — или она будет защищать то, что у нее есть, пока то, что она игнорировала, не придет, чтобы похоронить ее.

Камера Стивена Сассона была прямо там, в 1975 году. Быть правым никогда не было проблемой Kodak. Проблемой было позволить "правому" победить.

Итак: что такое "кинобизнес" в вашей компании или отрасли прямо сейчас — прибыльная вещь, которую все защищают, и которая может оказаться тем самым, от чего стоит уйти?