Шаблон увольнений IBM: Решения, которые создали триллионных конкурентов

Изобретатель на кухне

Честер Карлсон был патентным адвокатом, который ненавидел переписывать документы вручную. В 1930-х годах он начал исследовать то, что называл "электрофотографией" — сухой процесс копирования, который не требовал грязных химикатов, используемых в существующих методах.

Карлсон трудился в примитивных временных лабораториях, иногда используя свою кухню, а иногда арендуя заднюю комнату. К началу 1940-х годов у него была рабочая концепция. Ему просто нужны были средства для ее коммерциализации.

С 1939 по 1944 год Карлсон стучал в двери более 20 компаний. Он обратился ко всем крупным производителям офисного оборудования: IBM, General Electric, RCA, Kodak. Ответ был универсальным.

Не заинтересован.

Встреча IBM, которая почти состоялась

В марте 1941 года директор по маркетинговым исследованиям IBM на самом деле запросил демонстрацию изобретения Карлсона. Это мог быть момент, который изменил бы всё.

Но у Карлсона была критическая проблема: у него не было работающей модели, чтобы показать. Несмотря на годы усилий и значительные финансовые вложения, его прототип был далек от функциональности. Он мог объяснить концепцию, но не мог произвести пригодные для использования копии.

Постоянные просьбы IBM увидеть модель оставили Карлсона в замешательстве и уклончивом настроении. Он знал, что его изобретение не готово к демонстрации. Возможность ускользнула.

Официальная позиция IBM стала ясной: они считали, что угольная бумага была более дешевым вариантом. Зачем инвестировать в непроверенную технологию, когда существующее решение работало?

Логика принятия решений

С точки зрения IBM в 1941-1944 годах отказ имел смысл:

• Карбонная бумага сработала. Она была дешевой, знакомой и не требовала нового оборудования.
• Карлсон не смог продемонстрировать работающий продукт.
• Рынок "автоматического копирования" был непроверенным.
• Основным бизнесом IBM были табуляционные машины и перфокарты, а не офисные расходные материалы.

Что на самом деле произошло

В 1944 году Мемориальный институт Баттелл — некоммерческий исследовательский фонд — рискнул и поддержал Карлсона. В 1947 году небольшая компания по производству фотобумаги под названием Haloid лицензировала эту технологию.

Haloid стал Haloid Xerox в 1958 году, а затем Xerox Corporation в 1961 году.

Копир Xerox 914, представленный в 1959 году, стал одним из самых успешных продуктов в истории американского бизнеса. Он произвел революцию в офисной работе и сделал Xerox доминирующей силой в бизнес-технологиях.

IBM вошла на рынок копировальных машин только через 30 лет, в 1970 году. Когда это произошло, Xerox немедленно подала на них в суд за нарушение патента.

Урок, который проигнорировали

Это должно было стать сигналом для IBM. Технология, которую они отвергли как ненужную — потому что существующее решение казалось «достаточно хорошим» — создала совершенно новую индустрию и мощного конкурента.

Но IBM не усвоила этот урок. Они повторили бы ту же схему, почти дословно, с следующей революцией.

Рождение DEC

В 1957 году Кеннет Олсен основал компанию Digital Equipment Corporation (DEC) с венчурным капиталом в 70 000 долларов. Его видение было простым: компьютеры не должны быть огромными мейнфреймами, стоящими миллионы долларов.

Пока IBM продавала мейнфреймы компаниям из списка Fortune 500, DEC начала создавать более мелкие и дешевые машины для ученых, инженеров и исследователей, которые не могли позволить себе — или не нуждались в — массивных системах IBM.

Увольнение IBM

IBM так пренебрегала миникомпьютерами, что не представила ни одного до 1976 года — 19 лет после основания DEC.

Логика была знакома: миникомпьютеры были "слишком маленькими для серьезных вычислений." Клиенты IBM были крупными предприятиями, которым нужна была настоящая вычислительная мощность. Зачем кому-то нужна была бы меньшая, менее мощная машина?

Тем временем, между 1968 и 1972 годами, девяносто две компании представили миникомпьютеры. Новая индустрия зарождалась, и IBM не была в ней.

PDP-8: Компьютер, который изменил всё

В 1965 году компания DEC выпустила PDP-8 всего за 18 000 долларов — сделав его самым дешевым компьютером на рынке, значительно снизив цены по сравнению с IBM и другими производителями мэйнфреймов.

PDP-8 нашел клиентов, о которых IBM никогда не мечтала: исследовательские лаборатории, университеты, небольшие производители, системы управления процессами. Он доказал, что "меньший" не означает "менее полезный" — это означает "доступный для большего числа людей."

Слишком мало, слишком поздно

Когда IBM наконец вошла на рынок миникомпьютеров с Series/1 в 1976 году, DEC уже установила почти монополию. К началу 1980-х годов DEC была второй по величине компьютерной компанией в мире, непосредственно бросая вызов IBM за лидерство на рынке.

Миникомпьютер VAX был достаточно дешев, чтобы низший руководитель мог одобрить расход. Покупка мейнфрейма IBM требовала одобрения на высшем уровне руководства. IBM уступила целый сегмент рынка, потому что не могла увидеть ценность в машинах, которые не были мейнфреймами.

Ирония

Вот где история становится интересной: Кен Оулсен, который построил DEC, используя слепую зону IBM, сам имел свою слепую зону.

В 1977 году на конвенции Всемирного общества будущего Ольсен, как сообщается, сказал: "Нет причин, по которым у любого человека должен быть компьютер в доме."

(Олсен позже уточнил, что говорил о централизованных "домашних управляющих" компьютерах, а не о персональных компьютерах. Но эта цитата отражала реальный провал воображения, который повлиял на стратегию DEC.)

Компания, которая поднялась, увидев, что IBM упустила... сама пропустила следующую революцию. DEC никогда не смогла успешно перейти на персональные компьютеры и была приобретена компанией Compaq в 1998 году за 9,6 миллиарда долларов. Затем Compaq была приобретена HP.

Шаблон увольнения не уникален для IBM. Это болезнь, которая поражает лидеров рынка.

Прибытие Apple II

В 1977 году два молодых человека по имени Стив Джобс и Стив Возняк представили Apple II — первый персональный компьютер, каким мы его знаем сегодня. У него была клавиатура, дисплей, и он поставлялся в полностью собранном виде. Обычные люди могли купить его и использовать дома.

Ответ IBM отразил их пренебрежение к миникомпьютерам: персональные компьютеры были "слишком маленькими для серьезных вычислений" и, следовательно, "неважными для их бизнеса."

Шаблон отказа

Прежде чем Apple стала Apple, Джобс и Возняк пытались продать свое изобретение устоявшимся компаниям. HP отказала им. Commodore отказала им.

IBM даже не рассматривала персональные компьютеры как рынок, стоящий того, чтобы на него выходить. Их клиентами были корпорации, а не любители.

Сигнал к пробуждению

К середине 1980 года у руководителей IBM были основания для беспокойства. Персональные компьютеры больше не были игрушками. VisiCalc, первая программа для работы с электронными таблицами, превращала Apple II в бизнес-инструменты. Клиенты интересовались персональными компьютерами. Некоторые покупали их с одобрения IBM или без него.

Становилось совершенно очевидно, что IBM нужно продать персональный компьютер. Их клиенты этого ожидали. Вопрос заключался в том, сможет ли IBM действовать достаточно быстро, чтобы это имело значение.

Секретный проект в Бока-Ратон

В 1980 году Уильям Лоу, директор лаборатории Общих систем IBM в Бока-Ратон, Флорида, предложил генеральному директору IBM Фрэнку Кэри смелую идею: создать персональный компьютер за один год и продать его за 1500 долларов.

Кэри дал Лоу месяц на разработку прототипа — и всего один год на вывод продукта на рынок. Для компании, где крупные проекты обычно занимали от трех до пяти лет, это было революционно.

Лоу был повышен вскоре после этого, и разработка перешла к Дону Эстриджу — 43-летнему инженеру, который стал известен как "отец IBM PC". Проект получил кодовое название "Шахматы".

Три роковых решения

Чтобы уложиться в невозможные сроки, команда Эстриджа бросила вызов жесткой корпоративной культуре IBM. Они приняли три решения, которые изменят отрасль — и в конечном итоге разрушат позицию IBM на рынке, который они создали:

• Решение 1: Готовые компоненты. Вместо разработки индивидуальных компонентов (обычный подход IBM) они использовали коммерчески доступные детали. Процессор был Intel 8088 — чип, который мог купить любой.
• Решение 2: Открытая архитектура. Они опубликовали технические характеристики ПК, пригласив сторонних разработчиков создавать программное обеспечение и аксессуары.
• Решение 3: Лицензированная операционная система. Вместо разработки программного обеспечения внутри компании они лицензировали операционную систему у Microsoft — небольшой компании, управляемой 24-летним Биллом Гейтсом.

Почему эти решения имели смысл (в тот момент)

Каждое решение было рациональным с учетом ограничений:

• Кастомные чипы потребуют годы. 8088 от Intel был готов сейчас.
• Собственная архитектура ограничивала бы доступность программного обеспечения. Открытые спецификации означали, что больше разработчиков будет создавать для этой платформы.
• Создание операционной системы с нуля затянет сроки. DOS от Microsoft был (почти) готов.

Запуск

12 августа 1981 года Дон Эстридж представил IBM PC в отеле Уолдорф в Нью-Йорке. Это был огромный успех. Бренд IBM легитимизировал персональные компьютеры для корпоративных клиентов, которые считали Apple игрушкой.

Но три решения, которые позволили быстро запустить проект, уже подготовили IBM к неудаче.

Трагедия Дона Эстриджа

Дон Эстридж, визионер, возглавлявший проект Chess, погиб 2 августа 1985 года в катастрофе рейса Delta 191 недалеко от Далласа. Ему было 48 лет.

К тому времени производители клонов уже отбирали у IBM клиентов. Рынок, который создал Эстридж, ускользал от компании, которая его создала.

Телефонный звонок

21 июля 1980 года Джек Сэмс из IBM позвонил молодому предпринимателю в области программного обеспечения в Сиэтле. "Не волнуйся слишком сильно," сказал ему Сэмс, "и не думай, что что-то грандиозное вот-вот произойдет."

Предпринимателем был Билл Гейтс. Ему было 24 года. Когда Сэмс и его коллеги из IBM прибыли в офис Microsoft, Сэмс подумал, что Гейтс — это курьер, — у него была фигура 12-летнего мальчика.

IBM нуждался в операционной системе для своего нового персонального компьютера. Гейтс управлял Microsoft, которая была известна своей версией языка программирования BASIC. Они не разрабатывали операционные системы.

Сага о Гэри Килдалле

Гейтс сказал IBM, что им следует связаться с Гэри Килдаллом из Digital Research. Килдалл создал CP/M — доминирующую операционную систему для микрокомпьютеров в то время. Он был на 13 лет старше Гейтса, имел степень доктора философии в области компьютерных наук и управлял устоявшейся компанией.

Что произошло дальше — одна из величайших историй "что если" в вычислительной технике, и свидетельства сильно различаются.

21 августа 1980 года: Встреча, которая изменила всё

В четверг, 21 августа 1980 года, делегация IBM прибыла в штаб-квартиру Digital Research в Пасифик-Гров, Калифорния.

Версия IBM: Гэри Килдалл не был там — он летал на одном из своих частных самолетов. Его жена и деловой партнер, Дороти Макивен, отказалась подписать соглашение о неразглашении IBM. После часов торга разочарованные руководители IBM ушли, даже не начав обсуждения.

Версия Килдалла: Он вернулся с деловой поездки тем днем, подписал соглашение о неразглашении и встречался с IBM в течение дня. Они достигли соглашения о лицензировании CP/M. Он даже изменил свой рейс, чтобы вернуться с представителями IBM во Флориду. У них была устная договоренность.

Настоящая проблема

Помимо драмы с NDA, имелись серьезные бизнес-разногласия:

IBM хотела заплатить фиксированную сумму за права на CP/M. Килдалл хотел получать роялти за каждую проданную копию.

Килдалл подписал контракты "привилегированных наций" с существующими клиентами. Он не мог предложить IBM лучшие условия, не предложив такую же сделку всем остальным.

Наиболее критично: CP/M-86 (версия, которая должна была работать на чипах Intel 8086/8088) не могла быть доставлена в сроки, установленные IBM.

Какова бы ни была причина, IBM объявила, что переговоры провалились. Они вернулись к Гейтсу.

Гейтс делает свой ход

У Гейтса не было операционной системы. Но он знал кого-то, у кого она была.

Компания Seattle Computer Products разработала операционную систему под названием QDOS — "Быстрая и грязная операционная система." Она была написана Тимом Патерсоном и была разработана для совместимости с CP/M.

С секретной поддержкой IBM Microsoft приобрела QDOS. Пол Аллен договорился о лицензионном соглашении: фиксированная плата в размере 10 000 долларов, плюс 15 000 долларов за каждую компанию, которой Microsoft лицензировала ОС, при этом SCP предоставляла неисключительные права. Seattle Computer Products не знала, кто на самом деле финансирует сделку — если бы они знали, цена была бы значительно выше.

В июле 1981 года Microsoft купила QDOS за 50 000 долларов. Гейтс переименовал его в MS-DOS.

Клаузула, которая создала Microsoft

6 ноября 1980 года Microsoft и IBM подписали окончательный контракт. Гейтс согласился продать DOS IBM за скромные 50 000 долларов — гораздо меньше, чем стоил бы CP/M.

Но вот что IBM упустила: это была неэксклюзивная лицензионная сделка.

Права IBM были неэксклюзивными. Гейтс сохранил право собственности на программу DOS. Microsoft могла продавать MS-DOS любому, кому хотела, включая всех производителей клонов ПК, которые вскоре заполонят рынок.

Стив Балмер, сотрудник Microsoft, поддерживал Гейтса во время переговоров. Они оба понимали то, чего, по всей видимости, не понимали юристы IBM: операционная система будет более ценна, чем аппаратное обеспечение.

Роль Билла Гейтса: более нюансированная, чем миф

Интересно, что нет споров по одному аспекту: Гейтс изначально пытался помочь Килдаллу. Он отправил команду IBM в Digital Research. Когда переговоры сорвались, он позвонил Килдаллу, чтобы призвать его возобновить переговоры.

Только после того, как Килдалл не смог договориться с IBM, Гейтс — убедившийся благодаря Полу Аллену и Каю Ниши — решил, что Microsoft должна предложить операционную систему, чтобы спасти проект.

Гейтс не украл возможность. Ему её предоставили.

Вторжение клонов

Открытая архитектура, которая обеспечила быстрое развитие, также способствовала конкуренции. В июне 1982 года — менее чем через год после запуска IBM PC — Columbia Data Products выпустила первый функциональный клон IBM PC.

В 1983 году компания Compaq выпустила Compaq Portable, рекламируемый как первый "на 100% совместимый с IBM" компьютер. В отличие от IBM, Compaq была гибким стартапом, который мог быстро реагировать.

IBM создала отраслевой стандарт, который не контролировала. Производители клонов могли создавать эквивалентное оборудование дешевле и часто внедрять инновации быстрее, чем позволяла бюрократия IBM.

Почему IBM всё-таки это сделала

Решения IBM имели смысл в контексте 12-месячного срока. Индивидуальные чипы потребовали бы годы. Эксклюзивное соглашение с Intel потребовало бы больше времени на переговоры. Собственная архитектура ограничила бы доступность программного обеспечения.

Но это были краткосрочные оптимизации, которые жертвовали долгосрочной стратегической позицией. IBM выиграла битву (выпустив ПК вовремя) и проиграла войну (контролируя индустрию ПК).

Шаблон повторяется

Неудача IBM в полном принятии Интернета и рост мобильных вычислений обернулись особенно большими затратами. IBM медленно осознавала преобразующий потенциал Всемирной паутины.

Хотя IBM в конечном итоге приняла интернет — Стив Миллс, глава программной группы IBM, возглавил обсуждения о том, как "вебифицировать" корпоративные инструменты компании, что привело к созданию WebSphere в 1998 году — они упустили важные ранние возможности.

Упущенные возможности

IBM упустила возможность установить доминирование в:

• Поиск: Google был основан в 1998 году двумя студентами Стэнфорда. IBM имела огромные вычислительные ресурсы и корпоративные связи. Они никогда серьезно не занимались поиском.
• Электронная коммерция: Amazon был запущен в 1994 году. IBM продавала тем самым предприятиям, которые стали гигантами электронной коммерции. Они могли бы стать инфраструктурой. Но этого не произошло.
• Облачные сервисы: Это станет их самым дорогим промахом из всех.

Видение Гертснера

Лу Герстнер широко признан за спасение IBM. Когда он пришел в компанию в качестве генерального директора в 1993 году, она теряла миллиарды, и многие ожидали, что ее разделят. Вместо этого Герстнер сохранил IBM в единстве и переориентировал компанию на услуги.

Когда Герштнер покинул компанию в 2002 году, он ушел с четким видением: облачные технологии и вычисления по запросу определят будущее.

Он был прав.

Во что на самом деле верили лидеры IBM

Но руководство IBM после Герстнера решило защищать существующие источники дохода, а не строить облачную инфраструктуру. Бывшие сотрудники IBM описывают внутреннее мышление:

• AWS теряет деньги.
• Предприятия не будут доверять Amazon.
• Мы войдем в облако, когда рынок созреет.
• Наш бренд предприятия гарантирует победу.

Стратегия выкупа акций

С 2003 по 2013 год IBM потратила более $130 миллиардов на выкуп акций.

Выкуп акций увеличивает краткосрочную прибыль на акцию — что было напрямую связано с компенсацией руководства. Эта стратегия оптимизировала квартальные результаты, в то время как конкуренты строили будущее.

В тот же период AWS училась через итерации, инвестировала в масштабную инфраструктуру, строила лояльность разработчиков и принимала ранние убытки, чтобы сформировать новую вычислительную парадигму.

Приобретение Softlayer

IBM в конечном итоге признала облачные вычисления. В 2013 году они приобрели Softlayer — второго по величине облачного провайдера после Amazon.

Но вместо того, чтобы активно инвестировать в рост Softlayer, IBM продолжала приоритизировать выкуп акций. Они купили лошадь, но не позволили ей бегать.

Потерянное десятилетие

IBM вошла в то, что наблюдатели назвали "потерянным десятилетием" примерно с 2012 по 2020 год. Пока Amazon, Microsoft и Google создавали доминирующие облачные платформы, IBM отставала еще больше.

Сегодня AWS генерирует больше годового дохода, чем вся компания IBM. Azure от Microsoft стал лидером в области облачных решений для бизнеса. Google Cloud быстро растет.

IBM защищала прошлое. AWS строила будущее. К тому времени, когда IBM начала серьезно относиться к облачным технологиям, рынок уже ушел.

Амбициозное обещание

В 2012 году IBM объединилась с Центром рака MD Anderson в Хьюстоне с амбициозной миссией: использовать ИИ Уотсон для помощи в искоренении рака.

Проект назывался Онкологическим Экспертным Консультантом (ОЕК). Уотсон использовал бы обработку естественного языка для обобщения электронных медицинских записей пациентов, поиска в медицинских базах данных и предоставления рекомендаций по лечению онкологам.

Это должно было продемонстрировать, что Уотсон может революционизировать здравоохранение.

Реальность

Пять лет и $62 миллиона спустя, MD Anderson не продлил контракт с IBM. Watson никогда не использовался на реальных пациентах в MD Anderson.

Что пошло не так

Основная проблема

IBM не удалось разработать Watson для здравоохранения, потому что:

• Объем был слишком большим. Вместо достижимых целей — таких как предсказание вероятности рака на основе симптомов — они стремились "искоренить рак" с помощью модуля ИИ.
• Они не сделали это простым. Существовали более простые способы, с помощью которых ИИ мог бы решать медицинские проблемы, но IBM предпочла разработать что-то, что звучало бы захватывающе, вместо того чтобы создать практическое решение.

Шаблон продолжается

Watson for Oncology выявил фундаментальное несоответствие между маркетинговыми обещаниями IBM и реальностью возможностей ИИ. Они переобещали и недоставили — это поведение подорвало доверие к IBM в области ИИ.

Сегодня OpenAI, Google и другие ведут разработки в области ИИ. Watson, несмотря на огромные первоначальные инвестиции IBM, не является крупным игроком.

Приобретение

В 1995 году IBM приобрела компанию Lotus Development Corporation за 3,5 миллиарда долларов. Это была крупнейшая сделка IBM на тот момент. Lotus Notes рассматривался как мощная платформа для совместной работы, способная конкурировать с Microsoft.

На пике своей популярности Lotus Notes имел около 10 миллионов приложений, работающих на платформе.

Несоответствие

Бетси Кошефф, которая занималась PR для Lotus, когда его продали IBM, позже заметила: "IBM не должна была заниматься инновациями в области программного обеспечения. Этот момент был очень очевиден с самого начала приобретения. Это не их вина — IBM просто не создана для этого."

Когда Lotus была продана IBM, они находились в прямой конкуренции с Microsoft Exchange. Но у Microsoft были критические преимущества: они владели операционной системой и имели большинство на рынке приложений Office.

IBM намеревалась, чтобы Lotus Notes способствовал продаже большего количества оборудования. Они никогда не обращались к опытному сообществу разработчиков, развертывателей и специалистов по внедрению, которые на самом деле сделали Notes успешными в корпорациях.

Медленное угасание

Из тех 10 миллионов приложений на пике, в первые семь лет под управлением IBM их количество сократилось до около 2 миллионов — в основном за счет естественной убыли и простых миграций на Microsoft SharePoint.

Одним из уникальных "преимуществ" Lotus Notes стала его проблема: серверы и клиенты работали без присмотра в течение многих лет. Клиенты просто перестали платить IBM за обновления и поддержку. Большинство также заморозило разработку приложений Notes, что привело к сокращению связанных доходов для IBM Global Services и партнеров IBM.

Распродажа

В декабре 2018 года IBM продала Notes/Domino и несколько других программных продуктов компании HCL Technologies за 1,8 миллиарда долларов.

IBM потратила 3,5 миллиарда долларов на приобретение Lotus. Двадцать три года спустя они продали остатки примерно за половину этой суммы — без учета инфляции.

Продажа была частично вызвана необходимостью IBM в наличных: они только что объявили о приобретении Red Hat за 34 миллиарда долларов. Но это ознаменовало конец попытки IBM конкурировать в области программного обеспечения для совместной работы.

Повторяющиеся элементы

На протяжении 80 лет и более 12 основных решений проявляются одни и те же закономерности:

Когнитивные искажения

Эти паттерны отражают хорошо задокументированные когнитивные искажения:

• Склонность к статус-кво: Копировальная бумага работает. Мейнфреймы работают. Наша текущая бизнес-модель работает. Зачем менять?
• Предвзятость подтверждения: Поиск доказательств того, что новые технологии не имеют значения, игнорируя признаки того, что они имеют значение.
• Дилемма инноватора: Успешные компании не могут разрушить себя, потому что это угрожает существующим источникам дохода.
• Якорение: Идентичность IBM как компании, занимающейся мэйнфреймами, закрепила их мышление, даже когда вычисления развивались.

Организационные факторы

Помимо индивидуальных предвзятостей, структура IBM делала эти ошибки более вероятными:

• Бюрократическая инерция: Крупные организации движутся медленно. Срок в 12 месяцев для ПК был исключительным именно потому, что IBM обычно требовалось годы.
• Изолированные подразделения: Подразделения конкурировали друг с другом, а не сотрудничали в поиске новых возможностей.
• Избежание риска: Культура, которая наказывала за неудачи больше, чем вознаграждала за смелые ставки.
• Структуры компенсации: Руководители получают вознаграждение за квартальную прибыль на акцию (увеличенную за счет выкупов), а не за долгосрочные рыночные позиции.

В совокупности Microsoft, Apple, Amazon и Alphabet стоят более $10 триллионов. IBM — компания, чьи решения позволили или не смогли предотвратить появление этих конкурентов — стоит около 2% от этой суммы.