OKR bukanlah matlamat. Ia adalah Kriteria Kejayaan yang Anda Tulis Terlebih Dahulu.

"Meningkatkan produk" bukanlah satu pelan

Lihat suku tahun semasa pasukan anda. Di dalamnya terdapat satu objektif yang kedengaran seperti meningkatkan proses pengenalan, atau menjadikan platform lebih boleh dipercayai, atau lebih berasaskan data. Semua orang mengangguk. Tiada siapa yang membantah. Dan dalam tiga belas minggu, seseorang akan bertanya sama ada anda melakukannya, dan jawapan yang jujur adalah bergantung kepada siapa yang anda tanya — yang bermaksud ayat itu tidak pernah menjadi komitmen sama sekali, hanya arah perjalanan dengan tarikh akhir yang dilampirkan.

Perkara yang menjadikan OKR berfungsi bukanlah Objektif. Ia adalah dua atau tiga Hasil Utama di bawahnya, kerana Hasil Utama adalah satu-satunya bahagian yang boleh salah. Kurangkan masa median untuk nilai pertama dari 9 hari kepada 3 adalah satu tuntutan tentang masa depan yang boleh gagal. Perbaiki onboarding tidak boleh gagal; ia hanya boleh dibincangkan. Disiplin yang dikenakan oleh OKR bukanlah cita-cita. Ia adalah keperluan untuk menyatakan, terlebih dahulu dan secara bertulis, apa yang akan dianggap sebagai kejayaan.

Itu adalah disiplin rekod keputusan dan bukannya disiplin penetapan matlamat, dan membaca OKR dengan cara itu menerangkan mengapa ia membantu dan mengapa begitu banyak pelaksanaan secara senyap mati. Artikel ini membincangkan dari mana ia sebenarnya berasal, apa yang disokong oleh penyelidikan dan apa yang tidak, kes yang paling kuat yang diterbitkan menentang penetapan matlamat, dan penstrukturan semula yang menjadikan amalan ini bertahan dalam menghadapi suku yang sebenar.

Asal usul OKR — dan bahagian yang dipertikaikan

Andy Grove memperkenalkan amalan ini di Intel sekitar tahun 1971, di mana ia pertama kali dipanggil iMBO — Intel Management by Objectives. Dia menggariskannya dalam High Output Management pada tahun 1983. Versi Intel sudah mempunyai ciri-ciri yang kini dianggap sebagai definisi: matlamat ditetapkan secara suku tahunan dan bukannya tahunan, dirundingkan antara pengurus dan pekerja dan bukannya dikeluarkan secara menurun, serta dinilai secara numerik pada skala 0 hingga 1.0.

John Doerr adalah seorang jurutera di Intel pada tahun 1970-an dan antara orang pertama yang diajar sistem tersebut dalam latihan Intel sendiri. Pada tahun 1999, beliau mempersembahkannya kepada Google yang masih muda, dan bukunya pada tahun 2018 Measure What Matters membawanya kepada khalayak umum. Doerr telah konsisten mengenai pengiktirafan: Grove adalah pencipta; beliau adalah pembawa mesej.

Kisah asal yang kemas mempunyai bantahan yang nyata terhadapnya, dan ia patut dinyatakan kerana ia mengubah sejauh mana kerangka itu layak mendapat kuasa. Pengkritik — termasuk Institut Balanced Scorecard — menunjukkan bahawa OKR dan MBO berdasarkan prinsip yang sama dan mengikuti proses yang lebih kurang sama, MBO adalah dari Peter Drucker, dari tahun 1950-an. Dalam pembacaan ini, Grove tidak mencipta sistem pengurusan; dia membetulkan pelaksanaan yang rosak dari yang sedia ada. Institut mengakui pencapaian itu dengan cukup jelas: Grove cukup bijak untuk melihat mengapa pelaksanaan Management by Objectives di Intel memerlukan penambahbaikan. Itu adalah sumbangan yang tulen. Ia hanya bukan ciptaan baru, dan sebuah kerangka mewarisi bukti dari induknya dan bukannya bermula dari awal.

Apa yang sebenarnya disokong oleh penyelidikan

OKR itu sendiri hampir tiada literatur empirik secara langsung. Apa yang ada adalah teori induk yang mempunyai banyak daripadanya. Teori penetapan matlamat bermula dengan Edwin Locke pada tahun 1968 dan dikembangkan bersama Gary Latham sepanjang tahun 1970-an dan 1980-an; pasangan itu merumuskan teori ini dalam American Psychologist pada tahun 2002 dengan tajuk Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.

Penemuan utama adalah stabil dan luar biasa baik direplikasi: matlamat yang spesifik dan sukar menghasilkan prestasi yang lebih tinggi berbanding mendorong orang untuk melakukan yang terbaik. Ketidakjelasan bukanlah pilihan yang neutral — ia secara nyata kurang berprestasi. Hasil tunggal itu adalah perkara terkuat yang boleh dikatakan oleh sesiapa sahaja sebagai pembelaan untuk menulis Keputusan Utama, dan ia adalah perkara yang kuat.

Tetapi teori itu bukanlah slogan. Locke dan Latham dengan jelas menyatakan bahawa kesannya adalah bersyarat, dan syarat-syarat tersebut adalah di mana amalan organisasi menjadi salah.

Keadaan yang semua orang lepaskan

Teori penetapan matlamat melampirkan moderator — keadaan di mana matlamat sukar tertentu membantu, dan di luar mana ia tidak. Baca mereka bersebelahan dengan pelaksanaan OKR yang tipikal dan mod kegagalan menamakan diri mereka.

• ✓Komitmen. Matlamat perlu diterima dengan ikhlas, bukan sekadar diterima. Hasil Utama yang diberikan kepada sebuah pasukan yang berfikir ia adalah nombor yang salah bukanlah matlamat yang sukar; ia adalah satu latihan pematuhan, dan teori tidak meramalkan ia akan berfungsi.
• ✓Maklum balas. Orang ramai memerlukan maklumat tentang kemajuan. Nombor yang disemak sekali pada akhir suku bukanlah maklum balas — ia adalah satu keputusan. Versi Intel dinilai secara suku tahunan dengan alasan.
• ✓Keupayaan. Sukar mesti bermakna sukar, bukan mustahil. Di mana kemahiran atau kapasiti tidak ada, sasaran yang tinggi tidak menghasilkan prestasi mahupun pembelajaran.
• ✓Kemudahan tugas. Dalam kerja yang benar-benar kompleks, intensiti matlamat boleh muncul terlalu awal — teori membenarkan fasa pembelajaran terlebih dahulu, yang merupakan keadaan di mana sasaran suku tahunan berada dalam keadaan paling teruk.
• ✓Kejelasan. Spesifik dan boleh diukur, bukan aspirasi. Ini adalah yang meningkatkan produk gagal, dan ia gagal pada halangan pertama dan bukannya yang terakhir.

Kes yang paling kuat menentang matlamat

Pada tahun 2009, empat penyelidik — Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky dan Max Bazerman — menerbitkan Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting dalam Academy of Management Perspectives. Argumen mereka adalah bahawa manfaat menetapkan matlamat telah dibesar-besarkan sementara bahaya telah diabaikan, dan bahawa matlamat harus diperlakukan seperti ubat yang kuat: ditetapkan dengan teliti dan dipantau dengan dekat. Kesan sampingan yang mereka dokumentasikan adalah spesifik.

Perkara yang jujur untuk ditambah — dan kebanyakan ringkasan kertas ini mengabaikannya — adalah bahawa Locke dan Latham tidak menerima tuduhan tersebut. Mereka menerbitkan satu balasan dalam jilid yang sama dari jurnal yang sama, berpendapat bahawa para pengkritik telah meninggalkan kajian yang baik, dan pertukaran itu tetap aktif dan tidak diselesaikan. Sesiapa yang memberitahu anda bahawa sains telah memutuskan menentang matlamat adalah melebih-lebihkan dalam arah yang tepat yang diperingatkan oleh kertas asal.

• ✓Fokus yang dipersempit. Perhatian tertumpu pada matlamat dan mengalir dari segala-galanya yang tidak diukur olehnya.
• ✓Keutamaan risiko yang terdistorsi. Sesuatu sasaran mengubah berapa banyak risiko yang sanggup diambil oleh orang, biasanya ke arah sasaran tersebut dan bukannya ke arah perniagaan.
• ✓Perilaku tidak etis. Matlamat meningkatkan kejadian ini — penemuan yang paling didokumentasikan dan paling tidak selesa.
• ✓Pembelajaran terhalang. Matlamat prestasi bersaing dengan pembelajaran; dalam kerja yang tidak dikenali, mencapai angka boleh mengorbankan pemahaman.
• ✓Budaya yang terhakis dan motivasi intrinsik yang berkurang. Sasaran ekstrinsik mengatasi sebab-sebab orang melakukan kerja tersebut.

Reframe: Rekod Keputusan adalah rekod keputusan.

Kedua-dua belah pihak dalam pertikaian itu sedang berdebat tentang matlamat sebagai insentif — perkara yang menarik tingkah laku. Itu adalah penggunaan dengan kesan sampingan, dan ia adalah penggunaan yang memerlukan semua lima moderator untuk dipegang. Terdapat satu penggunaan kedua yang tidak dipertikaikan oleh mana-mana pihak, dan itu adalah yang berbaloi untuk dikekalkan.

Hasil Utama yang ditulis sebelum kerja bermula adalah rekod keputusan: ini adalah apa yang kami setujui sebagai kejayaan, pada saat kami menyetujuinya, sebelum sesiapa tahu sama ada kami akan sampai ke sana. Artefak itu berharga walaupun anda tidak pernah menilainya. Ia menetapkan definisi baik sementara definisi itu masih boleh diperdebatkan, bukannya selepas keputusan diperoleh dan ingatan semua orang telah disesuaikan dengan baik. Ia adalah langkah yang sama yang dilakukan oleh bacaan pra-tulis terhadap slaid, dan langkah yang sama yang dilakukan oleh rekod keputusan terhadap ringkasan mesyuarat.

Dibaca dengan cara itu, kegagalan OKR yang biasa bukanlah kegagalan dalam menetapkan matlamat sama sekali. Ia adalah kegagalan yang digambarkan oleh keseluruhan literatur rekod keputusan: alasan yang menghasilkan nombor itu tidak ada di mana-mana. Enam bulan kemudian, anda dapat melihat bahawa pasukan komited selama tiga hari dan menghasilkan sembilan, dan anda tidak dapat melihat anggapan mana yang salah, siapa yang meragukannya pada masa itu, atau apa yang akan anda lakukan secara berbeza sekarang — jurang yang sama yang mengubah item tindakan yang ditutup menjadi soalan yang tidak dapat dijawab.

Apa yang perlu diubah pada hari Isnin

Tiada apa-apa ini memerlukan pengabaian rangka kerja. Ia memerlukan penulisan dianggap sebagai titik utama dan penilaian sebagai sekunder.

1. 1Tuliskan ketidaksetujuan di sebelah nombor. Apabila Hasil Utama ditetapkan, catat siapa yang berpendapat ia salah dan mengapa. Komitmen adalah seorang moderator; bantahan yang tidak dicatat adalah moderator yang gagal secara senyap.
2. 2Rekod andaian yang setiap nombor bergantung kepada. Tiga hari mengandaikan saluran import baru dihantar pada minggu kedua. Apabila sasaran tidak tercapai, anda belajar sesuatu daripada berdebat tentang usaha.
3. 3Pisahkan kawasan pembelajaran dari kawasan prestasi. Kompleksiti tugas juga merupakan pemangkin. Untuk kerja yang benar-benar baru, tetapkan matlamat pembelajaran dan nyatakan demikian, bukannya menetapkan angka yang tidak dapat diramalkan dengan jujur.
4. 4Semak alasan, bukan hanya skor. 0.6 terhadap andaian yang kukuh adalah suku yang lebih baik daripada 1.0 terhadap sasaran yang ditetapkan rendah kerana seseorang sedang diukur berdasarkan itu.
5. 5Simpan rekod selepas suku tahun ditutup. Skor akan tamat; definisi baik dan hujah di sebaliknya adalah apa yang diperlukan dalam pusingan perancangan seterusnya, dan ia adalah apa yang kebanyakan alat OKR buang.