Corak Pemecatan IBM: Keputusan yang Mencipta Pesaing Bernilai Trilion Dolar

Pencipta di Dapur

Chester Carlson adalah seorang peguam paten yang membenci menyalin dokumen secara manual. Pada tahun 1930-an, beliau mula menyelidik apa yang dipanggilnya "elektrofotografi" — satu proses penyalinan kering yang tidak memerlukan bahan kimia yang kotor dari kaedah yang sedia ada.

Carlson bekerja keras di makmal sementara yang kasar, kadang-kadang menggunakan dapurnya, kadang-kadang bilik belakang yang disewa. Menjelang awal 1940-an, dia mempunyai konsep yang berfungsi. Dia hanya memerlukan pembiayaan untuk mengkomersialkannya.

Antara tahun 1939 dan 1944, Carlson mengetuk pintu lebih daripada 20 syarikat. Dia mendekati setiap pengeluar peralatan pejabat utama: IBM, General Electric, RCA, Kodak. Responsnya adalah sama.

Tidak berminat.

Mesyuarat IBM Yang Hampir Berlaku

Pada bulan Mac 1941, pengarah penyelidikan pasaran IBM sebenarnya meminta demonstrasi ciptaan Carlson. Ini mungkin merupakan saat yang mengubah segalanya.

Tetapi Carlson menghadapi masalah kritikal: dia tidak mempunyai model yang berfungsi untuk ditunjukkan. Walaupun telah bertahun-tahun berusaha dan melaburkan wang yang banyak, prototipnya jauh dari berfungsi. Dia boleh menerangkan konsep tersebut, tetapi dia tidak dapat menghasilkan salinan yang boleh digunakan.

Permintaan berterusan IBM untuk melihat model itu membuatkan Carlson berasa kecewa dan mengelak. Dia tahu ciptaannya belum bersedia untuk ditunjukkan. Peluang itu terlepas.

Pendapat rasmi IBM menjadi jelas: mereka merasakan bahawa kertas karbon adalah alternatif yang lebih murah. Mengapa melabur dalam teknologi yang belum terbukti apabila penyelesaian sedia ada berfungsi?

Logik Keputusan

Dari perspektif IBM pada tahun 1941-1944, penolakan itu masuk akal:

• Kertas karbon berfungsi. Ia murah, biasa, dan tidak memerlukan peralatan baru.
• Carlson tidak dapat menunjukkan produk yang berfungsi.
• Pasaran untuk "penyalinan automatik" masih belum terbukti.
• Perniagaan teras IBM adalah mesin pengiraan dan kad tebuk, bukan barangan pejabat.

Apa yang Sebenarnya Berlaku

Pada tahun 1944, Battelle Memorial Institute — sebuah yayasan penyelidikan tanpa keuntungan — mengambil peluang dengan Carlson. Pada tahun 1947, sebuah syarikat kertas fotografi kecil yang dipanggil Haloid melesenkan teknologi tersebut.

Haloid menjadi Haloid Xerox pada tahun 1958, kemudian Xerox Corporation pada tahun 1961.

Pencetak Xerox 914, yang diperkenalkan pada tahun 1959, menjadi salah satu produk paling berjaya dalam sejarah perniagaan Amerika. Ia merevolusikan kerja pejabat dan menjadikan Xerox sebagai kuasa dominan dalam teknologi perniagaan.

IBM tidak memasuki pasaran penyalin sehingga 30 tahun kemudian, pada tahun 1970. Apabila mereka melakukannya, Xerox segera menyaman mereka kerana pelanggaran paten.

Pelajaran yang Diabaikan

Ini sepatutnya menjadi panggilan bangun untuk IBM. Sebuah teknologi yang mereka anggap tidak perlu — kerana penyelesaian sedia ada kelihatan "cukup baik" — telah mencipta sebuah industri baru yang sepenuhnya dan pesaing yang kuat.

Tetapi IBM tidak belajar dari pengajaran ini. Mereka akan mengulangi pola yang sama, hampir secara verbatim, dengan revolusi seterusnya.

Kelahiran DEC

Pada tahun 1957, Kenneth Olsen mengasaskan Digital Equipment Corporation (DEC) dengan modal usaha sebanyak $70,000. Visinya adalah mudah: komputer tidak perlu menjadi mainframe bersaiz bilik yang menelan belanja berjuta-juta dolar.

Sementara IBM menjual mainframe kepada syarikat Fortune 500, DEC mula membina mesin yang lebih kecil dan lebih murah untuk saintis, jurutera, dan penyelidik yang tidak mampu — atau tidak memerlukan — sistem besar IBM.

Pemecatan IBM

IBM begitu mengabaikan minikomputer sehingga mereka tidak akan memperkenalkan satu pun sehingga tahun 1976 — 19 tahun selepas DEC ditubuhkan.

Logiknya adalah biasa: minikomputer "terlalu kecil untuk melakukan pengiraan serius." Pelanggan IBM adalah perusahaan besar yang memerlukan kuasa pemprosesan yang sebenar. Mengapa ada orang yang ingin memiliki mesin yang lebih kecil dan kurang berkemampuan?

Sementara itu, antara 1968 dan 1972, sembilan puluh dua syarikat memperkenalkan minikomputer. Satu industri baru sedang dilahirkan, dan IBM tidak terlibat di dalamnya.

PDP-8: Komputer Yang Mengubah Segalanya

Pada tahun 1965, DEC melancarkan PDP-8 dengan harga hanya $18,000 — menjadikannya komputer paling murah di pasaran, dengan harga yang jauh lebih rendah berbanding IBM dan pengeluar mainframe lain.

PDP-8 menemui pelanggan yang tidak pernah dibayangkan oleh IBM: makmal penyelidikan, universiti, pengeluar kecil, sistem kawalan proses. Ia membuktikan bahawa "lebih kecil" tidak bermakna "kurang berguna" — ia bermakna "lebih mudah diakses oleh lebih ramai orang."

Terlalu sedikit, terlalu lewat

Apabila IBM akhirnya memasuki pasaran minikomputer dengan Series/1 pada tahun 1976, DEC telah pun menubuhkan hampir monopoli. Menjelang awal 1980-an, DEC adalah syarikat komputer kedua terbesar di dunia, secara langsung mencabar IBM untuk kepimpinan pasaran.

VAX minikomputer itu cukup murah sehingga seorang eksekutif peringkat rendah boleh meluluskan perbelanjaan. Pembelian mainframe IBM memerlukan kelulusan di peringkat eksekutif tertinggi. IBM telah melepaskan keseluruhan segmen pasaran kerana mereka tidak dapat melihat nilai dalam mesin yang bukan mainframe.

Ironi

Di sinilah cerita menjadi menarik: Ken Olsen, yang membina DEC dengan memanfaatkan titik buta IBM, mempunyai titik buta sendiri.

Pada tahun 1977, di sebuah konvensyen Persatuan Masa Depan Dunia, Olsen dilaporkan berkata: "Tiada sebab bagi mana-mana individu untuk mempunyai komputer di rumah mereka."

(Olsen kemudian menjelaskan bahawa dia bercakap tentang komputer "pengawalan rumah" terpusat, bukan komputer peribadi. Tetapi petikan itu menangkap kegagalan imaginasi yang sebenar yang mempengaruhi strategi DEC.)

Syarikat yang bangkit dengan melihat apa yang terlepas oleh IBM... telah terlepas revolusi seterusnya. DEC tidak pernah berjaya beralih kepada komputer peribadi dan telah diambil alih oleh Compaq pada tahun 1998 dengan harga $9.6 bilion. Compaq kemudiannya diambil alih oleh HP.

Corak pemecatan ini bukanlah unik kepada IBM. Ia adalah penyakit yang menjangkiti pemimpin pasaran.

Apple II Tiba

Pada tahun 1977, dua lelaki muda bernama Steve Jobs dan Steve Wozniak memperkenalkan Apple II — komputer peribadi pertama seperti yang kita kenali hari ini. Ia dilengkapi dengan papan kekunci, paparan, dan datang dalam keadaan siap dipasang. Orang biasa boleh membelinya dan menggunakannya di rumah.

Respons IBM mencerminkan penolakan mereka terhadap minikomputer: komputer peribadi "terlalu kecil untuk melakukan pengiraan serius" dan oleh itu "tidak penting bagi perniagaan mereka."

Corak Penolakan

Sebelum Apple menjadi Apple, Jobs dan Wozniak cuba menjual ciptaan mereka kepada syarikat-syarikat yang sudah established. HP menolak mereka. Commodore menolak mereka.

IBM tidak pernah menganggap komputer peribadi sebagai pasaran yang berbaloi untuk dimasuki. Pelanggan mereka adalah syarikat, bukan penggemar.

Panggilan Bangun

Menjelang pertengahan 1980, eksekutif IBM mempunyai alasan untuk bimbang. Komputer peribadi bukan lagi mainan. VisiCalc, program hamparan pertama, sedang mengubah Apple II menjadi alat perniagaan. Pelanggan sedang bertanya tentang komputer peribadi. Ada yang membelinya dengan atau tanpa restu IBM.

Ia menjadi sangat jelas bahawa IBM perlu menjual komputer peribadi. Pelanggan mereka mengharapkannya. Soalannya adalah sama ada IBM dapat bergerak cukup pantas untuk memberi kesan.

Projek Rahsia di Boca Raton

Pada tahun 1980, William Lowe, pengarah makmal Bahagian Sistem Am IBM di Boca Raton, Florida, mengemukakan idea berani kepada CEO IBM Frank Cary: membina komputer peribadi dalam satu tahun, menjualnya dengan harga $1,500.

Cary memberikan Lowe sebulan untuk membangunkan prototaip — dan hanya satu tahun untuk membawa produk ke pasaran. Bagi sebuah syarikat di mana projek besar biasanya mengambil masa tiga hingga lima tahun, ini adalah revolusioner.

Lowe dinaikkan pangkat tidak lama selepas itu, dan pembangunan diserahkan kepada Don Estridge — seorang jurutera berusia 43 tahun yang akan dikenali sebagai "bapa IBM PC." Projek ini diberi nama kod "Catur."

Tiga Keputusan Yang Menentukan

Untuk memenuhi tarikh akhir yang mustahil, pasukan Estridge menentang budaya korporat IBM yang ketat. Mereka membuat tiga keputusan yang akan mengubah industri — dan akhirnya menghancurkan kedudukan IBM di pasaran yang mereka cipta:

• Keputusan 1: Bahagian siap sedia. Daripada mereka bentuk komponen khusus (pendekatan biasa IBM), mereka menggunakan bahagian yang tersedia secara komersial. CPU adalah 8088 dari Intel — cip yang boleh dibeli oleh sesiapa sahaja.
• Keputusan 2: Seni bina terbuka. Mereka menerbitkan spesifikasi teknikal PC, mengundang pemaju pihak ketiga untuk mencipta perisian dan aksesori.
• Keputusan 3: Sistem operasi berlesen. Daripada membangunkan perisian secara dalaman, mereka melesenkan sistem operasi daripada Microsoft — sebuah syarikat kecil yang dikendalikan oleh seorang pemuda berusia 24 tahun bernama Bill Gates.

Mengapa Keputusan Ini Masuk Akal (Pada Masa Itu)

Setiap keputusan adalah rasional memandangkan had yang ada:

• Cip khusus akan mengambil masa bertahun-tahun. Intel 8088 sudah sedia sekarang.
• Arsitektur proprietari akan mengehadkan ketersediaan perisian. Spesifikasi terbuka bermakna lebih banyak pemaju akan membangunkan untuk platform tersebut.
• Membina sistem pengendalian dari awal akan melambatkan garis masa. DOS Microsoft sudah (hampir) siap.

Pelancaran

Pada 12 Ogos 1981, Don Estridge memperkenalkan IBM PC di Hotel Waldorf, New York. Ia adalah kejayaan besar. Jenama IBM mengesahkan pengkomputeran peribadi untuk pelanggan korporat yang telah menolak Apple sebagai mainan.

Tetapi tiga keputusan yang membolehkan pelancaran yang cepat telah pun menjadikan IBM bersedia untuk gagal.

Tragedi Don Estridge

Don Estridge, penglihatan yang memimpin Projek Chess, meninggal dunia pada 2 Ogos 1985, dalam kemalangan Penerbangan Delta 191 berhampiran Dallas. Beliau berusia 48 tahun.

Pada ketika itu, pembuat klon sudah pun mengambil peluang daripada IBM. Pasaran yang dicipta oleh Estridge sedang hilang daripada syarikat yang menciptanya.

Panggilan Telefon

Pada 21 Julai 1980, Jack Sams dari IBM menghubungi seorang usahawan perisian muda di Seattle. "Jangan terlalu teruja," kata Sams kepadanya, "dan jangan fikir sesuatu yang besar akan berlaku."

Usahawan itu adalah Bill Gates. Dia berumur 24 tahun. Apabila Sams dan rakan-rakannya dari IBM tiba di pejabat Microsoft, Sams menyangka Gates adalah budak pejabat — dia mempunyai fizikal seperti seorang kanak-kanak berumur 12 tahun.

IBM memerlukan sistem pengendalian untuk komputer peribadi baru mereka. Gates mengendalikan Microsoft, yang dikenali dengan versi bahasa pengaturcaraan BASIC. Mereka tidak membuat sistem pengendalian.

Saga Gary Kildall

Gates memberitahu IBM bahawa mereka harus menghubungi Gary Kildall di Digital Research. Kildall telah mencipta CP/M — sistem pengendalian yang dominan untuk mikrokomputer pada masa itu. Dia 13 tahun lebih tua daripada Gates, memiliki PhD dalam Sains Komputer, dan mengendalikan sebuah syarikat yang sudah established.

Apa yang berlaku seterusnya adalah salah satu cerita "apa yang jika" terbesar dalam dunia pengkomputeran — dan catatannya berbeza dengan ketara.

21 Ogos 1980: Mesyuarat Yang Mengubah Segalanya

Pada hari Khamis, 21 Ogos 1980, delegasi IBM tiba di ibu pejabat Digital Research di Pacific Grove, California.

Versi IBM: Gary Kildall tidak ada di sana — dia sedang terbang dengan salah satu pesawat peribadinya. Isteri dan rakan perniagaannya, Dorothy McEwen, enggan menandatangani perjanjian kerahsiaan IBM. Setelah berjam-jam berunding, eksekutif IBM yang kecewa pergi tanpa memulakan perbincangan.

Versi Kildall: Dia kembali dari perjalanan perniagaan pada petang itu, menandatangani NDA, dan bertemu dengan IBM sepanjang hari. Mereka mencapai persetujuan untuk melesenkan CP/M. Dia bahkan menukar penerbangannya untuk pergi bersama wakil IBM kembali ke Florida. Mereka mempunyai perjanjian secara lisan.

Isu Sebenar

Di sebalik drama NDA, terdapat perbezaan perniagaan yang ketara:

IBM ingin membayar yuran tetap untuk hak CP/M. Kildall mahu royalti bagi setiap salinan yang dijual.

Kildall telah menandatangani kontrak "negara yang disukai" dengan pelanggan sedia ada. Dia tidak dapat memberikan syarat yang lebih baik kepada IBM tanpa menawarkan perjanjian yang sama kepada semua orang lain.

Yang paling kritikal: CP/M-86 (versi yang akan berjalan pada cip Intel 8086/8088) tidak dapat disampaikan dalam garis masa IBM.

Apa pun alasannya, IBM mengumumkan bahawa rundingan telah gagal. Mereka kembali kepada Gates.

Gates Membuat Langkahnya

Gates tidak mempunyai sistem pengendalian. Tetapi dia mengenali seseorang yang mempunyai.

Seattle Computer Products telah membangunkan sistem pengendalian yang dipanggil QDOS — "Sistem Pengendalian Cepat dan Kotor." Ia ditulis oleh Tim Paterson dan direka untuk serasi dengan CP/M.

Dengan sokongan rahsia IBM, Microsoft memperoleh QDOS. Paul Allen merundingkan perjanjian pelesenan: yuran tetap sebanyak $10,000, ditambah $15,000 bagi setiap syarikat yang Microsoft lesenkan OS tersebut, dengan SCP memberikan hak bukan eksklusif. Seattle Computer Products tidak tahu siapa yang benar-benar membiayai perjanjian itu — jika mereka tahu, harganya pasti jauh lebih tinggi.

Pada bulan Julai 1981, Microsoft membeli QDOS secara langsung dengan harga $50,000. Gates menamakannya semula sebagai MS-DOS.

Klaus yang Mewujudkan Microsoft

Pada 6 November 1980, Microsoft dan IBM menandatangani kontrak akhir. Gates bersetuju untuk menjual DOS kepada IBM dengan harga yang sederhana iaitu $50,000 — jauh lebih rendah daripada apa yang akan dikenakan untuk CP/M.

Tetapi inilah yang terlepas oleh IBM: ia adalah perjanjian royalti bukan eksklusif.

Hak IBM adalah tidak eksklusif. Gates mengekalkan pemilikan program DOS. Microsoft boleh menjual MS-DOS kepada sesiapa sahaja yang mereka mahu — termasuk setiap pengeluar klon PC yang akan segera membanjiri pasaran.

Steve Ballmer, seorang pekerja Microsoft, menyokong Gates semasa rundingan. Mereka berdua memahami apa yang nampaknya tidak difahami oleh peguam IBM: sistem pengendalian akan menjadi lebih berharga daripada perkakasan.

Peranan Bill Gates: Lebih Halus Daripada Mitos

Menariknya, tiada kontroversi mengenai satu aspek: Gates pada awalnya cuba membantu Kildall. Dia menghantar pasukan IBM ke Digital Research. Apabila rundingan terhenti, dia menghubungi Kildall untuk mendesaknya agar memulakan semula perbincangan.

Hanya selepas Kildall tidak dapat mencapai persetujuan dengan IBM, Gates — yang diyakinkan oleh Paul Allen dan Kay Nishi — memutuskan Microsoft harus menawarkan sistem pengendalian untuk menyelamatkan projek tersebut.

Gates tidak mencuri peluang itu. Dia diberikan peluang itu.

Pencerobohan Klon

Arsitektur terbuka yang membolehkan pembangunan cepat juga membolehkan persaingan. Pada Jun 1982 — kurang dari setahun selepas pelancaran IBM PC — Columbia Data Products mengeluarkan klon IBM PC fungsional yang pertama.

Pada tahun 1983, Compaq melancarkan Compaq Portable, yang diiklankan sebagai komputer "100% serasi dengan IBM" yang pertama. Tidak seperti IBM, Compaq adalah sebuah syarikat permulaan yang lincah dan dapat bergerak dengan pantas.

IBM telah mencipta standard industri yang tidak dapat dikawalnya. Pembuat klon boleh membina perkakasan setara dengan lebih murah dan sering kali berinovasi lebih cepat daripada yang dibenarkan oleh birokrasi IBM.

Mengapa IBM Melakukannya Juga

Keputusan IBM adalah wajar dalam konteks had masa 12 bulan. Cip khusus akan mengambil masa bertahun-tahun. Perjanjian eksklusif dengan Intel akan memerlukan lebih banyak masa untuk berunding. Seni bina proprietari akan mengehadkan ketersediaan perisian.

Tetapi ini adalah pengoptimuman jangka pendek yang mengorbankan kedudukan strategik jangka panjang. IBM memenangi pertempuran (menghantar PC tepat pada masanya) dan kalah dalam perang (mengawal industri PC).

Corak Berulang

Kegagalan IBM untuk sepenuhnya menerima Internet dan kebangkitan pengkomputeran mudah alih terbukti sangat mahal. IBM lambat untuk menyedari potensi transformasi World Wide Web.

Walaupun IBM akhirnya menerima internet — Steve Mills, ketua kumpulan perisian IBM, memimpin perbincangan tentang bagaimana untuk "Webify" alat perusahaan syarikat, yang menghasilkan WebSphere pada tahun 1998 — mereka terlepas peluang awal yang penting.

Peluang yang Hilang

IBM terlepas peluang untuk menubuhkan dominasi dalam:

• Cari: Google ditubuhkan pada tahun 1998 oleh dua pelajar Stanford. IBM mempunyai sumber pengkomputeran yang besar dan hubungan perniagaan. Mereka tidak pernah serius mengejar pencarian.
• E-dagang: Amazon dilancarkan pada tahun 1994. IBM menjual kepada syarikat-syarikat yang akan menjadi gergasi e-dagang. Mereka sepatutnya menjadi infrastruktur. Mereka tidak.
• Perkhidmatan awan: Ini akan menjadi kesilapan termahal mereka.

Visi Gerstner

Lou Gerstner diakui secara meluas kerana menyelamatkan IBM. Apabila beliau tiba sebagai CEO pada tahun 1993, syarikat itu mengalami kerugian berbilion dan ramai yang menjangkakan ia akan dipecahkan. Sebaliknya, Gerstner mengekalkan IBM dan mengubah kedudukannya berfokus kepada perkhidmatan.

Apabila Gerstner meninggalkan syarikat pada tahun 2002, beliau meninggalkan dengan visi yang jelas: pengkomputeran awan dan permintaan akan menentukan masa depan.

Dia betul.

Apa yang sebenarnya dipercayai oleh Pemimpin IBM

Tetapi kepimpinan IBM selepas Gerstner memilih untuk melindungi aliran pendapatan sedia ada daripada membina infrastruktur awan. Bekas pekerja IBM menggambarkan pemikiran dalaman:

• AWS sedang mengalami kerugian.
• Perusahaan tidak akan mempercayai Amazon.
• Kami akan memasuki awan apabila pasaran matang.
• Jenama perusahaan kami menjamin kemenangan.

Strategi Pembelian Semula Saham

Dari 2003 hingga 2013, IBM membelanjakan lebih daripada $130 bilion untuk pembelian semula saham.

Pembelian semula saham meningkatkan pendapatan per saham jangka pendek — yang secara langsung berkaitan dengan pampasan eksekutif. Strategi ini dioptimumkan untuk hasil suku tahunan sementara pesaing membina masa depan.

Dalam tempoh yang sama, AWS sedang belajar melalui iterasi, melabur dalam infrastruktur besar, membina kesetiaan pembangun, dan menerima kerugian awal untuk membentuk paradigma pengkomputeran yang baru.

Pengambilalihan Softlayer

IBM akhirnya mengakui pengkomputeran awan. Pada tahun 2013, mereka memperoleh Softlayer — penyedia awan #2 di belakang Amazon.

Tetapi bukannya melabur secara agresif dalam pertumbuhan Softlayer, IBM terus mengutamakan pembelian semula. Mereka telah membeli kuda tetapi tidak membiarkannya berlari.

Dekad Yang Hilang

IBM memasuki apa yang disebut oleh pemerhati sebagai "dekad yang hilang" dari sekitar 2012 hingga 2020. Sementara Amazon, Microsoft, dan Google membina platform awan yang dominan, IBM semakin ketinggalan.

Hari ini, AWS menghasilkan lebih banyak pendapatan tahunan daripada keseluruhan syarikat IBM. Azure Microsoft telah menjadi pemimpin awan perusahaan. Google Cloud sedang berkembang dengan pesat.

IBM mempertahankan masa lalu. AWS membina masa depan. Pada ketika IBM mengambil serius tentang awan, pasaran sudah pun hilang.

Janji yang Berambisi

Pada tahun 2012, IBM bekerjasama dengan Pusat Kanser MD Anderson di Houston dengan misi yang berani: menggunakan AI Watson untuk membantu menghapuskan kanser.

Projek ini dipanggil Penasihat Pakar Onkologi (OEA). Watson akan menggunakan pemprosesan bahasa semula jadi untuk merumuskan rekod kesihatan elektronik pesakit, mencari pangkalan data perubatan, dan memberikan cadangan rawatan kepada pakar onkologi.

Ia sepatutnya menunjukkan bahawa Watson boleh merevolusikan penjagaan kesihatan.

Kenyataan

Lima tahun dan $62 juta kemudian, MD Anderson membiarkan kontraknya dengan IBM tamat. Watson tidak pernah digunakan pada pesakit sebenar di MD Anderson.

Apa yang Salah

Masalah Utama

IBM gagal dalam membangunkan Watson untuk penjagaan kesihatan kerana:

• Skopnya terlalu besar. Daripada matlamat yang boleh dicapai — seperti meramalkan kebarangkalian kanser berdasarkan simptom — mereka berhasrat untuk "menghapuskan kanser" dengan modul AI.
• Mereka tidak menjadikannya mudah. Terdapat cara yang lebih mudah bagi AI untuk menangani masalah perubatan, tetapi IBM lebih suka membangunkan sesuatu yang kedengaran menarik daripada membina penyelesaian yang praktikal.

Corak Berterusan

Watson untuk Onkologi mendedahkan ketidakpadanan asas antara janji pemasaran IBM dan realiti kemampuan AI. Mereka memberikan janji yang berlebihan dan tidak memenuhi — satu corak yang merosakkan kredibiliti IBM dalam ruang AI.

Hari ini, OpenAI, Google, dan lain-lain memimpin perkembangan AI. Watson, walaupun pelaburan awal besar dari IBM, bukanlah pemain utama.

Perolehan

Pada tahun 1995, IBM membeli Lotus Development Corporation dengan harga $3.5 bilion. Ia adalah pengambilalihan terbesar IBM pada masa itu. Lotus Notes dilihat sebagai platform kolaborasi yang kuat yang dapat bersaing dengan Microsoft.

Pada puncaknya, Lotus Notes mempunyai anggaran 10 juta aplikasi yang beroperasi di platform tersebut.

Ketidakcocokan

Betsy Kosheff, yang melakukan PR untuk Lotus ketika ia dijual kepada IBM, kemudian mengamati: "IBM tidak seharusnya terlibat dalam inovasi perisian. Itu sangat jelas sejak pengambilalihan. Bukan salah mereka — IBM memang tidak direka untuk itu."

Apabila Lotus dijual kepada IBM, mereka sedang dalam pertarungan langsung dengan Microsoft Exchange. Tetapi Microsoft mempunyai kelebihan yang kritikal: mereka memiliki sistem pengendalian dan mempunyai bahagian pasaran majoriti dengan aplikasi Office.

IBM bertujuan agar Lotus Notes menjual lebih banyak perkakasan. Mereka tidak pernah menghubungi komuniti berpengalaman yang terdiri daripada pemaju, penyebar, dan pakar pelaksanaan yang sebenarnya telah menjadikan Notes berjaya di syarikat-syarikat.

Kemerosotan Perlahan

Daripada 10 juta aplikasi pada puncaknya, tujuh tahun pertama di bawah IBM menyaksikan pengurangan kepada kira-kira 2 juta — kebanyakannya melalui pengurangan dan pemindahan yang mudah ke Microsoft SharePoint.

Satu "kelebihan" unik Lotus Notes menjadi masalahnya: pelayan dan klien beroperasi tanpa pengawasan selama bertahun-tahun. Pelanggan hanya berhenti membayar IBM untuk peningkatan dan sokongan. Kebanyakan juga menghentikan pembangunan aplikasi Notes, mengeringkan pendapatan yang berkaitan untuk IBM Global Services dan Rakan IBM.

Jualan

Pada bulan Disember 2018, IBM menjual Notes/Domino dan beberapa produk perisian lain kepada HCL Technologies dengan harga $1.8 bilion.

IBM telah membelanjakan $3.5 bilion untuk memperoleh Lotus. Dua puluh tiga tahun kemudian, mereka menjual sisa-sisa itu dengan harga sekitar separuh daripada jumlah tersebut — tanpa menyesuaikan untuk inflasi.

Jualan itu sebahagiannya didorong oleh keperluan tunai IBM: mereka baru sahaja mengumumkan pengambilalihan Red Hat bernilai $34 bilion. Tetapi ia menandakan berakhirnya usaha IBM untuk bersaing dalam perisian kolaborasi.

Elemen Berulang

Selama 80 tahun dan lebih 12 keputusan utama, corak yang sama muncul:

Bias Kognitif

Corak ini mencerminkan bias kognitif yang didokumenkan dengan baik:

• Bias status quo: Kertas karbon berfungsi. Mainframe berfungsi. Model perniagaan semasa kita berfungsi. Mengapa perlu berubah?
• Bias pengesahan: Mencari bukti bahawa teknologi baru tidak akan memberi kesan sambil mengabaikan tanda-tanda bahawa ia akan.
• Dilema inovator: Syarikat yang berjaya tidak dapat mengganggu diri mereka sendiri kerana melakukannya mengancam aliran pendapatan yang sedia ada.
• Penetapan: Identiti IBM sebagai syarikat mainframe mengakar dalam pemikiran mereka walaupun pengkomputeran berkembang.

Faktor Organisasi

Di sebalik bias individu, struktur IBM menjadikan kesilapan ini lebih mungkin berlaku:

• Inersia birokrasi: Organisasi besar bergerak perlahan. Tarikh akhir PC 12 bulan adalah luar biasa kerana IBM biasanya mengambil masa bertahun-tahun.
• Divisi terasing: Divisi bersaing antara satu sama lain daripada bekerjasama dalam peluang baru.
• Penghindaran risiko: Sebuah budaya yang menghukum kegagalan lebih daripada ia memberi ganjaran kepada pertaruhan berani.
• Struktur pampasan: Eksekutif diberi ganjaran berdasarkan EPS suku tahunan (didorong oleh pembelian semula) dan bukannya kedudukan pasaran jangka panjang.

Gabungan, Microsoft, Apple, Amazon, dan Alphabet bernilai lebih daripada $10 trilion. IBM — syarikat yang keputusannya membolehkan atau gagal untuk menghalang pesaing ini — bernilai kira-kira 2% daripada itu.