BCG 성장-점유율 매트릭스

매트릭스란 무엇인가 — 그리고 헨더슨이 실제로 만든 기계

1970년경, 브루스 헨더슨 — 보스턴 컨설팅 그룹의 창립자 — 은 그의 관점 기사 "제품 포트폴리오"에서 포트폴리오 전략을 2×2로 정리했습니다. 각 사업 부문은 시장 성장률 (수직)과 상대 시장 점유율 (수평 — 귀하의 점유율을 가장 큰 경쟁자의 점유율로 나눈 것, 원본에서는 로그 스케일)로 플롯됩니다. 네 개의 사분면이 생성됩니다: 스타 (높음/높음), 캐시 카우 (낮은 성장, 높은 점유율), 물음표 (높은 성장, 낮은 점유율), 그리고 개 (낮음/낮음).

대부분의 재구성에서 빠지는 것은 매트릭스가 현금 흐름 기계였지 라벨링 작업이 아니었다는 점이다. 두 가지 BCG 시대의 아이디어가 이를 뒷받침한다: 경험 곡선 — 누적 볼륨에 따라 비용이 예측 가능하게 감소하므로 상대 점유율은 비용 우위와 마진의 대리 지표가 된다 — 그리고 제품 생애 주기 — 고성장 시장은 현금을 소비(용량, 마케팅)하고 성숙한 시장은 현금을 방출한다. 종합하면: 소들은 현금을 생성하고, 물음표들은 점유율을 추구하며 현금을 소비하고, 별들은 승리한 물음표이며, 그들의 시장이 성숙해지면 다음 소가 된다. 순서, 스냅샷이 아니다.

그 논리는 대기업 시대를 위해 만들어졌고, 그 대리인들은 고르지 않게 노화되었습니다 — 이것이 이 페이지의 솔직한 절반입니다. 그러나 매트릭스가 강요하는 근본적인 질문 — 어떤 사업이 어떤 사업을 지원하며, 포트폴리오는 시스템인가 아니면 무더기인가? — 는 전혀 변하지 않았습니다. 맥락: 의사결정 모델; 산업 수준의 구조는 다섯 가지 힘의 일이며, 이보다 한 단계 아래입니다.

사용할 때와 사용하지 말아야 할 때

행렬은 다음과 같은 경우에 그 가치를 발휘합니다:

• ✓진정으로 구별되는 사업 간의 할당. 다각화된 기업들이 투자, 관심 및 인재가 흐르는 곳을 결정하는데 — 이 매트릭스는 많은 기업들이 결코 하지 않는 포트폴리오 대화를 강요합니다.
• ✓포트폴리오는 조용한 교차 보조금이 있습니다. 플로팅을 통해 어떤 유닛이 어떤 유닛에 의존하고 있는지 드러나며, 이는 종종 모든 사람, 심지어 유닛들조차도 놀라게 합니다.
• ✓대화의 시작으로, 의도적으로 거칠게. 리더십 팀이 올바른 문제에 대해 논쟁하게 만드는 하나의 차트가 아무도 이의를 제기하지 않는 백 페이지 리뷰보다 낫다.

그리고 그것이 잘못 인도하는 곳:

• ✗경험 곡선이 약할 때, 점유율 ≠ 이점. 소프트웨어, 플랫폼 및 네트워크 비즈니스에서는 이점이 누적 단위 수량이 아니라 전환 비용과 생태계에서 발생합니다 — 수평 축은 잘못된 것을 측정합니다.
• ✗성장 ≠ 매력. 잔인한 5 Forces 구조를 가진 고성장 시장은 가치 함정이 될 수 있으며, '성숙한' 틈새시장은 수십 년 동안 돈을 벌 수 있습니다.
• ✗라벨은 예언이 된다. 유닛을 개라고 부르면 투자, 재능, 사기가 고갈되는 것을 지켜보게 될 것이다. 사분면은 측정이지 형벌이 아니다.
• ✗시장 정의는 조작된다. 모든 단위는 충분히 좁게 정의된 시장에서 스타가 된다. 정의는 분석이다 — 그리고 그것은 결코 논의되지 않는 것이다.

단계별로, 예제와 함께

예시 시나리오: 센서, 구형 게이지, 소프트웨어 플랫폼, 서비스 부문으로 구성된 가상의 산업 그룹. 절차:

1. 1단위와 그 시장을 정의하라 — 소리 내어. '소프트웨어 플랫폼'이 산업 IoT 플랫폼(거대하고 성장 중이며, 어디에나 있는 거대 기업들 → 상대적으로 낮은 점유율)에서 경쟁하고 있는가, 아니면 게이지 플릿 관리(틈새, 중간 성장, 우리가 선도함)에서 경쟁하고 있는가? 상황이 완전히 바뀐다. 정의를 적어 두어라; 그것은 공격받을 것이며, 그래야 한다.
2. 2축을 측정하십시오. 상대 점유율 = 우리의 점유율 ÷ 가장 큰 경쟁자의 점유율 (1 이상의 값은 리더십을 의미합니다). 이 포트폴리오에 의미가 있는 기준에 대한 성장 — 원래의 10% 관례는 관례일 뿐 법칙이 아닙니다.
3. 3수익에 따라 버블 크기 조정하기. 게이지: 낮은 성장, 점유율 2.5 → 캐시 카우, 그리고 가장 큰 버블. 센서: 높은 성장, 점유율 1.3 → 스타. 플랫폼(정직하고 넓은 정의에 따라): 높은 성장, 점유율 0.2 → 물음표. 서비스: 낮은 성장, 점유율 0.6 → 개, 축에 따라.
4. 4시스템을 읽고, 라벨을 읽지 마세요. 소는 하나의 큰 베팅을 지원합니다. 물음표는 시장 성장 창이 닫히기 전에 주식을 움직이기 위해 지속적인 자금이 필요합니다 — 게이지가 그것과 스타의 필요를 모두 지원할 수 있을까요? 그 산술이, 라벨이 아니라, 분석입니다.
5. 5경계 사례를 조사하라. 서비스는 개로 플롯을 그리지만, 이는 센서 유지(행렬이 볼 수 없는 연결)를 촉진한다. '개'를 분리하는 것은 별에 상처를 줄 수 있다. 모든 실제 결정은 정확히 이러한 종류의 예외에 존재한다.
6. 6단위별로 결정하되, 이유를 제시하십시오. 스타트 자금을 유지하고, 유지 관리 투자로 소를 수확하십시오; 명시된 주식 이정표에 대해 플랫폼에 18개월 동안 자금을 지원하십시오; 서비스를 유지하되 독립적인 손익계산서가 아닌 센서 제공의 구성 요소로 관리하십시오.

행렬을 인수 트리로

의사결정 품질 측면에서 BCG 매트릭스는 프레임 (하나의 자금 시스템으로 본 포트폴리오)에 정보를 제공하고 가치와 트레이드오프를 공개적으로 드러내게 합니다 (성장 베팅 대 수확, 이 유닛 대 저 유닛). 그것이 담을 수 없는 것은 모든 실제 포트폴리오 호출이 의존하는 논쟁입니다. 논쟁 트리에서:

BCG 매트릭스 vs 대안들