더 나은 결정을 내리는 방법: 실제로 효과적인 전략, 편향 및 프레임워크

여기 맥킨지의 글로벌 의사결정 조사에서 조용히 비판적인 두 숫자가 있습니다: 응답자의 절반 이상이 근무 시간의 30% 이상을 의사결정에 소비한다고 보고했으며, 20%만이 그들의 조직이 이를 잘한다고 말했습니다. 이 두 가지를 함께 읽어보세요: 관리자의 시간 중 가장 큰 소비가 스스로 평가한 우수성 비율이 5분의 1이라는 것입니다.

이제 격려하는 부분입니다. 그렇게 중요한 일이 능력 있는 사람들에 의해 그렇게 잘못 수행될 때, 그 원인은 거의 항상 사람들에 있지 않습니다. 그것은 설계된 프로세스의 부재입니다 — 항상 해왔던 방식으로 이루어진 결정: 습관에 의해 형성된 회의에서, 가장 먼저 말한 사람에 의해 틀 지어진, 가장 큰 소리로 말한 사람에 의해 결정되고, 그 결과가 도착할 때쯤이면 잊혀지는 것입니다.

이 가이드는 과정입니다. 다섯 가지 단계가 순서대로 있으며, 각 단계는 이 사이트의 심층 분석으로 뒷받침됩니다 — 이 게시물의 목적은 모든 전투를 다시 싸우는 것이 아니라 완전한 지도를 제공하는 것입니다. 다음 중요한 결정을 다섯 가지 단계로 검토하면 결과가 나타나기 전에 차이를 느낄 수 있을 것입니다.

전제: 더 나은 프로세스가 더 똑똑한 사람들을 이긴다

다니엘 카너먼의 생각에 관한 생각은 이 전제에 필요한 어휘를 제공했다: 시스템 1 — 빠르고, 직관적이며, 패턴을 인식하는 — 는 우리의 판단의 대부분을 훌륭하고 보이지 않게 수행하며, 체계적인 편향을 동반한다; 시스템 2 — 느리고, 노력하며, 분석적인 — 는 무언가가 그것을 강제로 하게 만들 때만 시스템 1을 감사한다. 설계되지 않은 채로 남겨지면, 그룹 결정은 시스템 1과 사회적 역학에 따라 진행된다: 첫 번째 옵션에 고정되고, 초기 선호에 대한 확증을 찾으며, 연공서열에 대한 존중을 보인다.

당신은 단순히 원한다고 해서 뇌의 편향을 없앨 수 없습니다. 당신이 할 수 있는 것은 프로세스를 설계하여 시스템 2가 정확히 비용이 드는 지점에서 루프에 강제로 들어가도록 하는 것입니다. 이것이 각 다섯 가지 움직임이 결정의 다른 단계에서 하는 일입니다. 이들 중 어느 것도 누군가가 더 지혜로워지기를 요구하지 않으며, 모두 기본적으로 방이 하는 방식을 변화시킵니다.

1단계: 가역성으로 정렬

가장 높은 레버리지의 결정은 30초가 소요됩니다. 2015년 주주 서한에서 제프 베조스는 유형 1 결정 — 결과가 중대하고, 되돌릴 수 없거나 거의 그렇고, "일방향 문" — 과 유형 2 결정 — 변경 가능하고, 되돌릴 수 있으며, "양방향 문" — 을 구분했습니다. 그의 관찰에 따르면, 조직이 성장함에 따라 모든 것에 대해 무거운 유형 1 프로세스를 운영하게 되어, 느림과 위험 회피를 구매하지만 그에 대한 보호는 받지 못합니다. 다음 해의 서한에서는 되돌릴 수 있는 유형에 대한 속도 규칙이 추가되었습니다: 대부분의 결정은 원하는 정보의 약 70%로 이루어져야 하며 — 90%를 기다리는 것은 보통 느려지는 것을 의미하고, 유형 2에서 잘못되는 것은 저렴합니다. 왜냐하면 경로를 수정할 수 있기 때문입니다.

따라서 어떤 결정에 대한 첫 번째 질문은 "우리는 무엇을 선택해야 할까?"가 아니라 "이것은 어떤 유형인가?"입니다. 양방향 문은 위임되고, 70%의 정보로 빠르게 결정되며, 잘못된 경우 다시 검토됩니다. 반면 일방향 문은 남은 네 가지 단계를 모두 거칩니다. 대부분의 팀은 되돌릴 수 있는 도구 선택에 대해 고심하면서 되돌릴 수 없는 약속을 쉽게 받아들이고 있었다는 것을 발견합니다. 우리는 자체 게시물에서 전체 베조스 결정 시스템 — 이견을 제시하고 동의하는 것을 포함하여 — 을 unpack합니다. (정확히 이와 관련된 전체 상황 프레임워크 — 혼자 결정할 때, 상담할 때, 또는 그룹에 결정을 맡길 때 — 에 대해서는 브룸-예튼 결정 모델을 참조하세요.)

이동 2: 옵션 이전 프레임

대부분의 나쁜 결정은 질문에서부터 실패한다. 캐시 코지르코프가 2만 명의 구글러들에게 가르친 프레이밍 기법은 분석 전에 다음을 적는 것이다: 직면한 실제 결정, 아무것도 결정되지 않았을 때의 기본 행동, 그리고 당신의 마음을 바꿀 수 있는 증거. 만약 현실적인 발견이 행동을 바꿀 수 없다면, 당신은 결정을 내리고 있는 것이 아니라, 이미 정해진 결론을 장식하고 있는 것이다.

프레이밍의 후반부는 후보자 이전의 기준입니다. 옵션을 검토하기 전에 옵션이 승리하게 할 세 가지에서 다섯 가지의 사항에 동의하세요. 후보자가 테이블에 올라오면 이후에 제안된 모든 기준은 누군가의 선호에 맞춰 역설계된 것으로 의심받기 때문입니다. 이 단일 습관은 결정 마비에 대한 가장 강력한 알려진 해독제입니다: 선택 과부하에 대한 연구는 선호가 정의되지 않고 옵션이 복잡할 때 정확히 발생한다는 것을 보여줍니다. 이 두 가지 모두 프레이밍이 미리 해결합니다.

3단계: 심의 구조화하기

비구조적인 논의는 중립적인 용기가 아니다 — 물리학이 있다. 첫 번째 선택은 고정되고; 가장 높은 보수를 받는 의견은 끌리며; 의심하는 사람들은 자기 검열을 하고; 침묵은 동의로 읽힌다. 집단사고 대응책이 존재하는 이유는 권유("발언하라!")가 이러한 힘과 접촉하면 살아남지 못하기 때문이다; 구조는 살아남는다: 리더는 자신의 의견을 마지막에 말하고, 반대 의견은 서면으로 먼저 수집되거나 익명으로 수집되며, 누군가는 계획을 공격할 자유가 진정으로 있다.

가장 강력한 구조적 형태는 명시적 주장입니다: 모든 옵션은 그 찬반 주장을 포함하고 있으며, 이는 저자보다는 장점에 따라 평가되는 이유가 있는 주장으로 제시됩니다. 여기서 협력적 의사결정이 연구적 혈통을 얻는 이유입니다 — 구조화된 그룹이 개인과 비구조화된 그룹 모두를 능가합니다 — 그리고 이것이 이 사이트가 존재하는 핵심입니다: 결정의 질은 그것을 생존한 주장들의 질입니다. 또한, 우연히도, 이것이 이해관계자의 동의를 얻는 방법입니다: 사람들은 그들이 볼 수 있고 함께 구축한 이유가 있는 결정에 헌신합니다.

4단계: 프로토콜에 따라 결정하기

심의는 끝나야 하며, 그 끝나는 방식은 시작하기 전에 결정되어야 합니다. 경량 표준은 Gokul Rajaram의 SPADE입니다 (Square에서 개발됨; 정식 문서는 First Round Review에 있습니다): 설정 — 결정의 무엇/언제/왜; 사람들 — 누가 상담하고, 누가 승인하며, 그리고 중요한 하나의 책임 있는 결정자; 대안 — 실제 옵션과 그 거래; 결정 — 명시적으로 내린 결정; 설명 — 영향을 받는 모든 사람에게 전달되는 이유. 그 사촌 프레임워크(RAPID, DACI)도 같은 핵심 포인트를 전달합니다: 누가 결정하고 어떤 규칙으로에 대한 모호함이 심의가 끝나는 지점입니다. 규칙도 신중하게 선택하세요 — 동의, 합의 또는 단일 결정자는 각각 다른 결정에 적합하며, 이는 우리가 깊이 비교하는 선택입니다.

그리고 일방향 문을 열기 전에: Gary Klein의 사전 사망 분석을 실행하라. 그룹은 결정이 실패했다고 가정하고 독립적으로 그 이유를 작성한다. 15분, 그리고 예의가 억누르고 있던 의심이 고백이 아닌 과제로 나타난다 — 지금까지 설계된 가장 저렴한 오류 포착 단계로, 그래서 그룹사고 도구 키트의 기초가 된다.

5단계: 녹음한 후 검토하기

위의 네 가지 단계는 좋은 결정을 내립니다. 다섯 번째 단계는 결정을 복합화합니다: 결정이 내려질 때 작성되는 반 페이지 분량의 기록 — 질문, 옵션, 논거, 결정, 근거, 소유자, 검토 날짜 — 이 하나의 검색 가능한 장소에 기록됩니다. 전체 실습과 템플릿은 결정 문서화 방법에 있으며, 그 두 가지 경계 동반자는 회의록 대 결정 로그와 작업 항목 대 결정에 있습니다.

검토 날짜는 이동의 엔진입니다: 그것이 도착하면 팀은 결과를 기록된 이유와 비교하고 과정이 — 운이 아니라 — 좋았는지 배웁니다. 이러한 루프는 많은 결정에 걸쳐 실행되며, 결정 지능의 실질적인 핵심입니다: 조직 자산으로서의 결정이 그것을 생산하는 시스템을 개선합니다. 팀 시퀀싱 플레이북에서의 일정 참고 사항: 당신의 의제가 무엇을 하든, 중요한 결정이 먼저 가야 하며, 결코 연장된 회의의 마지막 5분에 가서는 안 됩니다.

프레임워크는 미루기다 — 판단과 속도가 승리한다

가장 강력한 반대는 최고의 실무자들로부터 나온다: 의사 결정 프레임워크는 의사 결정 극장으로 변할 수 있다 — 점심 주문을 위한 SPADE 문서, 가역적 결정에 대한 사전 검토, 용기의 대체물로서의 프로세스. 속도는 실제 경쟁 무기이다; 베조스의 편지는 대규모 조직이 의사 결정의 중량 때문에 죽는다는 긴 주장을 담고 있다, 의사 결정의 서두름이 아니다. 그리고 숙련된 판단은 정말로 다섯 가지 행동을 본능으로 압축한다 — 전문가의 직관은 패턴 인식이지 무모함이 아니다.

답은 다섯 가지 움직임이 올바르게 읽히면 속도 시스템이라는 것입니다. 첫 번째 움직임은 대부분의 결정을 신속하게 처리하기 위해 존재합니다 — 유형 2 호출은 오늘날보다 적은 프로세스를 거쳐야 하며, 이를 소유한 사람이 70%의 정보로 결정합니다. 프레이밍은 잘못된 질문에 대한 일주일 간의 분석을 방지합니다. 명명된 결정자와 명확한 규칙은 기업 생활에서 가장 느린 패턴인 아무도 결정을 내릴 권한이 없는 결정을 종식시킵니다. 중량급 기계 — 구조화된 심의, 사전 사망 분석, 전체 기록 — 는 일방향 문에만 예약되어 있으며, 여기서 "느림은 부드럽고 부드러움은 빠르다"는 진부한 말이 아니라 산수입니다: 잘못된 되돌릴 수 없는 결정을 다시 소송하는 것은 모든 프레임워크가 할 수 있는 것보다 더 많은 비용이 듭니다.

그리고 양보: 만약 당신의 팀이 모든 것에 다섯 가지 동작을 적용한다면, 당신은 첫 번째 동작을 놓친 것입니다. 그것이 요점이었습니다. 반전 비용에 비례하는 과정 — 그것이 다섯 단어로 표현한 전체 철학입니다.

아규먼트리의 다섯 가지 움직임 실행 방법

다섯 가지 움직임은 과정을 설명합니다; Argumentree는 소프트웨어로서 그 과정입니다. 프레임은 명확합니다 — 맥락과 기준이 있는 질문입니다. 심의는 구조적으로 구성되어 있습니다 — 평가된 트리에서 찬반 논거가 있는 옵션들, 반대 의견은 용기의 행위가 아니라 가지로 초대됩니다. 결정은 팀이 선택한 규칙 아래에 이루어지며, 그 이유는 가시적으로 나타납니다.

그리고 Move 5는 무료입니다: 심의 는 기록입니다 — 질문, 옵션, 논거, 근거, 소유자 및 검토 날짜가 전사 단계 없이 보존됩니다. 다섯 단계 과정은 누군가가 기억해야 할 규율이 아니라 팀이 이미 작업하는 방식의 형태가 됩니다.

다섯 중 하나는 선택입니다.

맥킨지 숫자는 다시 살펴볼 가치가 있다: 조직은 결정하는 데 시간을 3분의 1을 소비하며, 그 과정에서 스스로를 5번 중 1번은 우수하다고 평가한다. 그 격차에서 더 나은 인력을 요구하는 것은 없다. 그 모든 부분은 설계된 프로세스에 따라 해결될 수 있다 — 정렬, 프레이밍, 구조화, 프로토콜, 기억 — 한 번에 한 단계씩 설치되며, 32번째 단계부터 시작한다.

현재 당신의 일정에서 떠돌고 있는 결정을 선택하고, 그것을 다섯 가지로 진행하세요. 적어보세요. 구조를 잡으세요. 공개적으로 논의하세요. 이름과 규칙으로 결정하세요. 날짜와 함께 기록하세요. 당신의 조직은 이미 똑똑한 사람들로 가득 차 있습니다 — 누군가 설계한 결정 과정을 그들에게 제공하세요.