이해관계자의 동의를 얻는 방법: 결정을 판매하는 것을 중단하고, 이유를 보여주십시오.

결정은 1월에 발표되었다. 4월까지 공식적으로는 여전히 계획이지만, 사실상 그것은 죽은 상태이다. 롤아웃 회의는 정중하게 참석되지만 조용히 비생산적이다; 두 부서장은 그들의 팀이 예외가 필요하다는 이유를 찾았다; 그리고 복도에서의 사건 버전에서는 계속해서 돌아오는 문구가 있다: "아무도 우리에게 물어보지 않았다." 아무도 결정을 반대하지 않는다. 그들은 단지 그것을 실행하지 않고 있다.

대부분의 이해관계자 동의에 대한 조언은 이를 설득 실패로 간주하고 더 나은 판매 스크립트를 제시합니다: 관계를 구축하고, 이점을 설명하고, 반대 의견을 처리하고, 마무리합니다. 이는 동의를 사람들이 이미 결정을 내린 후에 추출하는 것으로 간주하며, 그래서 동의가 압박이 사라지는 순간에 자주 사라지는 이유입니다. 당신은 사람들이 고개를 끄덕이게 했지, 약속을 하게 한 것이 아닙니다.

진정한 동의는 다른 곳에서 옵니다. 그리고 그곳에 대한 연구는 수십 년 동안 확고했습니다. 사람들은 그 결정 뒤에 있는 이유를 볼 수 있을 때 결정을 내립니다. 즉, 주장이, 거래의 대가가, 증거가 공개되어 있고, 그들이 그 이유 안에서 자신의 우려를 찾을 수 있을 때입니다. 지렛대는 더 나은 제안이 아닙니다. 그것은 명확한 "이유"입니다.

연구: 그것은 과정이지, 제안이 아니다

1997년, W. Chan Kim과 Renée Mauborgne은 Harvard Business Review에 "공정한 프로세스: 지식 경제에서의 관리"를 발표하며 조직 내 전략적 의사결정에 대한 10년간의 연구를 바탕으로 하였습니다. 그들의 주요 발견은 이 글 전체가 의존하는 내용입니다: 사람들은 그들이 동의하지 않는 결정이라도 그 결정을 이끌어낸 과정이 공정하다고 믿을 때 그 결정에 헌신하게 됩니다. 그리고 그들은 공정한 프로세스를 세 가지 원칙으로 정의합니다: 참여 (질문이 아직 열려 있을 때 영향을 받는 사람들을 포함하고, 그들의 의견을 진정으로 고려하기), 설명 (최종 결정의 이유를 관련된 모든 사람에게 명확히 전달하기, 왜 일부 의견이 반영되지 않았는지 포함하기), 그리고 기대 명확성 (결정이 내려진 후, 그 결정이 의미하는 바와 다음에 일어날 일을 명확히 설명하기).

이 발견은 더 깊은 뿌리를 가지고 있습니다. 사회 심리학자들은 이미 공정한 절차 효과를 명명했습니다: 로버트 폴거의 1977년 실험은 "목소리" — 자신의 주장을 말할 기회 — 가 결과를 판단하는 방식에 얼마나 공정하게 영향을 미치는지를 보여주었습니다. 앨런 린드와 톰 타일러의 1988년 절차적 정의에 관한 연구는 관리자들을 가장 놀라게 하는 부분을 설명했습니다: 목소리는 결과를 바꿀 수 있기 때문에 중요한 것만이 아니라, 진정으로 들린다는 것은 당신이 그룹의 소중한 구성원이라는 신호를 보냅니다. 그래서 이 게시물이 계속해서 언급하는 움직임 — 입력이 고려되었음을 보여주기, 비록 채택되지 않았더라도 — 가 효과가 있는 것입니다. 부정적인 대답을 받는 것조차도 사람들에게 그들이 중요하다는 것을 알려줍니다.

이 연구에서 언급하지 않는 점에 주목하세요: 합의에 의해 결정이 이루어져야 한다거나 모든 사람이 거부권을 가져야 한다고 말하지 않습니다. 과정은 가시적이어야 하며 진정으로 의견을 수렴할 수 있어야 한다고 말합니다 — 이는 만장일치보다 훨씬 저렴한 약속이며, 단일 책임 있는 의사결정자와 완전히 호환됩니다.

구매 실패의 이유

세 가지 실패 모드가 대부분의 붕괴된 매수의 원인을 차지하며, 이 세 가지는 모두 다른 모습으로 나타나는 동일한 문제입니다: 그 이유가 결코 드러나지 않았습니다.

실제로 어떤 것이 동의를 구축하는가

각 실패를 뒤집으면 신뢰를 얻는 네 가지 방법이 나옵니다. 첫 세 가지는 킴과 모보르그의 원칙을 운영 형태로 나타낸 것이고, 네 번째는 시간을 통해 설명을 확장합니다. 이들 중 어느 것도 "더 강하게 설득하라"는 것이 아님을 주목하세요. 이것은 포괄적 의사결정의 핵심이기도 합니다: 모든 사람이 원하는 대로 하는 것이 아니라, 모든 사람의 의견이 눈에 띄게 고려되는 것입니다.

실용적인 순서

여기 그 원칙들을 반복 가능한 프로세스로 전환하는 순서가 있습니다. 이는 회의, 문서 또는 전용 도구에서 작동합니다 — 요점은 처음 단계부터 마지막 단계까지 추론을 개방적으로 유지하는 것입니다.

5단계와 6단계는 조직들이 가장 많이 건너뛰는 단계이며, 실제로는 이 단계들이 동의의 기초가 됩니다. 이유를 게시하고 기록을 유지하는 것이 결정 감사 기록이 제공하는 것입니다. 이는 무엇이 결정되었고 왜 결정되었는지를 기록한 내구성 있는 기록으로, 이해관계자가 "무엇"을 다시 열기보다는 항상 "왜"로 되돌아갈 수 있도록 합니다. (실제 이견이 있을 때 3단계와 4단계를 잘 수행하는 방법은 토론 구조화 방법를 참조하세요.)

이 모든 상담이 모든 것을 느리게 만들지 않나요?

두 가지 답변이 있습니다. 하나는 원칙적이고, 다른 하나는 경험적입니다. 원칙적인 답변: 공정한 과정은 합의가 아닙니다. 상담은 거부권이 아닙니다. 킴과 모보르그의 참여 원칙은 당신이 진정으로 의견을 고려하라고 요구하지만, 그것을 채택하라는 것은 아닙니다 — 결정은 여전히 그것에 대해 책임이 있는 사람에게 속하며, 여전히 빠르게 이루어질 수 있습니다. 시간이 걸리는 것은 사람들의 말을 듣는 것이 아니라, 그들을 듣는 척하고 그로 인해 시행에서 대가를 치르는 것입니다. (그리고 불일치가 절차적만큼 개인적일 때는 관계를 해치지 않고 이견을 제시하는 방법을 참조하세요.)

경험적 답변은 더 강력합니다. Dan Lovallo와 Olivier Sibony가 McKinsey를 위해 1,048개의 실제 비즈니스 결정을 분석했을 때, 결정 과정의 질 — 반대 의견이 진정으로 탐색되었는지, 기준이 투명했는지, 불편한 정보가 드러났는지 — 는 결과의 변동성을 분석의 질보다 약 여섯 배 더 설명했습니다. 과정은 실제 작업 위에 있는 부가적인 것이 아닙니다. 증거에 따르면, 그것은 주로 실제 작업입니다 — 그리고 초기의 일정 시간 참여 비용은 조용한 저항, 예외 및 재소송을 통해 싸우지 않는 실행 단계에서 정기적으로 보상받습니다.

솔직한 양보: 네, 전체 프로세스에 적합하지 않거나 너무 긴급한 결정이 있으며, 모든 것에 적용하는 것은 연극이 될 것입니다. 다른 사람의 헌신이 성공을 결정하는 경우에만 이를 예약하세요. 바로 그곳에서 발표가 실패하고 프로세스가 효과를 발휘합니다.

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약속은 가시적인 추론을 따른다

이 게시물 상단의 1월 결정을 다시 살펴보세요. 결과가 바뀌기 위해 선택 자체에 대한 어떤 것도 바뀔 필요는 없었습니다. 부족했던 것은 가시성이었습니다: 이제 결정을 이끌어야 할 사람들은 그 결정의 이유에 전혀 포함되지 않았습니다 — 결정이 열렸을 때도, 닫혔을 때도, 그리고 그 이후에 되돌아볼 것이 없을 때도 마찬가지였습니다. 복도에서의 조용한 죽음은 결정에 대한 저항이 아니었습니다. 그것은 발표에 대한 예측 가능한 반응이었습니다.

연구는 1970년대부터 같은 말을 해왔습니다: 사람들이 불만족스러운 결과를 받아들이는 것은 그 결과를 초래한 과정이 눈에 띄게 공정했을 때입니다 — 초기에 참여하게 하고, 이유를 설명하며, 다음에 어떤 일이 일어날지를 명확히 했을 때입니다. 이것은 카리스마 있는 리더의 성격 특성이 아니라 실행 가능한 기준입니다. 질문을 정리하고, 주장을 모으고, 공개적으로 그것들을 평가하며, 이유를 발표하고, 경로를 유지하세요. 그런 다음, 질문이 다시 제기되면 처음부터 다시 논쟁하는 대신 지도를 가리키면 됩니다.