サイドを作るのにほとんど何も必要ありません。
1971年、アンリ・タジフェルとその同僚たちは、この分野を定義する実験を発表しました。彼らは人々を最も薄弱な基準でグループに分けました — 推定タスク、2人の画家の間の好み — そして報酬を配分するように求めました。グループ間には歴史も競争も接触もなく、配分自体を超えた利害関係は何もありませんでした。その結果、著者自身の言葉を借りれば：
被験者は、内部グループと外部グループを区別するのがほとんど無関係な分類の変数だけである状況において、実際の報酬と罰の配分において自分のグループを優遇した。
— タジフェル、ビリッグ、バンディ、フラマン、ヨーロッパ社会心理学ジャーナル (1971)
第二の発見は、より奇妙であり、より有用です。自分たちのグループの絶対的な報酬を最大化することと、グループ間のギャップを最大化することの選択肢が与えられた場合、被験者はギャップを選びました — 先を行くために客観的な利点を犠牲にしました。「私たち」という概念が、たとえそれがクリップボードを持った研究者によって10分前に作られたものであっても、決定にどのような影響を与えるかが示されています。さて、あなたの組織のグループには名前、予算、歴史、そしてライバル関係があることを考えてみてください。
それは本当にどれくらい大きいですか？
ここで良い投稿はペースを落とさなければなりません。なぜなら、正直な数字は逸話が示唆するよりも小さいからです — そしてその形は大きさよりも重要です。Balliet、Wu、De Dreuは、2014年にPsychological Bulletinで協力における内集団の好意をメタ分析しました：
研究を通じて証拠を要約すると、私たちは、グループ内のメンバーに対して、グループ外のメンバーよりも人々がより協力的であることを示す小から中程度の効果サイズ（d = 0.32）を見出しました。
協力における集団間の差別は、グループ外の軽視ではなく、グループ内の好意の結果であるという仮説を支持する証拠を見つけました。
— Balliet, Wu & De Dreu, Psychological Bulletin (2014)
その二文目をデザインの指示として読んでください。もしそのメカニズムが外部者に対する敵意であったなら、敵意を減少させる必要がありました — ゆっくりと、文化的に、困難に。なぜならそれは内部者に対する温かさであるから、レバーはまったく異なります：誰が内部者と見なされるかを変えれば、同じメカニズムがあなたのために働き始めます。それについては後で戻ってきます。
実際の企業内では、そのパターンがパイプラインに現れます。
ラボグループは一つのことですが、予算が付随するアイデア選定プロセスは別のものです。ReitzigとSorensonは2013年にStrategic Management Journalのためにボトムアップ戦略策定を研究し、最もコストがかかる場所、すなわちゲートでのバイアスを発見しました。
評価者は、自分と同じ部門や施設で働く個人が提出したアイデアに偏りがちであり、特にそれらが小規模または高い地位のサブユニットに属している場合に顕著です。
— Reitzig & Sorenson, Strategic Management Journal (2013)
10年後、シュヴァイスフルトと同僚たちは、大手産業メーカーの内部クラウドファンディングプログラムにおいて、第二の軸を発見しました：評価者は自分たちの同じ階層レベルの人々からのアイデアを過大評価します。そして、この症候群には、どちらの研究よりもずっと前からの正式な名前があります。カッツとアレンは、1982年にR&D ManagementでNot Invented Hereを、安定した構成のプロジェクトグループが自分たちの分野に関する知識の独占を持っていると信じる傾向として定義し、その結果、パフォーマンスを損なう外部のアイデアを拒絶することにつながると述べました。
彼らの論文は、チームが外部のアイデアを拒否する証拠として過剰に主張されることがよくあります。これは50のR&Dプロジェクトグループに関する相関的研究であり、その実際の発見は曲線です：パフォーマンスはグループの在籍期間が約1年半に達するまで上昇し、その後は横ばいになり、5年目には顕著に低下しました — これはグループ内および外部の情報源とのコミュニケーションの低下によって説明されます。知識の独占に関する考え方は論文の枠組みであり、証拠ではありません。（この用語自体は彼らよりも前から存在しており、1967年のMITの修士論文に登場します。）
今、シンプルなバージョンを購入するのを止めるべき2つの発見があります。
もしこの投稿がここで終わっていたら、すっきりしていて少し間違っていることになります。2つの査読済みの結果が予想されるストーリーに反しており、それを真剣に受け止めることで、実際に何をすべきかが変わります。
その最後の発見は、じっくり考える価値があるものであり、なぜならそれはほとんどの企業が最初に手を伸ばす介入に直接関係しているからです。もし人々が、制御されたテストでは見つからないバイアスを自信を持って予測するなら、ブラインド提出は、皆が信じているよりも小さな問題を解決している可能性があり、その結果、アイデアを評価可能にする文脈を失ってしまうかもしれません。また、これはこの全体のクラスターのパターンにも合致しています：メカニズムは実在し、人気のある効果サイズは膨らんでおり、修正はどのバイアスが最も可能性が高いかについての直感ではなく、証拠に基づいて選ばれなければなりません。
- ✗バイアスは時には逆の方向に働くこともある。 メノンとフェッファーは、Management Science（2003年）で、マネージャーが同じ内部の知識よりも外部の知識を高く評価することが頻繁にあることを発見しました。これは、内部のライバルから学ぶことには地位のコストが伴うためであり、また内部の知識は豊富であるため、より多くの scrutiny を受けるからです。自分のチームが前四半期に言ったことを教えてくれるコンサルタントは、よく文書化された現象であり、冗談ではありません。
- ✗そして、フィールド実験ではそのようなバイアスは全く見られなかった。 ダーハンダー、トーマス、ワリン、アングストローム（SMJ、2023）は、実際のアイデア評価の場面で提案者の身元をブラインドにし、他のユニットや場所からの提案者に対するバイアスはないことを発見した — これはオンラインでも再現された結果である。一方、参加者はそのようなバイアスがどれほど大きいかを過大評価していた。
その技術：イングループを大きくする
効果が敵意ではなくえこひいきであるため、証拠に基づく解決策は中立ではありません。それは再カテゴライズです — ガートナーと同僚の共通のingroupアイデンティティモデルで、二つのグループを一つの上位の「私たち」に統合することで、主に元の外部者の地位を高めることによって偏見を減少させます。これは、チアルディーニの統一原則が偶然ではなく意図的に展開されることを意味します。
- ✓評価の前に上位グループの名前を挙げてください。価値のデッキではなく。「私たちはこの決定に責任を持つ人々です」という表現は「プラットフォーム対プロダクト」に勝ります — そしてそれは会議の冒頭で一文のコストがかかります。
- ✓視点を取ることを偏見除去の手段として使用する。 ハンネンと同僚は565件のR&Dプロジェクト（Research Policy、2019年）にわたって対策をテストし、視点を取ることがNIHを抑制するための効果的な間接的手段であることを発見しました。評価者に提案チームのケースを評価する前に主張させることです。
- ✓ユニットとレベルを横断して評価パネルを混ぜる。 同じ部門や同じ階層レベルの文書化された社内バイアスは、態度の問題である前にパネル構成の問題である。
- ✓事前に書かれた基準に対してスコアを付ける。 アジェンダ設定と相互性を打破する同じ手法：基準が情報源が知られる前に存在する場合、出所は静かに作業をする余地が少なくなる。
- ✓各アイデアの出所を記録し、後で受け入れ率を監査してください。 バイアスの方向を仮定せず、自分の意思決定記録で測定してください。メノンとフェッファーを考慮すると、外部の人々よりも自分のチームを過小評価していることに気づくかもしれません。
より大きな私たち
イングループバイアスの誘惑は、それを人々から叱責されるべき性格の欠陥として扱うことです — 評価者にアイデアの出所について客観的であるよう求めることです。タジフェルの少年たちは客観的でした。彼らはただ、自分たちの側が優位に立つことを望んでいただけで、その側は十分間存在していただけでした。
そのため、効果が偏愛であり、敵意ではないという発見が、この文献の中で最も有用な文である。あなたは敵意と戦っているのではない。あなたは、境界が動く瞬間に喜んで側を変えるメカニズムと共に働いている — だから境界を動かし、統一が本来行うべき仕事をさせよう。
出典とさらなる参考文献
この投稿にあるすべての名前付きの情報源には、存在する場合はリンクが含まれています。いくつかの広く繰り返されている詳細は、一次資料に追跡できなかったため、意図的に省略されました — これには、タジフェルの元の研究の一般的に引用されるサンプル説明や、NIHの頻繁に引用される有病率の数字が含まれます。
- •タジフェル, H., ビリッグ, M. G., バンディ, R. P., & フラマン, C. (1971). 社会的カテゴリー化と集団間行動. ヨーロッパ社会心理学ジャーナル, 1(2), 149–178. — 最小限のグループパラダイム。これは主要な報告であることに注意してください; 1970年のサイエンティフィック・アメリカンの記事は、しばしばこれと混同される別の一般向けの説明です。
- •バリエット, D., ウー, J., & デ・ドレウ, C. K. W. (2014). 協力における内集団の好意: メタアナリシス. 心理学のBulletin, 140(6), 1556–1581. — d = 0.32; 軽蔑ではなく好意。
- •Reitzig, M., & Sorenson, O. (2013). ボトムアップ戦略策定の選択段階におけるバイアス. ストラテジック・マネジメント・ジャーナル, 34(7), 782–799. — 評価ゲートにおける同部門および同施設の favoritism.
- •Schweisfurth, T. G., Schöttl, C. P., Raasch, C., & Zaggl, M. A. (2023). 階層の影における分散型意思決定. 戦略経営ジャーナル, 44(7). — 評価者は自分の階層レベルからのアイデアを過大評価する。
- •Katz, R., & Allen, T. J. (1982). ここで発明されていない（NIH）症候群の調査。R&Dマネジメント, 12(1), 7–20. — 標準的な実証引用; 相関関係, 50のR&Dグループ, 在職期間–コミュニケーション–パフォーマンス曲線。
- •Menon, T., & Pfeffer, J. (2003). 内部知識と外部知識の評価：外部者を好む理由の説明。マネジメントサイエンス, 49(4), 497–513. — その逆転と、その理由。
- •Dahlander, L., Thomas, A., Wallin, M. W., & Ångström, R. C. (2023). 人によって盲目？アイデア評価からの実験的証拠。戦略経営ジャーナル, 44(10), 2443–2459. — ユニットや場所のバイアスは見つからず、参加者はそれを過大評価しました。
- •ハンネン, J., 他. (2019). 外部知識の吸収とオープンイノベーションにおける「ここで発明されていない症候群」の抑制. 研究政策, 48(9), 103822. — 565件のR&Dプロジェクト; 視点取得を間接的な対策として。
- •Gaertner, S. L., Mann, J., Murrell, A., & Dovidio, J. F. (1989). 集団間のバイアスを減少させる：再カテゴライズの利点。パーソナリティと社会心理学ジャーナル, 57(2), 239–249. — 共通のingroupアイデンティティモデル。
- •Antons, D., & Piller, F. T. (2015). 'Not Invented Here'のブラックボックスを開く。経営学アカデミーの視点、29(2)、193–217。 — NIHは性格の欠陥ではなく、態度に基づくバイアスとして。