コミットメントのエスカレーション: なぜチームは失敗しているプロジェクトに資金を提供し続けるのか

同じ失敗した部門、同じ数字、全く異なる二つの答え

このケースはA&Sファイナンシャルと呼ばれました。アダムズ＆スミス社は衰退中のテクノロジー企業で、10年間の売上と利益が記載されており、1つの仕事があります：あなたは財務副社長で、消費者製品部門と産業製品部門の間で1000万ドルのR&D資金を配分します。5年後 — ケースの時間では、部屋の中で数分 — 2つ目の決定：資本準備金からさらに2000万ドル。

バリー・スタウは、イリノイ大学の240人の学部生を対象に、2対2のデザインで実施し、1976年にKnee-deep in the Big MuddyとしてOrganizational Behavior and Human Performanceに発表しました。参加者の半分は自分自身で両方の配分を行い、もう半分は前任者が最初の配分を行ったと告げられました。選ばれた配分は、独立して改善するか、悪化するかのいずれかでした。

四つのグループのうち三つは理性的に行動し、苦しんでいるのを見た部門に約九百万を配分した。四つ目のグループ — その部門を自分たちで選び、そして失敗するのを見た人々 — は平均して$13.07百万を配分した。この相互作用は有意であった (F(1,235) = 5.56, p < .019)、そしてそれが全てのポイントである。悪いニュースだけでは、悪いものに良いお金を投じることは生まれなかった。自分自身の決定に関する悪いニュースがそうさせた。

小さな「はい」が大きな「はい」を買う

このメカニズムには、よく文書化された小さな兄弟があります。1966年、ジョナサン・フリードマンとスコット・フレーザーは、圧力なしのコンプライアンス：フット・イン・ザ・ドア技法をパーソナリティと社会心理学のジャーナルに発表しました。彼らの第二の実験では、研究者たちはカリフォルニアの住宅所有者に些細なことをお願いしました — 請願書に署名するか、安全運転に関する小さな看板を掲示することです。2週間後、別の人物が同じ世帯に対して、前庭に大きく、わざと醜い「注意して運転してください」という看板を設置するように頼みました。

対照群は一度だけ尋ねられ、16.7パーセントが同意しました。以前に小さな同じ問題のリクエストを受け入れた世帯は76パーセントが同意しました。著者自身のパターンの要約では：

対照群の20%未満が自分の芝生に大きな看板を置くことに同意したのに対し、実験群の55%以上が同意し、45%以上がいかなる実験条件においても最低限の遵守度となった。
— フリードマン & フレーザー, パーソナリティと社会心理学ジャーナル (1966)

実験室でないときの見た目

最も文書化された組織の事例は、万博です。ジェフリー・ロスとバリー・スタウは、1986年にバンクーバーで開催されたエキスポ86を研究し、1986年にAdministrative Science Quarterlyにエスカレーションのプロトタイプとして発表しました。予想された損失は徐々に増加するのではなく、倍増しましたが、それでもコミットメントは維持されました。

1978年の600万ドルの赤字予測から1985年の3億ドル以上の赤字予測へと急速に増加する中、州政府はエキスポを開催する計画に揺るぎない姿勢を保ち続けた。
— ロス＆スタウ、行政科学四半期（1986）

五十倍悪化しても、まだ続いている。それは愚かさではなく、愚かさとして読むことが、組織がそれを繰り返し生み出し続ける理由である。その道の各個別の決定には、正当化できる理由が付随していた — そしてそれぞれは、前の決定をすでに公に支持していた人々によって行われていた。

しかし、これは単なる埋没費用の誤謬ではありませんか？

これは真剣に受け止める価値のある異議です。なぜなら、二つは常に同義語として使われていますが、そうではないからです。スタウは1981年にAcademy of Management Reviewで自ら線を引きました：

前述の事例の顕著な特徴は、一連の決定が孤立した選択ではなく、行動のコースに関連していることです。
— バリー・M・スタウ、経営学レビュー（1981）

埋没費用は単一の意思決定の誤りであり、回収できないお金を数えることです。エスカレーションは、埋没費用が自己正当化、エゴの脅威、エージェンシー問題、グループの結束などのいくつかの要因の一つとして機能する、意思決定の連続にわたる組織的なパターンです。そして、その区別を支持する証拠は不快な形で示されています。2012年のSleesman、Conlon、McNamara、Milesによるメタ分析は、Academy of Management Journalに掲載され、917件の論文から抽出された166の独立したサンプルを対象にしており、個人的責任（ρ = .258）と埋没費用（ρ = .243）が大きさにおいて比較可能であることを発見しました — 著者たちは、埋没費用の重要性が予想よりも低いことに注意を払いました。

その技術：決定をその著者から分離する

これらの問題は、人々に自分の記録についてもっと客観的になるように言うことで解決されるわけではありません。記録が裁かれないようにレビューを整えることで解決されます。

• ✓お金が動く前に出口基準を書いてください。「Y日までにXが達成されなければ停止する」というのは、誰も結果を所有していないときには合意するのが簡単ですが、誰かが所有するようになると合意するのはほぼ不可能です。これは利用可能な中で最も高いレバレッジのある動きです。
• ✓ケースを見直し、チャンピオンを見ないでください。 元の論点ツリーを再読してください — 主張、証拠、仮定 — そして、それが初めて見る人によって今日承認されるかどうかを尋ねてください。意思決定記録は、それを文書レビューにし、パーソナリティコンテストではなくします。
• ✓継続または終了のケースを提示する人を交代させます。 プロジェクトの所有者がそのレビューを構成する場合、スタウが孤立させたインタラクションは、設計によってあなたのプロセスに組み込まれています。
• ✓機会費用を可視化する。 メタ分析は、予期される後悔、明示的な機会費用情報、新しい情報を積極的に取得することなど、段階的に減少する条件を特定しています。「今四半期の予算で他に何が買えるか？」は修辞ではなく、文書化されたレバーです。
• ✓記録上の地位から人を分ける。 評価 人ではなく議論 ということは、チャンピオンが自分の判断を譲らずに主張を譲ることができることを意味します — これは実際に譲歩のエスカレーションを妨げるものです。

膝まで浸かっていて、水位が上昇しています

スタウは、部隊を川の奥深くに進ませるキャプテンについてのピーター・シーガーの歌からタイトルを取った。彼は進むように insist している。このイメージは、キャプテンが愚かではないからこそ良い。彼はこれが正しい道だと声に出して言っており、他の人々が見ていて、引き返すことは最初の発表が間違っていたことを意味する。

あなたの組織は再び失敗しているプロジェクトに資金を提供することになります。問題は、その決定がケースを読む部屋によって行われるのか、それともその部屋の誰が署名したかの記憶によって行われるのかということです。なぜなら、スタウのデータでは、同じ数字が何も変わらないのに全く異なる二つの答えを生み出したからです。

出典とさらなる参考文献

この投稿にあるすべての名前付きソースと、リンクが存在する場合はそのリンク。

• •フリードマン, J. L., & フレーザー, S. C. (1966). 圧力なしの従順: フット・イン・ザ・ドア技法. パーソナリティと社会心理学ジャーナル, 4(2), 195–202. — 小さな要求から始める効果; 上記の芝生看板実験。
• •Staw, B. M. (1976). ビッグマディの膝まで: 選択した行動コースへのエスカレーティングコミットメントの研究。組織行動と人間のパフォーマンス, 16, 27–44. — A&Sファイナンシャル実験、240人の参加者、そして結果による責任の相互作用。
• •Staw, B. M. (1981). 行動のコースへのコミットメントのエスカレーション. 経営学レビュー, 6(4), 577–587. — 構造による定義: 一連の決定、孤立した選択ではない。
• •ロス, J., & スタウ, B. M. (1986). エキスポ86: エスカレーションプロトタイプ. 行政科学四半期, 31(2), 274–297. — 上記の引用された予測損失軌道。
• •Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). ビッグマディを掃除する：コミットメントのエスカレーションの決定要因に関するメタ分析レビュー。経営学ジャーナル, 55(3), 541–562. — 166の独立したサンプル；個人的責任と埋没コストが同等の要因として。
• •ロス, J.、& スタウ, B. M. (1993). 組織のエスカレーションと退出: ショーハム原子力発電所からの教訓. 経営学ジャーナル, 36(4), 701–732. — 他の代表的な縦断的事例; 完全性のために引用されており、その図は再現されていません。