बेजोस द्वारा भेजा गया मेमो एक शो के बारे में जिसमें उन्होंने विश्वास नहीं किया

2016 में अमेज़न के शेयरधारकों के लिए अपने पत्र में, जेफ बेजोस ने एक कहानी सुनाई जिसमें एक शो था जिसे वह बनाना नहीं चाहते थे। अमेज़न स्टूडियोज ने उसे एक मूल उत्पादन पेश किया जिसमें उसे वास्तव में संदेह था। उसके पास इसे एक वाक्य से खत्म करने का अधिकार था। इसके बजाय, उसने जवाब में लिखा:

मैं असहमत हूं और प्रतिबद्ध हूं और आशा करता हूं कि यह हमारे द्वारा बनाई गई सबसे अधिक देखी जाने वाली चीज़ बन जाए।

उस वाक्य की संरचना को देखें। असहमति स्पष्ट रूप से, लिखित रूप में, रिकॉर्ड पर व्यक्त की गई है। प्रतिबद्धता पूरी है—"ठीक है, अपनी तरह से करो" नहीं, बल्कि परियोजना की सफलता के लिए एक सक्रिय आशा। बेजोस उदार नहीं हो रहे थे। वह एक प्रोटोकॉल का पालन कर रहे थे।

अधिकांश संगठनों में इनमें से कोई भी नहीं होता। असहमति निजी रहती है, प्रतिबद्धता आंशिक रहती है, और नेता वरिष्ठता को सही होने के साथ भ्रमित करते हैं। जो संगठन लगातार बेहतर प्रदर्शन करते हैं—मैकिन्से, ब्रिजवाटर, और अमेज़न किसी भी ऐसी सूची में शीर्ष पर होते हैं—उन्होंने ऐसे सिस्टम बनाए हैं जो जानबूझकर इस भ्रम को उनके निर्णयों को संक्रमित करने से रोकते हैं। आपकी अगली नेतृत्व बैठक से पहले, यह देखना सार्थक है कि यह कैसे होता है।

असहमति स्पेक्ट्रम

असहमति एक स्पेक्ट्रम पर होती है, जो पूरी तरह से टालने से लेकर पूरी तरह से अराजकता तक फैली होती है, जिसमें एक उत्पादक क्षेत्र होता है जिसे अधिकांश संगठन या तो पूरी तरह से छोड़ देते हैं या आकस्मिक रूप से पार कर जाते हैं।

उत्पादक क्षेत्र कोई व्यक्तित्व विशेषता नहीं है—यह एक संरचनात्मक स्थिति है। संगठन इसे असहमत लोगों को नियुक्त करके नहीं, बल्कि ऐसे सिस्टम बनाकर प्राप्त करते हैं जो साक्ष्य आधारित आपत्ति को सामान्य, सुरक्षित और आवश्यक बनाते हैं।

मैकिंजी "विपरीत राय रखने की बाध्यता"

मैकिन्सी के असहमति के प्रति दृष्टिकोण असामान्य है क्योंकि इसे स्पष्ट रूप से एक दायित्व के रूप में प्रस्तुत किया गया है, न कि अनुमति के रूप में। इस मानक का श्रेय फर्म के आर्किटेक्ट मार्विन बावर को दिया जाता है, जिन्होंने हर सलाहकार—जिसमें सबसे जूनियर व्यक्ति भी शामिल है—को यह अधिकार और कर्तव्य दिया कि जब वे किसी सिफारिश या विश्लेषण को गलत मानते हैं, तो वे अपनी बात कहें। एक महत्वपूर्ण आपत्ति के बारे में चुप रहना एक पेशेवर विफलता के रूप में माना जाता है, न कि एक तटस्थ कार्य के रूप में।

दो चीजें हैं जो मानक को व्यावहारिक रूप से काम करती हैं। पहली, इसमें कोई वरिष्ठता का अपवाद नहीं है: एक जूनियर विश्लेषक के पास एक साथी की सिफारिश में खामी को उजागर करने की वही जिम्मेदारी है जो साथी के पास एक ग्राहक की रणनीति में खामी को उजागर करने की है—और जूनियर्स अक्सर डेटा के करीब होते हैं। दूसरी, संस्कृति अपेक्षा करती है कि आपत्तियों के साथ तर्क प्रस्तुत किया जाए। "मुझे नहीं लगता कि यह काम करेगा" एक भावना है; एक प्रतिवाद विश्लेषण एक योगदान है। फर्म ने "विरोध करने की जिम्मेदारी" शीर्षक के तहत मानक का अपना खाता प्रकाशित किया है, और यह बोवर के बाद से हर मैकिन्से संस्कृति विवरण का एक मुख्य हिस्सा है।

गहरा बिंदु वह है जो अधिकांश अनुकरणकर्ता चूक जाते हैं: दायित्व सामाजिक डिफ़ॉल्ट को उलट देता है। अधिकांश कंपनियों में, बोलने का जोखिम होता है। मैकिन्से में, चुप रहना जोखिम है।

ब्रिजवाटर की कट्टर पारदर्शिता: पूरा सिस्टम

ब्रिजवाटर एसोसिएट्स—जो अभी भी दुनिया का सबसे बड़ा हेज फंड है, लगभग 125 बिलियन डॉलर का प्रबंधन करता है—व्यापार में सबसे अधिक इंजीनियर की गई असहमति संस्कृति है। इसे अक्सर चरम के रूप में वर्णित किया जाता है, और पारंपरिक मानकों से यह ऐसा है। लेकिन इसके तंत्र कुछ महत्वपूर्ण प्रकट करते हैं: यह अनियंत्रित टकराव की संस्कृति नहीं है। यह प्रणालीबद्ध साक्ष्य की संस्कृति है।

एक विश्वसनीयता-भारित विचार मेरिटोक्रेसी निर्णय लेने के लिए सबसे अच्छा प्रणाली है।

सिस्टम का प्रभाव असहमति को निरपेक्ष बनाना है। जब आपकी आपत्ति को वास्तविक समय में आंका जाता है और आपका विश्वसनीयता स्कोर आपके ट्रैक रिकॉर्ड को दर्शाता है, तो वे सामाजिक गतिशीलताएँ जो सामान्यतः असहमति को दबाती हैं—प्राधिकरण के प्रति सम्मान, कठिन समझे जाने का डर—अपनी शक्ति खो देती हैं। उचित चेतावनी: ब्रिजवाटर पर रिपोर्टिंग ने सवाल उठाया है कि मेरिटोक्रसी अपने स्वयं के वर्णन के अनुसार कितनी सही है। लेकिन फिर भी, यह डिज़ाइन सिद्धांत कायम है: तर्क अपने गुणों पर प्रतिस्पर्धा करता है क्योंकि सिस्टम बार-बार यह पुष्टि करता है कि गुण ही वह हैं जो संस्थान मूल्यवान मानता है।

अमेज़न की संरचित असहमति आर्किटेक्चर

अमेज़न का योगदान सबसे अधिक संचालनात्मक रूप से ठोस है: दो अलग-अलग समस्याएँ, दो अलग-अलग तंत्र, दोनों लागू किए गए।

6-पृष्ठीय दस्तावेज़ बैठक शुरू होने से पहले HiPPO गतिशीलता को समाप्त कर देता है। प्रमुख निर्णयों के लिए बैठकें लिखित कथा के 30 मिनट तक के मौन पठन के साथ शुरू होती हैं—कोई स्लाइड नहीं। CEO उसी दस्तावेज़ को पढ़ता है जो कमरे में सबसे जूनियर व्यक्ति पढ़ रहा है, एक साथ। जब चर्चा शुरू होती है, तो सभी ने समान जानकारी को संसाधित किया होता है बिना किसी वरिष्ठ नेता के उद्घाटन ढांचे के एंकरिंग प्रभाव के। बेजोस ने इस मेमो प्रथा को अमेज़न द्वारा किए गए सबसे स्मार्ट कामों में से एक कहा है। (कैसे 6-पृष्ठीय दस्तावेज़ बेजोस के व्यापक निर्णय प्रणाली में फिट बैठता है, इसके लिए देखें उनका तीन-निर्णय-प्रति-दिन का दर्शन।)

"असहमत और प्रतिबद्ध" निर्णय के बाद की विफलता मोड को संबोधित करता है। अधिकांश संगठन कम से कम जानते हैं कि उन्हें पूर्व-निर्णय असहमति को हल करना चाहिए। लगभग किसी के पास यह स्पष्ट मानदंड नहीं है कि निर्णय के बाद क्या होता है, जब असहमत लोग अभी भी असहमत होते हैं। अमेज़न का सिद्धांत स्पष्ट है: आप पूरी तरह से कार्यान्वित करते हैं, जैसे कि निर्णय आपका हो। और इसमें केवल इसलिए अखंडता है क्योंकि पहले आधे—निर्णय से पहले की पूरी, स्पष्ट असहमति—की वास्तव में आवश्यकता होती है, केवल अनुमति नहीं।

सामान्य प्रोटोकॉल: तीनों में क्या समान है

विभिन्न उद्योगों, संस्कृतियों और तंत्रों के बावजूद, मैकिन्से, ब्रिजवाटर और अमेज़न उन पांच संरचनात्मक तत्वों पर एकमत होते हैं जो संस्थागत स्तर पर उत्पादक असहमति को परिभाषित करते हैं। यह वही डिज़ाइन लॉजिक है जो स्टीव जॉब्स ने पिक्सर के बोर्ड पर लागू किया—विरोध के लिए परिस्थितियों का निर्माण करना, न कि व्यवहार की मांग करना:

शोध वास्तव में क्या दिखाता है

प्रोटोकॉल केवल कॉर्पोरेट किंवदंती नहीं है—इसके घटकों का एक अनुभवजन्य आधार है:

क्या इससे सब कुछ धीमा नहीं होगा?

संरचित असहमति के खिलाफ मानक आपत्ति गति है: यदि हर निर्णय को दस्तावेजीकृत आपत्तियों, एक शैतान के वकील की डिलीवरी, और एक पूर्व-मृत्यु से गुजरना है, तो क्या संगठन रुक नहीं जाएगा?

बेजोस का उत्तर उसी 2016 के पत्र में है कि प्रोटोकॉल दूसरी दिशा में चलता है। "असहमत और प्रतिबद्ध" का संदर्भ एक अनुभाग है जिसका शीर्षक वास्तव में उच्च-गति निर्णय लेना है:

वाक्यांश 'असहमत और प्रतिबद्ध' का उपयोग करें। यह वाक्यांश बहुत सारा समय बचाएगा। यदि आपको किसी विशेष दिशा पर विश्वास है, भले ही सहमति न हो, तो यह कहना सहायक होता है, 'देखो, मुझे पता है कि हम इस पर असहमत हैं लेकिन क्या आप इस पर मेरे साथ जोखिम उठाएंगे? असहमत और प्रतिबद्ध?'

संरचना वह है जो आपको बहस करना बंद करने की अनुमति देती है। जब असहमति को दर्ज करने के लिए एक औपचारिक स्थान होता है, तो इसे गलियों में फिर से बहस करने की आवश्यकता नहीं होती; जब निर्णय अधिकार स्पष्ट होते हैं (तत्व 04), तो किसी को भी आगे बढ़ने के लिए सर्वसम्मति जीतने की आवश्यकता नहीं होती; और जब उलटने योग्य निर्णयों को अपरिवर्तनीय निर्णयों से अलग तरीके से व्यवहार किया जाता है, तो अधिकांश कॉल को कभी भी पूर्ण तंत्र की आवश्यकता नहीं होती। धीमी संगठनों में असहमति का कोई आउटलेट नहीं होता—इसलिए यह हर बैठक में रिसता है, हमेशा के लिए।

आपकी असहमति प्रोटोकॉल को लागू करना: 5 चरण

आपको अपनी सभी बैठकों को रिकॉर्ड करने या विश्वसनीयता स्कोरिंग लागू करने की आवश्यकता नहीं है ताकि मुख्य मूल्य को कैप्चर किया जा सके। निम्नलिखित पांच चरणों को आपकी अगली बैठक में लागू किया जा सकता है और एक तिमाही के भीतर संगठन-व्यापी लागू किया जा सकता है:

व्यापक स्तर पर असहमति को संरचना देना

अधिकांश संगठनों में सीमित कारक असहमत होने की इच्छा नहीं है—यह असहमति को उपयोगी रूप में कैद करने के लिए बुनियादी ढांचा है। बैठकों में मौखिक आपत्तियाँ 48 घंटों के भीतर संस्थागत स्मृति से गायब हो जाती हैं। लिखित ज्ञापन मदद करते हैं, लेकिन वे ऐसा घर्षण उत्पन्न करते हैं जो यह कम करता है कि आपत्तियाँ कितनी बार सामने आती हैं।

Argumentree इस समस्या के लिए बिल्कुल बनाया गया था: तर्क वृक्ष अवसंरचना जो हर आपत्ति, हर समर्थन तर्क, और हर प्रतिवाद को एक संरचित, खोजने योग्य, ऑडिट करने योग्य रूप में कैद करती है। जब आपकी टीम एक रणनीतिक निर्णय पर बहस करती है, तो तर्क का वृक्ष संरक्षित रहता है—केवल निष्कर्ष नहीं। छह महीने बाद, आप न केवल यह देख सकते हैं कि क्या निर्णय लिया गया, बल्कि यह भी कि क्यों, और किन विकल्पों को किन आधारों पर अस्वीकृत किया गया।

यह वह संस्थागत स्मृति है जिसे मैकिन्से संलग्नक दस्तावेजों के माध्यम से, ब्रिजवाटर रिकॉर्डिंग के माध्यम से, और अमेज़न 6-पेजर के माध्यम से बनाता है—एक ऐसे प्रारूप में स्वचालित किया गया है जो निरंतर उपयोग के लिए डिज़ाइन किया गया है, केवल अभिलेखीय पुनर्प्राप्ति के लिए नहीं।

वास्तविक पैटर्न

ब्रांडिंग को हटा दें—विरोध की बाध्यता, कट्टरपंथी पारदर्शिता, असहमत होना और प्रतिबद्धता—और तीन संस्कृतियाँ एक ही खेल खेल रही हैं: निर्णय से पहले असहमति को अनिवार्य बनाना, इसके बाद प्रतिबद्धता को अनिवार्य बनाना, और बीच में सब कुछ लिख लेना।

इनमें से किसी भी चीज़ के लिए हेज फंड का बजट या एक परामर्श फर्म की प्रतिभा की आवश्यकता नहीं है। यह तय करने की आवश्यकता है कि सहमति आपके बैठकों का लक्ष्य नहीं है—बेहतर निर्णय हैं। असहमति कभी समस्या नहीं थी। संरचना की कमी थी।